Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

Стандарты для современных проектов

Александр Товб , CPM IPMA, Компания ИКТ

Международные и национальные стандарты в области управления и профессиональной компетентности менеджеров проектов.

Что можно и нужно стандартизировать в Project Management, а что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему?

В статье сравниваются различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов PM, используемые в международных и национальных стандартах, рассказывается об унификации управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации. Рассматриваются международные и национальные стандарты по PM, корпоративные стандарты, обрисовываются области применимости стандартов.

В основу статьи положены материалы доклада авторов на 2-й Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем» [1].

• IPMA - International Project Management Association
• PMI - Project Management Institute (США)
• AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия)
• APM - Association for Project Managers (Великобритания)
• СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия)
• ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
• GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
• ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA
• NCB - National Competence Baseline
• PM BoK - Body of Knowledge on Project Management
• PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)

Базовые понятия

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга , лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: «Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них». Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов, не предполагая наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. В последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных причин и с учетом особых требований к корректности используемой терминологии в рамках рассматриваемой темы (стандарты!), а также во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов, авторы в данной статье пользуются англоязычным термином Project Management (PM).

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Скажем, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках «менеджерской», или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) — определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

В таблице 1 приведены некоторые определения, используемые в документах, носящих нормативный характер или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества [2].

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology — Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology — Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle Processes (2000) и др.

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты PM.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются Британские стандарты по PM. Их ретроспектива помогает понять подходы к построению и развитию национальной системы стандартов по PM.

Первые национальные стандарты по PM появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (в нашей стране известны как методы сетевого планирования и управления). Первые три стандарта, введенные в 1981 году, были посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, стали частями 2, 3 и 4, а последний (1984) — частью 1. Таким образом стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в области менеджмента проектов, появились существенно раньше, чем изначально рассматривавшийся в качестве основного стандарт, определяющий процедуры PM. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, появился лишь в 1987 году. Подобная последовательность введения первых Британских стандартов по PM соответствовала степени проработки различных аспектов PM в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» Британских стандартов по PM была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по PM. На рис. 1 показаны связи, определяющие отношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками — отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов PM, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств PM.

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде.

На Рисунке 2 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются стандартами и/или квалификационными требованиями.

Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового. В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI (США) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора — наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, при главенстве системного подхода — модель AIPM, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA, APM, GPM и др.

IPMA ежегодно издает специальный сборник [3], в котором информирует о состоянии вопроса по сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и проч.

Своды знаний

Требования к знаниям определяются так называемыми «Сводами знаний» (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.

В Таблице 3 приведены Своды знаний ряда национальных ассоциаций и институтов, используемые при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний

International Competence Baseline (ICB) — официальный международный Свод знаний в области PM, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран-членов IPMA он является основой для разработки национальных Сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные Своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB определяет области квалификации и компетентности в PM, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 [4].

Национальные Своды знаний

ICB служит основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний в странах, которые входят в IPMA. Национальные Своды знаний и процедуры сертификации имеются и в ряде стран, не являющихся членами IPMA, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как «Глоссарий терминов и сокращений» в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания — 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и потому искренне считают его «де-факто» международным.

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, «... ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты по управлению проектами для многих предприятий приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных стандартов (стандарты, определяющие процессы PM, и стандарты, определяющие квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов PM только одного типа стандартов не может привести к успеху из-за неизбежного конфликта между средствами PM и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Так, «технократический» подход (то есть упор на процессы и методы PM) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала — и без использования соответствующих квалификационных стандартов — может привести к тому, что реальный уровень компетентности менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами [5, 6] пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и, в основном, сочетают элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного PM можно с достаточной точностью определить области применимости разного вида стандартов [7]. Так, для различных компонентов содержания современного PM можно использовать стандарты, приведенные в Таблице 4

Вместе с тем, границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и, соответственно, увеличивая стоимость проекта, но при этом не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако, если команда хорошо подготовлена и интегрирована в контекст проекта, то использование интерфейсов в проекте и инструментов, определяемых посредством стандартов, норм и регламентов, становится просто одним из проявлений ее высокого профессионализма.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [8].

В области PM следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания PM. Это связано с различием подходов к структуризации деятельности и моделей PM, используемых на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.

Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.

Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.

IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.

EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.

Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". М., 2002. С. 42-47.

Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия."Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.

Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение