Главная  Продукты и услуги  Консалтинг  Дополнительные материалы по теме

Зачем менеджеры пригашают консультантов?

Консультант по управлению — внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией.

Заказчик — лицо, ответственное за постановку задачи консультантам в организации, принимающее решение в отношении приглашения консультантов и финансирующее их деятельность.

Следуя логике упрощения, приведем определения двух полярных типов консультанта по управлению.

Экспертный консультант — собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др.), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик — четкий ответ эксперта на поставленный вопрос.

Процессный консультант — является специалистом в области организации работ, решающих проблему заказчика (клиента) с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) — совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем.

Не вдаваясь в обсуждение достоинств и недостатков каждого типа, скажем, что на практике встречаются в основном смешанные типы. Весь вопрос в «соотношении долей» экспертного и процессного консультанта, которые» обсуждать вне контекста поставленной Заказчиком задачи некорректно. В зависимости от задачи, поставленной Заказчиком, даже один и тот же консультант часто выступает в разных ролях, подбирая требуемое соотношение «процессности» и «экспертности».

В России, где новая культура управления только складывается, а старая — отмирает (не вдаваясь в определение понятия «старой культуры»), а институт частной собственности бурно устанавливается уже десятилетие, можно очень грубо разбить потенциальных Менеджеров-Заказчиков следующим образом:

• по форме собственности — Государственная и Частная собственность (в юридической трактовке, хотя, конечно, важнее эта разница по «духу» и в принципах управления предприятием);
• по типу управляющих предприятием — Менеджеры-наемники и Собственники.

Типы Заказчиков можно получить на основе взаимного пересечения выше приведенных пар. Возможны все варианты пересечений, за исключением, наверное, наличия «Собственника государственной собственности», поскольку в роли такового выступает государственное учреждение в лице чиновника, который скорее является «Управляющим государственной собственности».

Итак, у нас получилось три типа. которые мы обозначим соответствующими заглавными буквами:

• ГУ — «Управляющий Государственного предприятия» (и по статусу, и по духу);
• ЧС — «Частный собственник»;
• НУ — «Наемный Управляющий в частном бизнесе».

Обсуждение разницы в деловом поведении полученных типов Заказчиков оставим на суд читателя и рассмотрим сразу возможные мотивы приглашения консультантов.

Сразу разделим возможные мотивы приглашения консультантов по управлению на два разных класса — первоначальные мотивы и мотивы, проявляющиеся в ходе консультационного проекта.

Не ставя целью привести полный перечень возможных первоначальных мотивов, приведу некоторые характерные примеры ^[1].

Поскольку мотивы — сущность глубоко личная и привязанная к ситуации, ниже приведены не обобщения, а «частные случаи»:

1. Самоутверждение перед кем-либо или перед собой;

2. Желание подтвердить собственные гипотезы или важнейшие решения;

3. Ощущение необходимости «взгляда со стороны»;

4. Ощущение собственного непрофессионализма в управлении, желание обучаться;

5. Отсутствие квалифицированных кадров для нового проекта;

6. Устранение симптомов беспокойства или отдельных давно нерешенных проблем;

7. Поиск виноватого в организации «чужими руками»;

8. Перекладывание ответственности на «третьих» лиц для публичного оправдания уже принятых самостоятельно (кулуарно) решений.

Первоначальные мотивы Заказчика могут изменяться в процессе консультирования. Мотивы Заказчика являются важнейшей составляющей работы консультанта, поскольку именно они определяют и формируют ожидаемые результаты консультационного проекта. Поэтому первоначальные и измененные мотивы обязательно выявляются консультантом в процессе консультирования или предпроектных работ.

Если упростить этот вопрос, то все дело в одном ключевом решении Заказчика, которое мы назовем «критической точкой выбора».

Критическая точка выбора с точки зрения консультанта проявляется на следующем ключевом вопросе взаимодействия с клиентом — готов ли Заказчик изменять свои собственные представления на существующие проблемы?

Иными словами: Менеджер, который не может изменить собственные представления о проблемах своей организации, не может изменить условия, создающие эти проблемы.

Отсюда вытекают разные условия и способы работы с консультантом по управлению:

• либо мы работаем над проблемами = следствиями, и «лечим» их в строгом соответствии с первоначальной постановкой задачи Заказчиком (устраняем видимые симптомы),
• либо мы настроены на системное решение проблем организации и ищем пути изменения условий — первопричин, создающих эти проблемы, и корректируем первоначальную постановку задачи.

Представим возможные цели и результаты совместной работы Заказчика с консультантом, основываясь на полученных выше двух толкованиях способов работы Заказчика с консультантом.

Устранение проблем — эффективно применяется в случаях экстренно необходимых решений и действий, приносит быстрые плоды. Однако, в долгосрочной перспективе полученные результаты могут сказаться отрицательно. Ключевые слова — оперативность, локальные изменения, однозначная и четкая рекомендация, технологичность.

Системное решение — необходимо при ориентации Заказчика на долгосрочный результат и на глубинные, стратегические изменения. Системные решения, как правило, затрагивают и вовлекают в процессы перемен весь персонал организации и требуют от Заказчика приобретения особого навыка управления изменениями. Ключевые слова — системность и целостность, долгосрочные и глобальные изменения, управление альтернативами, обучение и развитие человеческих ресурсов.

Следующие три сценария (сочетания рассмотренных выше понятий) организации консультационного содействия Заказчику являются наиболее типичными:

1. Экспертный Консультант

• Наемный управляющий — Устранение Проблем.
• Пример: построить систему мотивирования персонала отдела сбыта или произвести оценку методики учета затрат производства по переделам.

2. Экспертный Консультант

• Управляющий Государственного предприятия — Устранение Проблем.
• Пример: разработать концепцию реформирования отрасли или маркетинг-план на следующий год.

3. Процессный консультант

• Частный Собственник — Системное решение.
• Пример: Разработать стратегию развития или провести реорганизацию предприятия.

Настоящие три сценария были выделены на основе опыта и анализа конкретных первоначальных мотивов Заказчиков, времени обращения (жизненного цикла организации клиента) и общего состояния рынка консультационных услуг в России вообще.

Понятно, что такая позиция больше располагает к дискуссии (отстаиванию некой позиции), а не к диалогу (обмену мнениями). Остается попросить читателя не судить строго и увидеть в этом лишь ограниченную (в силу объемности) точку зрения, открытую для развития и обсуждения.

^[1] По сути своей, первоначальные мотивы приглашения консультантов представляют собой (или очень похожи на) устоявшиеся поведенческие реакции менеджеров на стресс и «плохие новости», более полная классификация которых часто встречается в литературе (например, «The ABC of Action Learning» R.W. Revans 1978).

См. также

• Библиотека избранных статей по менеджменту

Задайте вопрос нашему менеджеру Если у Вас есть вопросы по прочитанному материалу, задайте их нашему менеджеру заполнив форму: Ваше имя: Город: Компания: E-Mail: Вопрос: Введите код на рисунке: (Это необходимо для предотвращения автоматических регистраций)

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение