Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Координаты и стратегия постановки менеджмента знаний

Дмитрий Кудрявцев, БИГ-СПб

Управление знаниями охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. На самом верхнем уровне управление знаниями можно рассматривать как «комбинацию технологических и социальных действий» (Earl’s model, 1994), которая соответствует также представлению УЗ, предложенному Татьяной Гавриловой.

«Управление знаниями  можно рассматривать и как новое направление в менеджменте и как направление в информатике для поддержки процессов создания, распространения, обработки и использования знаний внутри предприятия (Рис.1).»¹

Более детальное представление УЗ может быть основано на модели, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты УЗ: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ), см. рис.2 ²

Можно выделить 2 аспекта этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять УЗ должна прежде всего понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов УЗ, распределение ролей и обязанностей.

Второй аспект инфраструктуры знаний – знание источников знаний или наличие мета-знания – определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.

Компании занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства – только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Современные сферы применения ИТ можно разделить на три уровня: Computation – выполнение вычислений; Communication – это, прежде всего, Сеть и все, что с ней связано; Cognition — еще только зарождающийся уровень, ориентированный на поддержку мыслительной, интеллектуальной деятельности.³

В число основных технологий, поддерживающих КМ, входят:

По отношению к базам знаний, которые являются центральной частью (см. рис. 3), технологии можно разделить на входные и выходные. Сгруппированные по принципу «кто с кем взаимодействует», эти технологии, а также более традиционные современные технологии передачи информации и знаний приведены в Таблице 1.

Представленные компоненты УЗ формируют концептуальную структуру УЗ, которая позволяет создать модель для оценки способностей компании в области УЗ. Оценка текущего состояния УЗ позволяет определить основные аспекты, требующие улучшения и правильно распределить усилия при выборе инициатив развития УЗ. Оценка состояния УЗ проводится по различным направлениям, выбор которых и определяет модель зрелости УЗ. Зрелость подразумевает уровень эффективности УЗ, поэтому качество модели зрелости определяется связью между повышением зрелости и ростом эффективности УЗ, то есть если при возрастании зрелости по выбранной модели эффективность УЗ растет, то модель выбрана правильно.

Консультационная компания KPMG использует для оценки зрелости программу “Knowledge Journey”, модель которой отражена в таблице:

В зависимости от выполнения мероприятий, представленных во втором столбце, компаниям присваивается определенный уровень зрелости.

1. Стадия 1 – Хаотично-связанная со знаниями компания: 3 и менее мероприятий.
2. Стадия 2 – Осведомленная о знаниях компания: 4 и более мероприятий, выбранных, как минимум, из 2-х направлений
3. Стадия 3 – Сфокусированная на знаниях компания: 6 и более мероприятий, выбранных, как минимум, из 3 направлений
4. Стадия 4 – Управляющая знаниями компания: более 2 мероприятий из в каждом направлении
5. Стадия 5 – Полностью сконцентрированная на знаниях компания: Все.

На основе исследовании 2000 года, которое охватывало более 400 компаний США и Европы, KPMG получила следующие результаты: «43% компаний находятся на Стадии 1, 32% на Стадиях 2 или 3, около 10% на 4 и 5 стадиях (только 1% находится на более высокой ступени развития). Это может объясняться дисбалансом стратегий УЗ либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией сконцентрированной на знаниях, необходимо развиваться по всем направлениям».⁴

Специалисты компании PricewaterhouseCoopers также используют при внедрении проектов по УЗ оценку состояния предприятия , но используют свою модель зрелости УЗ.

«УЗ должно начинаться на стратегическом уровне и быть непосредственно связано с достижением целей компании и улучшением значений показателей деятельности. Эффективная стратегия в области УЗ учитывает, где находятся знания, кому они нужны и как принимать правильные решения с их помощью. Разработка стратегического подхода начинается с диагностики (оценки) УЗ».⁵

Диагностика УЗ подразумевает оценку возможностей эффективного управления знаниями по семи аспектам деятельности организации: стратегия, культура, технология, источники знаний, доступность, качество знаний и процессы в области знаний. По каждому аспекту в процессе диагностики задаются вопросы, критические для успеха стратегии УЗ.

Представленные модели зрелости УЗ являются точными инструментами для анализа, способные точно отражать реальное положение дел в компании. Однако их необходимо адаптировать под российскую специфику сегодняшнего дня. Причиной этому является тот факт, что усилия по УЗ на Западе предпринимаются компаниями, которые уже прошли через реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и Тотальное управление качеством (TQM), а российские компании столкнулись с необходимостью применения TQM, BPR и УЗ в единой связке. Четкое повторение западного пути является непозволительной роскошью для российских компаний – у них нет времени, поэтому решение лежит в разумном сочетании вышеупомянутых методологий.

Основные принципы TQM отражены в международном стандарте ISO 9000:2000. Следует отметить два принципа (из 8 заложенных в стандарте), в наибольшей степени определяющих влияние TQM на УЗ в нашей стране в настоящий момент:

• процессный подход – желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс
• системный поход к управлению – идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, для заданных целей, способствующие результативности и эффективности организации

также эти принципы дополняются указанием «для успешного руководства и действия организации требуется управление в систематической и видимой форме».

Таким образом, западные методы УЗ (в том числе и оценка УЗ) уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта, характеризующего УЗ компании, организационное знание – знание о структуре компании, процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности.

Окончательно в модели зрелости УЗ, скорректированной с учетом российской специфики можно выделить следующие направления:

Таким образом, зрелость компании в области УЗ определяется ее позиционированием в 6 координатах, см. рис.5. Это позиционирование определяет профиль УЗ компании.

Профиль УЗ дает представление о возможностях эффективного УЗ в организации и помогает определить приоритетные направления УЗ, которые необходимо развивать для получения достойных результатов. Таким образом, исходный профиль УЗ (состояние «как есть») является основой для разработки стратегии УЗ. Стратегия УЗ включает в себя:

1.  Перспективный профиль УЗ (состояние «как надо»)
2.  Программу постановки УЗ = Последовательность (способ) перехода из исходного в перспективный профиль УЗ.

Эффективность УЗ определяется как самим профилем УЗ, то есть на сколько эффективно производится УЗ в определенном состоянии при фиксированных уровне процессов знаний, уровне технологии и пр., так и программой постановки УЗ. Стратегии УЗ, основанные на одном и том же перспективном профиле УЗ, могут иметь разную суммарную эффективность за счет различия в программе, см. рис. 6.

Примечание. На рисунке под добавленной стоимостью подразумевается прирост стоимости компании, которая полностью учитывает все последствия УЗ.

Часто у работников организация представление об УЗ строится на основе того состояния УЗ, в котором находится их организация в определенный момент. В результате, они могут сказать «мы уже управляем знаниями – у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одно направление УЗ – технология. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных и поддерживать Интранет, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является по сути УЗ. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое УЗ если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Однако следует иметь в виду, что профиль УЗ в любой момент времени, как элемент стратегии УЗ, может быть следствием двух факторов: перспективного профиля УЗ и выбранной последовательности действий. Основные различия в перспективном профиле для разных стратегий объясняются двумя разными подходами к УЗ – "кодификация" (people-content-people) и "персонализация" (people-to-people) , их различия во многом определяются степенью использования информационных технологий.

Подход "кодификация" (codification) предполагает обязательную формализацию тех знаний и информации, которые особенно важны для компании. В соответствии с определенными процедурами сотрудники обязаны формализовывать часть своих знаний (писать отчеты, например) и помещать их в базы данных. В будущем они сами и их коллеги могут воспользоваться этими документами. При реализации данного подхода большее внимание уделяется информационным технологиям.

Подход "персонализация" (personalization) подразумевает непосредственное общение сотрудников на собраниях, на мероприятиях типа team building и т. д. Чаще всего выявляются сотрудники-лидеры в какой-то области знаний и создаются условия для того, чтобы они могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) , иногда формируются сообщества для решения определенных задач (например, для обсуждения концепции нового web-сайта компании). При реализации данного подхода меньше внимание уделяется технологиям.

Таким образом, нельзя на основе состояния УЗ в конкретный момент однозначно определить приоритетный подход к УЗ, который проявляется лишь в перспективном профиле. На рис. 6 состояния Х11 и Х21 соответствует двум стратегиям, например, в данном случае состояние характеризуется повышенной оценкой культурного направления УЗ. Но в одном случае это является подготовительным этапом для развития технологий, а в другом основой для дальнейшего стимулирования подхода «персонализация».

Таким образом, главной задачей эффективного УЗ является разработка и реализация стратегии УЗ, которая обеспечит максимальный прирост стоимости компании.

Предлагается следующая последовательность постановки УЗ:

1. Установка связи между ростом стоимости компании и конкретными знаниями. Элементы знаний должны стать факторами стоимости, которые будут иметь четкую и непрерывную связь с результирующими факторами стоимости – рост доходов, снижение затрат и рисков. На данном этапе необходимо в первую очередь идентифицировать ключевые бизнес-процессы, направленные на реализацию принятой стратегии организации и сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес процессов, то есть определить, какие элементы знаний критичны для успеха компании (ключевые знания). Кроме того, этот этап создает базу для измерения / оценки знаний организации, на основе их вклада в успех бизнеса.
2. Описание ключевых бизнес процессов, то есть получение процедурного знания организации. Этот этап позволит четко и наглядно представить действия, которые реализуют стратегию и создают стоимость компании. Это представление необходимо для выполнения следующего этапа.
3. Проведение аудита знаний, который реализуется в форме создания карты знаний. Карта знаний идентифицирует места использования и применения знаний на этапах выполнения бизнес процессов, а также источники получения и носителей знаний. На данном этапе строится карта для ключевых знаний (см. этап 1). В результате определяется Как? и Где? применяются ключевые знания, а также идентифицируется существующий объем требуемых знаний, распределение этих знаний в организации, тип знаний (формализованные или неформализованные), а также источники получения знаний.
4. Проводится анализ карт знаний и оценка разрыва между тем объемом ключевых знаний, который необходим для повышения стоимости и реализации стратегии, и существующими знаниями организации с учетом их типа и фрагментации. В результате выполнения данного этапа разрабатывается политика знаний, которая выделяет ключевые знания организации, определяет роль различных знаний конкурентной борьбе (коренные, конкурентные, инновационные), говорит какие знания необходимо сохранять (знания, запас которых внутри организации достаточен для реализации стратегии), какие знания необходимо увеличивать (существует разрыв знаний). Также политики указывают подход к формализации и распространению ключевых знаний.
5. На основе политики знаний разрабатывается стратегия управления знаниями. На данном этапе определяются способы развития УЗ по 3 направлениям УЗ: технологии, культура и процессы знаний и распределяются усилия между этими направлениями.

Представленная последовательность работ представлена на рис. 7. Этапы 2 и 3 реализуются совместно, поэтому на рисунке они представлены в виде объединенного шага.

*Особое внимание стоит уделить содержанию «политики в области знаний», которая является основным системообразующим документом в области УЗ. Основные аспекты политики представлены на рис. 8.

Если эффективность УЗ характеризуется приростом стоимости компании имеет смысл определить основные факторы стоимости компании. Стоимость компании объединяет как сегодняшнее состояние компании, ценность ее активов, так и ожидания и прогнозы будущей деятельности компании. Понятие стоимости является мостом между текущими и будущими доходами предприятия.

На практике для оценки стоимости компании анализируют доход, а точнее денежные потоки, получаемые или ожидаемые в результате ее деятельности, которые дисконтируются (уменьшаются) с учетом связанных с ней рисков. Для прогнозирования денежных потоков и оценки рисков конкретной компании строится карта стоимости (value map), которая декомпозирует факторы стоимости. В рамках построения карты стоимости основную проблему представляет определение факторов, обеспечивающих денежные потоки в будущем. Эти факторы отражают стратегию компании (strategy map). Если мы принимаем тот факт, что знания являются стратегическим ресурсом организации, то стратегия бизнеса должна отражать роль знаний в общем успехе, то есть одними из ключевых факторов успеха в стратегии и процессе создания стоимости являются элементы знаний.

Исследования Майка Зака⁶ подтверждают следующие утверждения:

1. Несмотря на то, что менеджеры признают важность связи между УЗ и бизнес стратегией, эта связь редко представлена на практике. Инвестиции в создание и использование знаний продолжают ориентироваться на краткосрочные выгоды или иметь размытое обоснование. Они до сих пор редко связаны с достижением стратегических целей бизнеса.
2. Менеджерам необходима модель, которая бы помогла им идентифицировать связь между стратегией и знанием.

Те организации, которые не пытаются сразу установить стратегическую связь обычно начинают с разработки инициатив по УЗ, а потом стараются в обратном порядке определить роль УЗ в стратегии организации. Они считают, что УЗ – это уже само по себе стратегическая деятельность, поскольку оно увеличивает создание и обмен знаниями. Основное внимание в их подходах к УЗ приковано к вопросам поиска, создания, обмена знаниями, к выбору между персонализацией и кодификацией, а также к разработке соответствующей конфигурации организационных и технологических ресурсов для поддержки выбранной ориентации. Однако все эти задачи ориентированы скорее на тактические процессы УЗ, а ответ на вопрос «Какие знания должны создаваться и распространяться в организации?» остается открытым. Организации пытаются устранять разрывы в организации процессов УЗ, не учитывая разрыва в самом знании (несоответствия требуемого знания и имеющегося). То есть просто обработка знаний и организационное обучение не являются стратегическими способностями со своей внутренней ценностью и не гарантируют конкурентного преимущества

Но почему существует такой разрыв между теорией (четкая связь стратегия – УЗ) и практикой (независимость стратегии бизнеса и УЗ)? На этот вопрос отвечает второе утверждение Майка Зака об отсутствии модели для идентификации связи. Хотя связь стратегии и УЗ очевидна в теории. ее тяжело найти на практике без соответствующих инструментов. УЗ остается сложной дисциплиной, охватывающей одновременно несколько аспектов управления организацией. Представьте сложность бизнес стратегии связанную с неопределенностью рыночной ситуации, меняющейся долей рынка, удовлетворенностью и сохранением заказчиков, деятельностью конкурентов. Потом оцените сложность вопросов УЗ, таких как организационное обучение, создание сообществ, оценка интеллектуального капитала, стимулирование и поощрение обмена знаниями. В результате лицо, принимающее решения об инвестициях в знания и организационные преобразования видит две отдельные области: стратегические цели и независимые процессы УЗ.

Таким образом, управление знаниями в максимально проявляет свою эффективность только в контексте явно идентифицированной общей модели деятельности, предполагающей наличие как стратегической, так и процессной моделей!

¹ Гаврилова Т.А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем. // Ж. "Новости искусственного интеллекта", N2, 2003. – с.24-30.

² Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf

³ Черняк Л., Управление знаниями и информационные технологии, Computerworld Россия. – 2000.- №23

⁴ David Parlby, Knowledge Management Research Report 2000 KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/

⁵ Victor E. J. Lee, Deborah F. Implementing knowledge management: a diagnostic approach. Perspectives. – 2000. - Issue I.

⁶ Michael H. Zack Developing a Knowledge Strategy: Epilogue. Forthcoming in The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge: A Collection of Readings, http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение