Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Knowledge Management – функциональная задача или новая парадигма управления? (Реализация концепции «менеджмента знаний» на российских предприятиях)

Knowledge Management: функциональная задача или новая парадигма управления?

(Реализация концепции «менеджмента знаний» на российских предприятиях)

К основным концепциям управления, поддерживающим современные тенденции развития бизнеса, можно отнести «процессный подход», методологии balanced Scorecard, EVA, ABC, электронную коммерцию, информационные порталы и, наконец, Knowledge Management (KM¹), который, по общему мнению, в ближайшее время станет пропуском в лидеры, технологией mainstream, т.е. ключевой технологией, определяющий парадигму менеджмента в целом.

Однако, несмотря на то, что тема КМ уже активно эксплуатироваться наиболее продвинутыми консалтинговыми компаниями, да и некоторые российские предприятия уже заявляют о том, что они используют у себя этот подход – ясность в ответе на вопросы «что же скрывается под этим понятием и в чем состоит польза от его применения?» пока отсутствует.

В зарубежной практике проект по управлению знаниями часто возглавляет вице-президент или директор по стратегическому развитию, т. е. человек, который входит в топ-менеджмент компании. У нас функции руководителя КМ-проекта (Chief Knowledge Officer² - CKO) обычно выполняют либо начальник ИТ-службы, либо HR-директора компаний.

Отсюда вытекают и две наиболее распространенные точки зрения по вопросу задач и методов реализации КМ, которые сводятся к следующему:

1. Персонифицирующий или интуитивистский подход.³ Знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Организация должна знать таких «экспертов» в лицо, всячески лелеять и поощрять (материальная и нематериальная мотивация) этот живой «фундамент своего благополучия». Главное в КМ – это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии – это просто инфраструктура. Нет смысла разрабатывать технологию, пока нет соответствующей культуры. Не надо ставить глобальные задачи, требующие больших ресурсов, а начать с очевидного и легко доступного. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников (например, их  мнения по каким-то производственным вопросам, личные взаимоотношения с клиентами), которых в каждой компании примерно в четыре раза больше, чем знаний, которые можно преобразовать в документы. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях,  тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т. д. Таким образом, основная задача управления знаниями — выявление, сохранение и  эффективное использование знаний сотрудников.

2. Информационный или технологический подход,⁴ исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости — исчерпывающие знания о клиентах, благодаря которым можно добиться поразительных успехов в их привлечении и удержании. Но камень преткновения на пути к таким успехам заключается в том, что эта ценнейшая информация содержится в огромном количестве независимых друг от друга источников, и ее извлечение для конкретных целей становится в подавляющем большинстве случаев физически невыполнимой задачей. Настоящим «океаном информации» является и Интернет⁵, но эта информация, как и упомянутая ранее, в основном представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Применяемые сейчас разрозненные информационные технологии: intranet и средства для групповой работы, СУБД и хранилища данных, добыча данных и текста, телеконференции и системы дистанционного обучения гармонично прогрессируют по пути от «простых» вычислительных операций к обработке данных, выявлению скрытых зависимостей и правил, что и понимается под КМ. Вот характерный ответ (Мария Каменнова («Логика бизнеса») на вопрос одного из компьютерных еженедельников «В чем, на ваш взгляд, принципиальная разница между управлением информацией и управлением знаниями?»: Мы считаем, что с технологической точки зрения знание принципиально отличается от информации прежде всего точностью. Знания – это точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос, – это и есть система управления знаниями. В компании должно существовать единое информационное пространство. Для каждого менеджера определяются круг потребностей, права доступа и параметры поиска информации внутри этого пространства.

Каждый из подходов предполагает свой сценарий внедрения. Первый, в изложении другой той же Марии – Марии Мариничевой⁶, предполагает следующую последовательность действий:

• вводный этап (Knowledge Introduction). В этот же период необходимо определить ключевых сотрудников, которые реально заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании
• Следующий этап (Knowledge Audit). — оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников. Аудирование можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах.
• На третьем этапе (Develop Strategy) проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями (Knowledge Policy), в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т. д⁷
• на четвертом этапе (Launch Program) намеченные планы осуществляются: вводится в действие политика управления знаниями, меняется содержание входящих информационных потоков, новости из внешних источников при необходимости могут быть «кастомизированы», т. е. организованы таким образом, чтобы их напрямую получали заинтересованные сотрудники, составляются директории (каталоги) всех ресурсов, проводятся обучающие программы, внедряются технологические решения, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д.

В общем разумный подход, такую последовательность этапов нужно осуществлять при любом раскладе.

На таком уровне обобщения все кажется просто. Но любая попытка конкретизировать понятия вызывает вопросы. Как, например, определить «какие именно знания особенно важны для компании?». Можно сказать, что важность определяется ролью знаний в выполнении ключевых бизнес-процессов, а оценка эффективности управления знаниями производится на основе механизма связи этих процессов со Сбалансированной Системой Показателей. (см. далее). Конечно, трудно найти такое предприятие, где эти начальные условия выполнены: и процессы описаны, и со стратегией связаны, осталось только прийти и внедрить КМ. Но, что делать, если эти условия не выполнены? Рекомендуется «начать с очевидного и легко доступного», т.е. определить «важные знания» экспертным путем и начать с ними работать по принципу «вреда нет, а польза возможна».

Во втором случае, сценарий постановки КМ сводится к внедрению в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций (Рис. 1)

Такой «технологический» подход, как бы игнорирует отличия в задачах CKO и CIO. ИТ-директор (CIO) управляет компьютерами, базами данных и сетью (технология), директор по управлению знаниями (СКО) отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний (информатика!), применению их сотрудниками компании. Современные сферы применения ИТ можно разделить на три уровня: Computation – выполнение вычислений; Communication – это, прежде всего, Сеть и все, что с ней связано; Cognition — еще только зарождающийся уровень, ориентированный на поддержку мыслительной, интеллектуальной деятельности.⁸ Исходя из этого, решение задачи внедрения мощных технических средств обработки данных и телекоммуникаций (уровни 1 и 2) может нисколько не приблизить компанию к получению желаемого результата и получению ожидаемой отдачи от подобных инвестиций.

Не если и не ставить технологические задачи, требующие больших ресурсов, а «начать с очевидного и легко доступного» – результаты звучат тоже, как-то не слишком неубедительно. Вот интервью с сайта www.km.improvement.ru, с КМ-менеджером одной из юридических компаний, внедривших у себя управление знаниями в первой трактовке.

Вопрос: Какие основные задачи КМ-менеджера в Вашей компании?

Конечно, подобная деятельность упорядочиванию работы с информацией или совершенствования процедур поиска, безусловно, полезна. Но как оценить насколько? И тут приводятся следующие аргументы, доказывающие эффективность КМ: «Управление знаниями, как правило, приводит к более эффективному использованию рабочего времени, что приводит сокращению затрат. Известно, что около 30% рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, а еще 15% — на общение с целью ее получения. В одной компании разработка директории (полезных ссылок) позволила уменьшить Интернет-трафик, и расходы компании были сокращены… и т.п.».⁹

Все это напоминает «теорию малых дел» бытовавшую среди российской интеллигенции 19-го века.

Расходы, конечно, тоже сокращать полезно. Но внедрение современных технологий будь то управленческих или информационных (да они сейчас и неотделимы друг от друга) имеет цель получить преимущества, а не сократить расходы… Подобные системы не являются «затратной частью ведения бизнеса», а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей силой преобразований является стремление получить преимущества, а не избежать расходов!

Таким образом, ни при той, ни при другой из приведенных выше постановок задачи не ясно чем же питается «общее мнение, что «менеджмент знаний», в ближайшее время станет ключевой технологией, определяющий парадигму менеджмента в целом»

Для того, чтобы понять истинную значимость КМ в современном бизнесе, нам кажется, его следует рассмотреть в контексте эволюции базовых концепций менеджмента, которые последовательно сменяли друг друга на протяжении последних десятилетий, а также общей системы менеджмента на предприятии.

Прежде всего, отметим, что каждая новая концепция не отменяла другую, а дополняла предыдущие, позиционируюсь относительно них в соответствии с новой ситуацией в бизнес-среде. При этом новые концепции как бы вели поиск «корней» успеха на все большей глубине (Таблица 1). В настоящее время наиболее «фундаментальную» позицию заняла концепция «менеджмента знаний».

Таблица 1. Смена базовых концепций в управлении (стратегии достижения «успеха»)¹⁰

Кроме того, представленная в Таблице смена парадигм, нашла свое непосредственное отражение в такой технологии управления компанией, как система сбалансированных показателей (ССП) или Balanced Scorecard (Рис. 2), которая базируется на причинно-следственных связях между различными аспектами управления

Относясь к финансовым показателям как к итогам (собственно, это цели «по умолчанию», для любой бизнес-системы) ССП ориентирует компанию на все более упреждающий контроль бизнеса: кроме финансовых вводятся показатели характеризующие маркетинг (доли рынка и ценностное предложение – value proposition), уровень организации процессов, знания…

Финансовые цели. Обычно производится выбор из двух альтернатив: либо постепенное увеличение доходности и завоевание рынка (долгосрочная перспектива), либо генерирование максимально возможного денежного потока в ближайшей перспективе (краткосрочная)

Рыночные и клиентские цели: Чтобы достичь финансового успеха, надо четко обозначить целевые сегменты, где будет вестись борьба за клиента, а также обозначить то ценностное предложение, за счет которого компания попытается добиться успеха. Хотя это value proposition желательно конкретизировать, ибо это и есть главное в стратегии завоевания клиента, то, что должно отличать нашу компанию от других, на что мы делаем ставку! («Качество», здесь трактуется не как чисто производственный показатель – «ноль-дефектов», а как степень удовлетворения потребительских ожиданий – и от характеристик продукта, и от своевременного выполнения заказа,¹¹ и от стиля общения с клиентом… )

Цели по процессам: Как только установлены рыночные // клиентские цели – компания разрабатывает цели для внутренних процессов. Причем акцент делается не только на совершенствовании существующих процессов и их показателей (например, издержек), а на новых – перспективных процессах развития…. В конечном счете, выбор производится между длинными стоимостными цепочками – идущих от развития, т.е. создания и вывода новых продуктов и короткими стоимостными цепочками – цепочками, ограниченными циклом выполнения запроса клиента.

Знания и Персонал (Люди, Системы, Организационные процедуры): Чтобы совершенствовать и развивать новые процессы, снизить издержки и повысить качество – нужны новые знания и внутренняя мотивация на всех уровнях компании (удовлетворение работой, повышение квалификации и т.п.). Хотя стратегия в этой области может базироваться и на приоритетном развитии интеллектуальных информационных систем и баз знаний…

Т.е. цели и задачи в области «знаний» лежат на самом глубинном уровне, создавая наиболее прочный фундамент успеха компании…

Преимущество в конкуренции обеспечивается за счет того, что корпорация, использующая системы управления знаниями, понимает, какая же информация у нее есть, где она лежит, где и когда применять!

Здесь уместно привести цитату из Питера Друкера: «Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности – не могут быть использованы для того, чтобы отличить, один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества – это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания».¹²

Базирующиеся на концепции BSC, новые стандарты корпоративной управленческой отчетности фактически предлагают вести «упреждающий контроль бизнеса», постоянно планировать и отслеживать тенденции развития компании. Например, отставание в развитии знаний в 2003 году может привести к ухудшению качества процессов в 2004 и рыночных позиций в 2005, что приведет, в свою очередь, к плохим финансовым результатам в 2006-м!

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Например: давление высоких технологий, культурная и социальная мобильность общества и т.п. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации»¹³. («Наиболее успешная стратегия – создавать преимущества, которые невозможно скопировать»). Другой аспект этой стратегии «на опережение» – «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде.

Кроме того, решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения корпорации осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений

Однако важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках на которых оно собирается работать.

Так, для того чтобы показать место и значение этого ресурса, Даг Энгельбарт¹⁴, который одним из первых начал разрабатывать системы «менеджмента знаний», предложил следующую классификацию функций предприятия:

• А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий (например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслуживание);
• B — вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции;
• С — деятельность, направленная на совершенствование функции B.

Для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к КМ в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С.

Однако, по мнению многих аналитиков такое время настанет достаточно быстро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой – руководители многих «продвинутых» компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего бизнеса.

«Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Прилагательное «российский» должно быть заменено – на «международный». Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели»¹⁵ .

Исходя из этого, российские компании будут вынуждены осваивать и внедрять новейшие модели управления, применяемые в мировой практике, к которым относится и правильно понятый «менеджмент знаний»¹⁶.

То, что мы сегодня называем «менеджментом знаний», появилось на свет лет пятнадцать назад как новое направление именно в менеджменте – т.е. поначалу КМ никак не был связан с информационными технологиями. Целью КМ было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников компаний. Тогда же «знания» были признаны экономической категорией, «фактором успеха», и только спустя некоторое время появились информационные технологии для работы с ними.

«Менеджмент знаний» с точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса всегда состоял в осознании и выделении в качестве «объекта управления» всего того, что знает и умеет компания до того, как это сделают другие, в получении выгоды посредством выявления и/или создания благоприятных возможностей, о которых еще и не думали другие.

Основными объектами Knowledge Management (КМ) являются объективированные и не объективированные знания, связи этих знаний с процессами компании, а также сотрудники компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовлечены.

В общем, такая деятельность сосредоточена на знаниях о постоянно меняющейся внешней и внутренней среде, в которой работают, адаптируются и выживают организации»¹⁷.

Считается, что организации, переопределившие свои основные бизнес-процессы для использования преимуществ управления на основе знаний, станут лидерами на рынке XXI века. Конкурентные преимущества КМ могут быть достигнуты «переводом» знаний в ценные смысловые руководства к действию.

Надо также оговориться, что все вышесказанное относится к, так называемым, «глубинным» знаниям – знаниям, отражающим структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих в компании и вне ее. Эти знания могут использоваться для прогнозирования поведения, регулирования отношений и процессов, которые могут стать более эффективными после применения методов управления знаниями. Исходя из вышесказанного, для системной постановки и применения «менеджмента знаний» должна использоваться точная бизнес-модель компании, которая на различных уровнях структурирует и формализует знание о компании и ее окружении. Т. е. здесь технологии «менеджмента знаний» поддерживаются средствами бизнес-инжиниринга, концепции управления предприятием на основе построения его информационной бизнес-модели:¹⁸

В ходе реализации принятой модели управления «знание должно переходить в действия»: в эффективное представление информационных ресурсов для принятия решений, и, в поддержке процессов выполнения принятых решений. Компании необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию (методики, процедуры, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и соответствуют условиям меняющейся бизнес-среды. Только такая стратегия управления знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым. Задачи КМ связать знания с бизнес-процессами компании, сделать знания работающими!

Таким образом, последовательность внедрения КМ, лежит в русле общей концепции бизнес-инжиниринга, как базовой технологии современного управления и предполагает решение следующих задач:

• Идентификация деятельности компании на стратегическом и процессном уровне – построение бизнес-модели компании.

  Примечание: Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний – знаний «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность компании!
• Идентификация «ключевых знаний» – создание в бизнес-модели классификаторов «дерево знаний» и «носители ключевого знания», построение «карты знаний» или проекции «дерева знаний» на БД и сотрудников компании. Первичный аудит знаний – анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие – coverage), определение дефицита знаний (разрывов – gap)
  Примечание: В процессе аудита информация и знания сопоставляются с соответствующими запросами потребителей информации. Аудит знаний осуществляется на основе Диаграмм и Карт знаний, которые могут пополняться и изменяться в его процессе.
• Выбор стратегии КМ – связь КМ с базовыми принципами функционирования бизнеса и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области КМ.
  Примечание: Как уже говорилось, цели в области «менеджмента знаний», образуют 4-ую (наиболее фундаментальную) перспективу в модели BSC
• Связывание «знаний» с процессами компании – проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знаний в бизнес-модель компании, формирование корпоративных регламентов – т.е. постановка регулярной деятельности в этой области.
• Создание технологической платформы применения знаний (Портал знаний, как часть Корпоративного информационного портала, Smart Workflow System – система управления потоками работ – процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов) и других поддерживающих систем Support System
  Примечание: В число Support System могут входить, упомянутые выше системы класса Business Intelligence, решающие задачи Data/ Text Mining, системы динамического моделирования и прогнозирования (DFS) и т.п.
• Развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний
  Примечание: Данная задача решается на протяжении всего проекта с целью обеспечения вовлеченности персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента знаний

Таким образом, основными и критическими объектами Knowledge Management (КМ) являются объективированные и не объективированные знания, сотрудники компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовлечены.

И в заключение остановимся на эффективности технологий КМ, рассматриваемых в таком контексте.

Обычно для оценки экономической эффективности внедряемых технологий используется показатель «возврата от инвестиций» (return on investment – ROI).

Однако к новым информационным технологиям он, как правило, неприменим уже в силу «не материальности» их предмета¹⁹. Экономическая оценка информационных технологий должна строиться, прежде всего, с учетом «знания», как экономического фактора. Сами по себе технологии КМ не прибыльны — прибыль приносят операции на основе эффективного применения знаний (NB – акцент на I, а не на T).

И здесь уместнее руководствоваться высказыванием Деминга по поводу внедрения Системы менеджмента качества: «Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации улучшений качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!»

Тем не менее, к экономической оценке значимости знаний, которыми обладает компания можно прийти отталкиваясь от понятия «интеллектуального капитала» (ИК).

Для того чтобы продемонстрировать, что такое интеллектуальный капитал, часто приводят следующий пример. Представьте, что из программистской компании²⁰ ушли все основные разработчики. Потери стоимости ее акций будут равны величине имеющегося у нее интеллектуального капитала. Но что такое интеллектуальный капитал и сводится ли он к совокупности знаний организации?

Весьма распространенные полные модели включают в состав ИК, не только знания, которые они подразделяют на человеческий капитал (личные не объективированные знания) и организационный капитал (объективированные знания), но и капитал отношений – совокупность наработанных связей со всем окружением компании, прежде всего с клиентами. Однако далее, сознательно упрощая, будем исходить из следующего балансового соотношения, связывающего «Интеллектуальный капитал» и «Интеллектуальные активы» (ИА):

Таким образом, если знания можно трактовать как некий «интеллектуальный капитал», то этот капитал (также как и финансовый) может «собственным» или «заемным». То есть, знания сами по себе – это не актив, так как актив подразумевает собственность организации. Но неявные и неконтролируемые знания, как и работники не являются собственностью организации. «К компонентам корпоративного знания, находящимся «в сознании сотрудников» надо подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным активам. А правильнее как к активам, арендованным организацией всего лишь на очередной рабочий день».²¹

Поэтому одна из основных целей управления знаниями (как функциональной задачи) состоит в преобразовании интеллектуального капитала в интеллектуальные активы (ИА), объективизация знания, извлечение его из источников, каковым являются отдельные сотрудники компании. Тогда риски связанные с зависимостью от конкретных персоналий станут меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно в интересах компании.²²

Однако не весь ИК можно и нужно трансформировать в ИА. Многие знания после формулирования и систематизации лишаются значительной части содержательных нюансов, основанных на индивидуальной интерпретации и опыте использования. Поиск оптимального соотношения между различными видами ИК, подлежащими или наоборот, не подлежащими преобразованию в ИА, является другой важнейшей задачей управления знаниями.²³

Резюмируя выше сказанное, можно еще раз сформулировать цели «управления знаниями»:

1. Снижение рисков организации, за счет перевода ИК в ИА
2. Увеличение ИК, за счет четкого разделения знаний на формализуемые (объективируемые) и не формализуемые, которое позволит применять к каждому виду знаний наиболее подходящие инструменты.

Исходя из этого, «балансовое уравнение», связывающее «Интеллектуальный капитал» и «Интеллектуальные активы» можно представить следующим образом:

Интеллектуальные активы ¬ Интеллектуальный капитал = Неявные знания сотрудников (заемный капитал) + Объективированные знания компании (собственный капитал)И, наконец, в свете этих задач, необходимо отметить, что хотя понятия «управление знаниями» и «менеджмент знаний» (вернее, менеджмент на основе знаний), часто отождествляют – их нужно и полезно различать.

Первое из понятий, относится к чисто функциональной задаче – управления систематизированной информацией, задаче из области информационных технологий (IT), вернее информационного менеджмента²⁴ (если стратегия в области КМ ориентируется на объективированное знание). Или задачей HRM²⁵ (если акцент делается на человеческий фактор). Обычно предприятие определяет подходящий для него баланс между этими технологиями.

Такая же разница, существует и между понятиями «Менеджмент качества» (как моделью организации деятельности всей компании) и «Управление качеством» (функциональная задача обеспечения качества продукции, задача ОТК). Неправильная трактовка или смешение этих понятий и приводит к низкой отдаче от Систем Менеджмента Качества, внедряемых на российских предприятиях.

Поэтому, желательно не повторить этой ошибки при освоении этой новой парадигмы управления!

Приложение

В промышленно развитых странах наступление нового тысячелетия совпадает с началом периода серьезных социальных изменений, стимулирующих внимание к КМ. Материальное производство становится вторичным по отношению к производству информации и знаний. Естественно, происходят значительные изменения и в структуре занятости; главной производственной силой становится неизвестная доселе категория — работники знаний (knowledge worker), занимающая место, принадлежавшее прежде индустриальным работникам или крестьянам. Друкер выделяет два главных специфических свойства работника знаний.

• Работник знаний (knowledge worker), от всех остальных участников трудового процесса отличается тем, что сам, причем безраздельно, владеет своими собственными «средствами производства»: неразрывно принадлежащими ему интеллектом, памятью, знаниями, инициативой, личным опытом, которое обычно называют «скрытым». Это создает владельцам предприятий немалые сложности. Они немало озабочены тем, как и каким образом отчуждать эти скрытые знания и превращать их в «явные», зафиксированные и перенесенные на те или иные типы носителей. Кроме того, возникает сложность с тем, что, уходя из компании, работник уносит с собой свои неотчужденные знания. Значит, следует еще привязывать работника к своему предприятию, чтобы избежать утечки мозгов, превращая, например, его в совладельца. Сделать скрытое знание явным – социальная функция КМ.
• Вторая особенность работника знаний, по мнению Друкера, заключается в том, что он, вне зависимости от квалификации, является винтиком некоторого производственного процесса, может эффективно работать только в составе коллектива. Работник знаний — вовсе не какой-то ученый-одиночка, уникальный творец или управляющий, это обычный соучастник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания. Отсюда следует очевидная необходимость в создании технологического обеспечения данной категории работников, подобного станкам и инструментам индустриальных работников. Эту функцию КМ можно назвать технологической.

Примечания

¹ Пока будем придерживаться английского написания, т.к. уже его перевод "управление знаниями" или "менеджмент знаний" предполагает определенный выбор!

² CKO – главный управляющий знаниями

³ Подход восходит к известной книге двух американок Уэнди Букович и Руфь Уильямс – "Управление знаниями – Руководство к действию", содержащей массу практических советов по налаживанию процесса получения, поддержания и использования знаний в организации. Поддерживается специалистами в области HRM

⁴ Его основным сторонниками являются фирмы поставщики IT-решений или консультанты в области бизнес-аналитики

⁵ Шлыкова Светлана Анатольевна, "ЭКОЛОГИЯ ИНТЕРНЕТ – ОКЕАНА"

⁶ "УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ: ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ", Ведомости, 2002 г.

⁷ Как это сделать, правда, не уточняется. Можно сказать, что важность определяется ролью знаний в выполнении ключевых БП, а для оценки эффективности производится на основе Сбалансированной Системы Показатели. BSC. Если, конечно, можно найти такое предприятие где эти начальные условия выполнены: и процессы описаны, и со стратегией связаны – приходи и внедряй КМ.

⁸ "Управление знаниями и информационные технологии", Леонид Черняк, Computerworld Россия #23/2000

⁹ Мария Мариничева, "УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ: В ЧЕМ ВЫГОДА?", Ведомости, 2002 г.

¹⁰ Здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением "онтогенеза" – развития отдельного организма и "филогенез" развитием рода. Причем, здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением "онтогенеза" – развития отдельного организма и "филогенез" развитием рода. Компания при системной постановке современного менеджмента неизбежно должна пройти все эти этапы!

¹¹ OTD – On-Time-Delivery

¹² Питер Друкер "Задачи менеджмента в 21-ом веке"

¹³ "Инновации" в современном менеджменте качества приходят на смену простому "улучшению". В своих последних работах Деминг пишет: "Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции. Недостаточно только улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии".

¹⁴ Публикации Энгельбарта можно найти на сайте The Bootstrap Institute по адресу www.bootstrap.org

¹⁵ "К новой бизнес-модели: главное не застрять на полпути", Александр Печерский, ИКФ "АЛЬТ"

¹⁶ В отечественной практике утвердился крайне неудачный перевод KM; даже английское management в данном контексте никак не может быть переведено как "управление", а уж в сочетании со "знанием", словом, которое не вполне точно соответствует knowledge, получается полный абсурд. Правда, приходится признать, что английское Knowledge Management не намного лучше

¹⁷ Стрельников А.О., "Управление знаниями как маркетинговая стратегия",

¹⁸ см. "Orgware" – новый класс программ для управления организацией, www.bigс.ru

¹⁹ В вышедшей в 1996 году книге "The Squandered Computer" ("Разоряющий компьютер"), используя огромную статистическую базу, Пол Страссман убедительно показал, что никакой явной корреляции между размером инвестиций в информационные технологии и прибыльностью предприятия не существует

²⁰ "Софтверные" компании это просто наиболее чистый пример – такой "мысленный" эксперимент с вязанный с уходом сотрудников и "уничтожению" объективированных знаний (документации и баз данных) можно провести с любой современной компанией…

²¹ Гордон Боронау, президент страховой компании Скандия (Швеция)

²² В концентрированном виде отражение этой позиции можно найти в статье Питера Друкера "Эпоха социальных трансформаций" [Подробнее см. Приложение].

²³ Букович, Уильямс "Управление знаниями", Москва, Инфра-М, 2002 г.

²⁴ "До сего дня, в течение уже пятидесяти лет, информационная революция была сосредоточена на данных – их сборе, хранении, передаче и представлении. Она сосредоточилась на букве "Т" в ИТ. Следующая же информационная революция задает иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации, и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" (Питер Друкер, Задачи менеджмента в 21-ом веке)

²⁵ Управления человеческими ресурсами

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение