Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Работа со знаниями: активные групповые методы

Татьяна Гаврилова

При разработке корпоративных систем управления знаниями самое узкое место – не программный аспект, как думают многие, а задача извлечения, формулирования, структурирования и представления информации, т.е. данных и знаний. В этой статье мы рассмотрим групповые активные методы извлечения знаний (о пассивных и активных индивидуальных методах речь шла в предыдущих статьях цикла, см. Enterprise Partner №11, Enterprise Partner 18’2001). Здесь мы обсудим дискуссии за круглым столом с участием нескольких специалистов предприятия и «мозговые штурмы», а ролевые игры рассмотрим в следующей статье цикла. Рисунок позволяет представить место групповых методов в общей классификации.

Основное достоинство групповых методов – это возможность одновременного «поглощения» знаний от нескольких специалистов предприятия или экспертов, взаимодействие которых вносит в этот процесс элемент принципиальной новизны: индивидуальное или персональное знание, разные взгляды и позиции существенно обогащают общее поле знаний. Однако следует отметить, что эти методы гораздо более трудоемки и дороги, чем индивидуальные, по причине сложности их организации.

Активные групповые методы обычно используются как своего рода острая приправа на стадии извлечения знаний, сами по себе они не могут служить источником более или менее полного знания. Их применяют как дополнение к традиционным индивидуальным методам (наблюдения, интервью и т. д.), ради активизации мышления и поведения специалистов предприятия.

Обмен мнениями по спорным вопросам имеет давнюю традицию в истории человечества (вспомним античную Грецию, Индию). До наших дней дошли литературные памятники, связанные с обсуждением спорных вопросов (например, «Искусство спорить» Протагора, работы софистов) и послужившие первоосновой диалектики – науки вести беседу, спорить, развивать теорию. В самом слове дискуссия (от лат. discussio – исследование) содержится указание на то, что это метод научного познания, а не просто споры (для сравнения: полемика, от греч. polemikos – воинственный, враждебный).

Круглый стол

Метод круглого стола (термин заимствован из журналистики) предусматривает обсуждение какой-либо проблемы из выбранной предметной области, в котором принимают участие с равными правами несколько специалистов компании. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к живой свободной дискуссии. Число участников дискуссии колеблется от трех до пяти-семи.

Большинство общих рекомендаций по извлечению знаний, предложенных ранее, применимо и к данному методу. Однако существует и специфика, связанная с поведением человека в группе.

Во-первых, подготовка круглого стола потребует дополнительных усилий от аналитика: как организационных (место, время, обстановка, минеральная вода, чай, кворум и т. д.), так и психологических (умение вставлять уместные реплики, чувство юмора, память на имена-отчества, способность гасить конфликтные ситуации и т. д.).

Во-вторых, большинство участников под воздействием «эффекта фасада» будут говорить совсем не то, что они сказали бы в другой обстановке, т. е. желание произвести впечатление на других участников дискуссии будет существенно влиять на их высказывания. Этот эффект часто наблюдается на защитах диссертаций: члены ученого совета задают не тот вопрос, который им действительно интересен, а тот, который демонстрирует их собственную компетентность.

Ход беседы за круглым столом удобно записывать на магнитофон, а при расшифровке и анализе результатов учитывать этот эффект, а также взаимные отношения участников.

Задача дискуссии – коллективно, с разных точек зрения, под разными углами обсудить и исследовать спорные моменты, связанные с корпоративной информацией. Любая компания средней величины богата таким дискуссионным материалом: описание бизнес-процессов в разных подразделениях, способы и формы хранения документации, оптимальные маршруты документооборота – вот далеко не полный перечень дискуссионных проблем.

Для остроты дискуссии на круглый стол приглашают представителей разных «группировок влияния» и разных поколений. Это также уменьшает опасность получения односторонних однобоких знаний.

Несколько практических советов по процедурным вопросам круглого стола. Перед началом дискуссии ведущему полезно:

• убедиться, что все правильно понимают цель дискуссии (т. е. что происходит сеанс извлечения данных и знаний);
• установить регламент выступлений (не более 5-7 мин);
• четко сформулировать тему.

По ходу дискуссии важно проследить, чтобы слишком эмоциональные и разговорчивые специалисты предприятия не подменили тему и чтобы критика позиций друг друга была обоснованной. Вообще говоря, профессионализм при проведении дискуссии в конечном счете определяет ее плодотворность.

Мозговой штурм

«Мозговой штурм», или «мозговая атака» – один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации мышления. Другие методы (метод фокальных объектов, синектика, метод контрольных вопросов) применяются гораздо реже из-за меньшей их эффективности.

Впервые этот метод использовал в 1939 году в США А. Осборн как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Замечено, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея штурма – это отделение процедуры генерирования идей в замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей. При проектировании корпоративных информационных систем (КИС) темой мозгового штурма могут быть вопросы: «Цели и задачи КИС на разных организационных уровнях», «Дорогая (хорошая) или дешевая (плохая) КИС: что нам нужно?», «С чего (с кого) начать автоматизацию нашей фирмы?».

Как правило, штурм длится недолго (около 40 мин). Участникам (до 10 человек) предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему (критика запрещена). Обычно высказывается более 50 идей. Регламент выступлений – до 2 мин. Самый интересный момент штурма – это наступление пика (ажиотажа), когда идеи начинают «фонтанировать», т. е. происходит непроизвольная генерация гипотез участниками. Этот пик был теоретически обоснован в работах выдающегося швейцарского психолога и психиатра Зигмунда Фрейда о бессознательном.

При последующем анализе всего лишь 10-15% идей оказываются разумными, но среди них бывают весьма оригинальные. Оценивает результаты обычно группа экспертов компании, не участвовавшая в генерации.

Ведущий «мозгового штурма» – аналитик – должен свободно владеть аудиторией, подобрать активную группу специалистов предприятия – «генераторов», не зажимать плохие идеи – они могут служить катализаторами хороших. Искусство ведущего – это искусство задавать вопросы аудитории, «подогревая» генерацию. Вопросы служат «крючком», при помощи которого извлекаются идеи. Вопросы также могут останавливать излишне многословных экспертов и служить развитию идей других.

Основной девиз штурма – «Чем больше идей, тем лучше». Фиксация хода сеанса – традиционная (протокол или магнитофон).

Сравнительные характеристики

Достоинства и недостатки активных групповых методов извлечения знаний сведены в таблице.

Групповые методы бывают просто необходимы на стадии предпроектного обследования предприятия при разработке корпоративных автоматизированных систем. Общеизвестно, что именно ошибки этой стадии наиболее дорого обходятся разработчикам. Все принципиальные решения принимаются на начальной стадии часто со слов одного или двух экспертов, выделенных для работы с «автоматизаторами». Те, в свою очередь, будучи ИТ-специалистами, нередко недооценивают степень неоднозначности и размытости корпоративных знаний и пренебрегают методами извлечения знаний, зачастую просто от незнания или из-за отсутствия квалифицированных аналитиков.

Вопросы к читателю: каково соотношение аналитиков и программистов в фирме или подразделении вашей компании, ответственных за автоматизацию? Насколько профессионально эти аналитики (если они вообще есть) владеют методами извлечения и структурирования данных и знаний?

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение