БИЗНЕС - ИНЖИНИРИНГ и организационное проектирование

Семен ГОРЕЛИК - президент консультационно-методического центра "Бизнес-инжиниринг", автор и ведущий семинаров по постановке регулярного менеджмента. Интернет: www.orgmaster.ru E-mail: [email protected]

Насыщение рынка и обострение конкурентной борьбы резко повышают требования к скорости и точности реакции компаний на быстро меняющуюся рыночную ситуацию. Управление изменениями становится насущной каждодневной задачей. Это требует применения новых концепций, техник и инструментария.

Продолжаем серию публикаций (см. «Рекламные идеи-YES!», № 4/2000 и № 1/2001) по бизнес-инжинирингу - современной технологии управления, основанной на построении базовых информационных моделей компании во взаимодействие с моделью внешней среды. Статья посвящена разработке основополагающей организационно-функциональной модели.

В предыдущих публикациях было показано, что эффективное управление компанией невозможно, во-первых, без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и, во-вторых, без точного знания относительно устройства самой компании.

Описание компании как открытой социально-экономической системы осуществляется «сверху вниз». Все начинается с разработки миссии – результата позиционирования компании во внешней среде как в более широкой надсистеме. Именно миссия (как атрибут открытой системы) определяет предназначение компании по удовлетворению конкретных социально–значимых потребностей рынка. Она формирует цели и стратегии компании, что в свою очередь порождает набор товаров и услуг, необходимых для реализации указанного предназначения.

Необходимость постоянного воспроизводства и сбыта этих товаров из соответствующих ресурсов формирует набор соответствующих бизнес- функций, функций управления и функций обеспечения.

Цели, стратегии, продукты, ресурсы, функции и пр. образуют систему иерархических управленческих классификаторов, из которых строится полная модель компании (рис.1).

При этом достигается системное управление компанией, основанное на процедурах (регламентах). Причем сами регламенты управления как система непротиворечивых указаний также формируются с помощью модели (в виде соответствующих отчетов).

На разных этапах управленческой деятельности существуют приоритетная потребность в различных знаниях. Так для стратегического, тактического, и оперативного управления нужна различная степень детализации знаний. Для управления различными ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными) нужны знания разные по сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания разной «временной направленности» (взгляд в прошлое или в будущее). И так далее… Другими словами, в менеджменте существуют ключевые вопросы, точность ответов на которые определяет качество принимаемых решений.

Использование бизнес – модели для принятия всех управленческих решений является принципиальным отличием бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Она обеспечивает формальное, точное, полное и всестороннее описание компании. Это позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью, необходимой для решения конкретной управленческой задачи, увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами зрения.

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее последовательное процессно-целевое описание (рис. 2). Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «как» - «когда» - «кому» -«сколько»…

Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «что?», «где?» и «кто?» делает в компании.

Ее построению предшествует разработка модели целеполагания (миссия, цели, стратегии), отвечающей на вопрос «зачем?» компания занимается своим бизнесом (точнее, почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас).

На этапе организационного проектирования производиться «вертикальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления.

Это статическое описание компании, главной целью которого является определение:

• бизнес-потенциала (перечня и структуры видов коммерческой деятельности)

• функционала компании (перечня и иерархии воспроизводимых на постоянной основе функций)

• зон ответственности персонала

Основными инструментами моделирования на этом этапе являются древовидные иерархические классификаторы и матричные модели соответствия.

Развитие (детализация) организационно-функциональной модели происходит на этапе динамичного процессного описания компании. Отвечая на вопросы «как?», «когда?» («в какой последовательности?»), «кому?» эта модель описывает последовательное во времени преобразование материальных и информационных потоков в компании. По сути это описание «горизонтальной» интеграции отдельных операций сначала (на верхнем уровне) по логике взаимодействия исполнителей, а затем (на нижнем уровне) - по технологии.

Вертикальный и горизонтальный подход к построению бизнес-модели компании отражает объективно существующее в ней вертикальное и горизонтальное разделение труда – иерархию власти (координации) и функциональную (технологическую) специализацию. Сочетание обоих подходов дает возможность выявить полные знания об объекте управления и представить их в виде наиболее удобном для принятия различных управленческих решений.

Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа.

Сначала выполняется построение четырех управленческих регистров в виде иерархических (древовидных) классификаторов:

• организационной структуры,

• направлений коммерческой деятельности (бизнесов),

• бизнес функций,

• функций менеджмента.

Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений (и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятельности, выполнение бизнес функций и функций управления.

Общий трафарет разработки указанной модели представлен на рис.3.

Рассмотрим техники конструирования отдельных управленческих регистров.

На рис. 4 представлен трафарет формирования бизнесов компании. С его помощью формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) определенным видом товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал) используется для формирования классификатора основных бизнес - функций (рис. 5). Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Полученный список основных бизнес - функций используется, в свою очередь, для формирования классификатора обеспечивающих бизнес- функций. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес- функции непосредственно не используются в процессе воспроизводства товарной номенклатуры, а лишь создают благоприятные условия для успешного протекания этого процесса. С помощью матричной проекции (рис. 6) устанавливают необходимость использования компонентов производственного обеспечения (охрана, оснащение и пр.) для реализации сформированного списка основных бизнес- функций. На пересечении соответствующих строк и столбцов (где указанное соответствие будет установлено) возникнут обеспечивающие бизнес- функции.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор (рис. 7). Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ задач в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 7. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является единство указанных классификаторов для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы – генератора основных функций менеджмента получим 49 управленческих функций первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Полученные основные функции менеджмента используются для формирования обеспечивающих функций менеджмента (рис. 8). Для этого по аналогии с бизнес-функциями устанавливают необходимость использования компонентов обеспечения менеджмента (телекоммуникация, оргтехника и пр.) для реализации сформированного списка основных функций менеджмента.

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 5 и 7) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Например, нераскрытый компонент управления «маркетинг» порождает в матрице рис. 7 всего семь функций маркетинга верхнего уровня (один столбик из семи строк):

• маркетинговые исследования,

• маркетинговое планирование,

• реализация планов маркетинга,

• учет реализации планов,

• контроль выполнения планов,

• анализ причин отклонения от плановых показателей

• регулирующее воздействие по устранению отклонения.

Если провести декомпозицию компонента «маркетинг», то появятся составляющие второго уровня – маркетинг продукта, маркетинг рынка, маркетинг продвижения и продаж, маркетинг ценообразования и пр.

Их дальнейшая декомпозиция даст элементы маркетинга третьего уровня. Например, для «маркетинга рынка» это будет емкость рынка, потребитель, конкуренты, сегментация и т.д. Тогда, заменив в матрице генераторе функций менеджмента один столбик «маркетинг» на множество столбиков декомпозированного компонента «маркетинг», получим функции маркетинга второго, третьего и т.д. порядка. На рис. 9 приведен пример такого преобразования, при котором вместо 7-ми первоначальных функций маркетинга первого уровня получаем 77-мь (11 столбиков по 7 строк в каждом) развернутых функций маркетинга второго и третьего порядка.

Итак, мы рассмотрели матричные трафареты формирования всех видов функций. По сути дела, таким образом, может быть сформирован «функционал» компании – набор воспроизводимых товаров и функций, необходимых для обеспечения этого воспроизводства.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и оргзвеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Проделав работу по построению приведенных на рис. 3-9 матричных моделей можно сформировать в качестве основополагающего корпоративного регламента «Положение об организационно-функциональной модели предприятия» (рис. 2). Оно будет содержать древовидные описания классификаторов организационные звенья, бизнесы, функции и правила их закрепления за организационными звеньями.

Кроме того, выделяя и описывая только отдельные фрагменты матрицы рис. 10, можно получить частные корпоративные регламенты.

Если описать группу столбцов, относящихся только к какой – либо одной функциональной области (например, финансовой деятельности), то получим «Положения о функциональной деятельности» (в нашем примере это будет Положение о финансах). Оно будет в данном случае описывать совокупность финансовых функций, поддерживаемых в компании и закрепление за финансовой службой и другими структурными подразделениями. Это позволяет оценить управленческий потенциал компании в отдельных функциональных областях и добиться диффузного распределения функциональных задач по подразделениям.

Если выделить группу строк, относящихся к какому-либо структурному направлению (например, отдел маркетинга), то получим «Положение о структурном подразделении» (в нашем примере это будет Положение об отделе маркетинга). Оно будет в данном случае описывать совокупность функций маркетинга и других функций, закрепленных за отделом маркетинга. Это позволяет оценить степень загрузки подразделений, их вовлеченность в решение отдельных функциональных задач.

Дальнейшая детализация описания до отдельных исполнителей дает возможность получить необходимые регламенты управления персоналом (рис. 11):

• Положения о функциональных обязанностях сотрудников,

• Должностные инструкции,

• Профессиограммы,

• Описания должностей.

Результатом организационного проектирования является описание административной соподчиненности организации, построение упорядоченного дерева товарной номенклатуры и связанных с ним иерархий бизнес-функций и функций управления. Закрепление отношений между элементами указанных классификаторов позволяет сформировать общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

• Должностные инструкции

• Описания должностей

Рассмотренные техники матричного моделирования успешно решают задачи позиционирования компании и позволяют провести точную идентификацию ее деятельности.

Выполняемая на этом этапе работа совершенно необходимый начальный шаг на пути к более «тонкому» процессно-целевому описанию компании. Именно на этапе организационного проектирования обеспечивается обозримость функционала компании. Это дает возможность отобрать ключевые для бизнеса функции для их последующего детального описания на нижнем на уровне в виде потоковых моделей процессов.

При этом на этапе организационного проектирования уже определены (и могут быть использованы) основные параметры этих моделей:

• Назначение, цели и критерии оценки процессов,

• Владельцы и участники процессов,

• Логика взаимодействия процессов (предшествующий и последующий процессы)

• Управляющие нормативно- распорядительные документы,

• Отчеты, порождаемые процессом

и т.д.

Организационно-функциональная модель компании позволяет создать целостное «вертикальное» системно-целевое описание компании и добиться гармоничного сочетания прав, обязанностей, полномочий и необходимого для этого ресурсного обеспечения.

Она обеспечивают необходимую прозрачность бизнеса и позволяют четко установить границы ответственности руководства.

Именно это, в первую очередь, предписывает выполнить и международный стандарт управления качеством ISO 9000.

И разве не об этом мечтает любой руководитель?