Компьютеризация менеджмента – сценарии обреченные на успех!

«Внесите ясность» … в объект управления! 

Как уже говорилось в одной из статей данного цикла, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения какой–либо программной системы, а с постановки «регулярного менеджмента». Регулярный менеджмент, прежде всего, предполагает наличие точного описания объекта управления или пакета бизнес – моделей компании, и, во-вторых, фиксацию (документирование) всех существующих в ней бизнес–правил и процедур в виде обязательных к исполнению внутрифирменных регламентов.

Оба указанных фактора исключительно важны в доведении процесса автоматизации до конца и получения положительного эффекта от инвестиций в корпоративную информационную систему предприятия (КИС).

Эта система должна накапливать и своевременно предоставлять информацию "существенную для принятия управленческих решений", то есть в ее основе лежат различные системы управленческого учета. Управленческий учет сейчас стал основным местом приложения усилий как многочисленных программистских фирм, так и директоров или бухгалтеров предприятий, которые пытаются разобраться, что же у них происходит на самом деле. Самое время разобраться и с тем, какой именно управленческий учет соответствует требованиям современного менеджмента?

Обычно, в голове руководителя, система управленческого учета представляется каким-то дополнением к обычной бухгалтерии, ограниченность которой в качестве источника оперативных и детальных данных, он начинает ощущать. Требуется нечто, вроде доступной справочной системы выдающей разнообразную количественную информацию о своих материальных и финансовых ресурсах.

Между тем, управленческая информация находится во всех подсистемах менеджмента и подразделениях компании. Чем больше контуров управления поставлено в компании – тем должно быть больше и учетных систем! При таком взгляде на управленческий учет мы сразу выходим за рамки количественных данных. В каждом компоненте менеджмента информация специфична – и менеджерам надо научиться работать с разными ее типами. Так в компаниях с развитым менеджментом инвентаризуются и подлежат учету: "организационные звенья", "центры финансового учета (ЦФУ)", "функции", "документы", "бизнес-процессы" и другие нетрадиционные объекты вплоть до "целей" компании…. То есть все существенные аспекты деятельности предприятия должны быть ясно и наглядно быть представлены руководителю в удобной для него форме.

В течении двух последних лет группой БИГ была разработана специальная технология описания и регуляризации бизнеса компании. Для закрепления этой технологии были разработаны наборы специальных «бумажных», а затем компьютерных инструментов (программ класса orgware), поддерживающих технологии постановки регулярного менеджмента по всем основным его компонентам

Какова же базовая последовательность действий с которой начинается регулярный менеджмент и выполнить которую помогут данные программы ? (Рис.1).

Прежде всего, выражаясь бухгалтерским языком, нужно провести инвентаризацию всех основных функций связанных с деятельностью компании и определить какие организационные звенья необходимы, чтобы они выполнялись. Из двух полученных списков (или «классификаторов») можно сделать матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах функции, которые поддерживаются в компании. Затем каждой функции нужно найти исполнительное звено, которое отвечает за ее реализацию и в этом месте поставить крестик, т.е. установить связь или проекцию. Заполнение такой таблицы не только позволит каждой функции найти исполнителя, но и увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности звеньев. Такая работа по научному называется организационной диагностикой. А результаты анализа позволяют провести реструктуризацию исполнения функций. Иными словами, надо рационально распределить все задачи и обнародовать это в документе, который будет называться «Положением об организационной структуре».

Наличие в компании такой стандартизированной процедуры учета и закрепления реализуемых ею функций это серьезное достижение в регуляризации бизнеса. Теперь документы, регламентирующие деятельность компании становятся отражением электронной модели - корпоративной памяти, где зафиксированы все принятые решения по организации бизнеса в компании, а именно «кто и что делает в компании». Такого рода модели легли, как говорилось ранее, в основу системы международных стандартов ISO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.

Следующая задача диагностики предприятия - проанализировать его через призму вопросов – «кто и сколько зарабатывает, а кто и сколько тратит». Это дело для российских компаний относительно новое, но абсолютно необходимое. При этом надо еще научиться видеть раздельно и те звенья или команды, которые отвечают за разные сферы деятельности. Отвечать на эти новые вопросы невозможно, не имея под рукой схему упомянутого выше "Положения об организационной структуре".

Нужно взять такую схему и разрезать ее на части - центры финансового учета (ЦФУ) - с точки зрения "финансовых" отличий организационных звеньев: кто получает выручку, кто тратит, кто отвечает за прибыльность, а кто занимается инвестициями в развитие бизнеса.

Затем нужно установить соответствие между подразделениями и центрами зарабатывания и траты денег. Эта задача решается в orgware с помощью той же стандартной проекции или матрицы - по строчкам перечисляется набор звеньев фирмы, по столбцам – ЦФУ, а, затем, каждому элементу находится "пара".

Целесообразно еще раз проанализировать то, что получилось: уточнить классификацию центров (доходов, прибыли, затрат и т.п.), их "содержимое" (какие подразделения в них входят) и их "вложенность" друг в друга (схему консолидации денег в компании). После чего, надо зафиксировать достигнутые договоренности в документе, который будет называться "Положением о финансовой структуре".

Очевидно, что техники создания положений практически одинаковы, следовательно и программный инструмент может быть применен один и тот же. Это и хорошо – освоив эту последовательность действий можно разработать еще несколько подобных документов. Однако первые два являются базовыми – компания должна обладать "функциональной и финансовой прозрачностью".

Компьютеризация менеджмента – шаг второй. 

Следующим шагом может быть реализация наиболее важных для предприятия оперативных контуров управления. Обычно начинают с постановки бюджетного управления финансами или контура маркетинга.

Неумение применять стандартные техники оперативной работы с финансами предприятия до сих пор отмечается у обоих главных персонажей российского рынка – приватизированных госпредприятий и новых русских компаний.

На больших предприятиях вопросы связанные с финансами входят в компетенцию разных служб: планированием ресурсов занимается планово-экономический отдел, платежами – финансовый, отчетностью - бухгалтерия, и все исходят из собственного понимания целей работы. А нужно, чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура управления. Только тогда, собственно, финансовое управление становится управлением, менеджментом.

Первым шагом, по мнению специалистов, может стать постановка бюджета движения денежных средств (cash-flow). Во-первых, потому, что он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости компании. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него нужен минимум внешней информации. Второй шаг - бюджет доходов и расходов, введение которого позволит управлять таким важнейшим финансовым результатом деятельности, как прибыль.

Сами по себе бюджеты не представляются, чем-то недоступным российскому предприятию - это конкретные, детальные финансовые планы, предполагающие отчетность в том же формате, в котором происходит планирование. Сложность состоит в необходимости соблюдения определенной технологии их внедрения, на что у многих предприятий не хватает терпения.

«Запустить процесс» бюджетирования невозможно до тех пор, пока “вручную”, а лучше с помощью программ orgware, о которых шла речь выше, не построена управленческая логистика бюджетирования, которая должна обеспечить координацию действий всех подразделений входящих в ЦФУ и всех потоков финансовой информации. Исполнительная компьютерная программа реализующая техники «бюджетирования» должна лечь в подготовленные “ячейки” организационной и финансовой структур, сформулированной учетной политики, единых регламентов действий для персонала всех служб участвующих в процессе.

Прежде всего, с необходимой степенью детализации должно быть произведено уточнение статей доходов и затрат (поступлений и выбытий) по которым предполагается осуществлять бюджетирование, а также статьи должны быть распределены по конкретным ЦФУ. То есть, исключительно важно уметь привязывать бюджеты к центрам финансового учета (ЦФУ), финансовой структуре - в противном случае ситуация оценивается только на уровне организации в целом и не понятно, чем именно ситуация вызывается!

Далее, определяется функциональная загруженность подразделений и возможность введения дополнительных функций, связанных с новой схемой управления финансами: формирования плановой и сбора учетной информации, консолидации бюджетов, контроля и анализа результатов, корректировки бюджетов и т. п. Данные договоренности, наряду с регламентом описания процесса бюджетирования во времени, составляют основу "Положения об организации бюджетного управления в компании", формируемого с помощью программы orgware, по той же схеме, которая приведена на Рис.1. Это внутреннее Положение должно определять действия менеджеров компании в процессе бюджетирования не менее жестко, чем нормативные акты государства регламентируют деятельность бухгалтерии!

И, наконец, может быть выполнен экспорт классификаторов-справочников бюджетных статей и ЦФУ (файлы настройки на Рис.1) в исполнительные программы для настройки баз данных, работающих с количественной информацией - как c плановой, так и c фактической. Таким образом, возникает определенная технология начальной компьютеризации финансового менеджмента.

Прививка маркетинга 

Постановка и компьютеризация маркетинга в компании в регулярном менеджменте может развиваться по следующему сценарию.

Прежде всего надо составить классификатор направлений деятельности фирмы в части маркетинга. Для «стратегического маркетинга» он представляет собой перечень аспектов, по которым пойдет исследование (продукт, рыночное окружение: потребители, конкуренты, сегментация и т.п.). В «оперативном маркетинге» систематизации подлежат методы продвижения на рынок товаров и услуг компании. Классификаторы можно составить как силами сотрудников маркетинговой службы, так и позаимствовать из специальной литературы. Современный подход – использовать библиотечные классификаторы программы класса orgware (Рис. 1). Взяв подходящий типовой шаблон вы можете его настроить с учетом, как специфики деятельности компании, так и особенностей ее продуктов. Далее необходимо сформировать перечень практических приемов, которые могут быть задействованы на выбранных направлениях работы. Они также составляются путем группировки всех известных методов по рубрикам уже готового классификатора. (В orgware – это реализуется импортом в сформированный выше классификатор элементов из встроенной библиотеки).

Таким образом происходит выбор инструментов маркетинга.

Выбрав инструменты надо найти и тех, кто будет ими пользоваться, т. е. закрепить функции маркетинга за организационными звеньями компании (см. начало статьи). При этом, возможно, придется добавить новое звено - службу маркетинга. Куда его добавить также зависти от сложившейся структуры деятельности компании. Если она занимается разными группами продуктов, на разных рынках, то маркетинговых подразделений может быть несколько или внутри единой службы выделяются группы специалистов по конкретным рынкам. То есть поворот к маркетингу может привести к серьезным изменениям в организационной структуре компании. Распределив ранее выбранные функции на оргзвенья методом проекций, можно закрепить это "Положением об организации маркетинговой деятельности в компании". При этом может получиться, что ряд маркетинговых функций "ушло" из службы маркетинга и реализуется в других подразделениях, работающих в непосредственном контакте с клиентом. Особенно эффективно такое распределение для функций маркетинговых исследований – оказывается лучшая информация о рынке на котором работает компания находится внутри ее самой. Надо только наладить регулярный процесс ее сбора и анализа. Но как это сделать?

Можно, конечно, проанализировать существующие базы данных компании и попробовать ограничиться формированием отчетов на основе этой информации. Можно попросить программистов доработать эти базы, добавив новые поля для отражения дополнительной информации о субъектах рынка: потребителях, товарах, конкурентах и т.п. Но дело в том, что состав нужной информации может меняться снова и снова – и такое переписывание баз станет слишком дорогим удовольствием.

Выходом является возможность гибкой настройки системы сбора маркетинговой информации с помощью внешнего программного средства, структурирующего все аспекты деятельности компании. Для этого, в той же программе orgware формируются новые классификаторы задающие состав необходимых полей и форм ввода данных, а также требуемые группировки полей в составе маркетинговых отчетов. Информационная система приняв эти классификаторы накапливает тем самым нужную информацию, которая может быть достаточно просто изменена перенастройкой orgware. Сам процесс настройки максимально открыт для всех менеджеров, принимающих участие в исследованиях и закреплен "Положением о формате маркетинговых исследованиях".

И, наконец, анализ…. 

Мы видим, что два предыдущих шага в компьютеризации были сделаны примерно по одному трафарету – структурирование предметной области, определение регламентов выполнения функций, экспорт файлов настройки в «исполнительные» программы.

Как видно в концептуальной схеме корпоративной информационной системы (Рис. 2) можно выделить три класса программных компонент условно названные "структурирующие", "исполнительные" и "аналитические". Первые задают регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных. В "аналитическую" же часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингого и других специальных областей анализа, использующих базы данных "исполнительных" программ.

Например, для анализа накопленной маркетинговой информации с помощью специальных приемов обработки данных могут применяться аналитические программы, сравнительно недавно появившиеся на российском рынке. По–нашему опыту, до сих пор их широкое распространение сдерживало именно отсутствие системы накопления структурированных маркетинговых данных.

Также найдут свое место в контуре стратегического управления финансами давно уже существующие программные продукты для финансово -экономического анализа и бизнес-планирования (прогнозирования). До сих пор при попытке их внедрения на предприятиях они, как бы, повисали в воздухе. С одной стороны для них было практически невозможно собрать необходимой управленческой информации, с другой, на предприятии не существовало регламентов использования полученных результатов при принятии управленческих решений.

В результате реализации предлагаемых сценариев компьютеризации получается замкнутая интегрированная система которая реализует полный управленческий цикл по основным компонентам менеджмента: сбор информации, анализ, выработка решения, контроль и регулирование.

Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем монстрообразных "систем комплексной автоматизации". При этом еще и возможна начальная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии "локальными" решениями путем программной конвертации данных. Что же касается окончательной интеграции всей системы, то методически предприятие ее обеспечило, создав электронную модель системы управления и прописав все регламенты действий персонала.