Стратегия управления бизнес-процессами: менеджмент знаний

Андрей Кленин

Статья из цикла посвящена такому понятию как менеджмент знаний (Knowledge Management, KM) и его применимости в теории управления бизнес-процессами.

Знания можно определить как "фонд моделей, описывающих объекты, области их применения и факты, как они существуют в структуре человеческого познания" [1]. Знания создаются людьми в их сознании в процессе обобщения индивидуального опыта и являются результатом отделения значимого от незначительного.

В настоящее время в результате лавинообразного роста объемов информации термин "информация" стал подменять понятие "знания". Общеупотребительность этих терминов сделала их почти синонимом, между тем обладание информацией еще не означает обладание знаниями. Приведем несколько определений, проясняющих разницу между этими понятиями [2].

Знания - проверенные общественной практикой полезные сведения, которые могут многократно использоваться людьми для решения тех или иных задач. Знания как объект коммерции и автоматизации - логически полный ограниченный набор сведений для непосредственного решения требуемой задачи подготовленными специалистами.

Полезная информация - набор сведений (разъяснений, сигналов), уменьшающих степень неопределенности у их получателя. В отличие от знаний этот набор может быть логически неполным. Информационный мусор - данные, не несущие полезной информации и многократно увеличивающие временные и прочие издержки пользователя на извлечение и обработку полезной информации. Информация (в общем случае) - совокупность знаний с информационным мусором.

Применительно к управлению бизнес-процессами знания о бизнес-процессе - это необходимый (минимальный) и достаточный набор сведений, на основе которых подготовленные специалисты могут выполнить данный бизнес-процесс.

Менеджмент знаний (knowledge management, KM) - это процесс выделения, создания/приобретения, сбора, кодификации, организации, распространения, повторного использования и упорядочивания стратегических знаний, необходимых для такого способа функционирования организации, который создает конкурентное преимущество на рынке.

В отличие от абстрактных знаний, знания о компании или интеллектуальный капитал компании имеют четко выраженную денежную стоимость, вычисляемую как разница между рыночной стоимостью компании (количество акций, помноженное на их биржевой курс) и ее балансовую стоимость (сумма всех активов компании, включая основные и оборотные средства). Данная формула очень часто используется при разработке моделей рыночной стоимости компаний. Например, компания Skandia использует следующую схему для описания того, из чего складывается ее рыночная стоимость (см. рис. 1).

Для большинства американских компаний, особенно высокотехнологических компаний, акции которых котируются на бирже NASDAQ, стоимость интеллектуального капитала многократно превышает балансовую стоимость. Это говорит о том, что знания, накопленные этими компаниями, оцениваются рынком намного дороже, чем все имущество, принадлежащее этим компаниям. В этом смысле менеджмент знаний можно рассматривать наряду с финансовым менеджментом как инструмент для увеличения рыночной стоимости компании.

Менеджмент знаний выполняет несколько важнейших функций в организации.

Накопление и сохранение знаний о существующих бизнес-процессах позволяет восстановить знания в случае потери носителя этих знаний. Можно привести сотни случаев, когда успех организации зависел от работоспособности одного из ее сотрудников, и любая причина его невыхода на работу могла привести к проблемам для организации в целом. Именно поэтому в больших компаниях принято формализовывать процессы и процедуры выполнения различных работ.

Здесь вспоминается такая привычная форма сохранения и передачи знаний как документ и любимая фраза директоров застойных времен "А вы черкните служебную записочку…". Любой документ - нужный или не нужный - это информация в бумажной форме, которая соответственно может быть полезна или бесполезна.

В этом смысле умеренная бюрократия является благом для организации, позволяющим организовать процесс передачи информации (и знаний) между сотрудниками организации.

Таким образом, менеджмент знаний в контексте их накопления и сохранения - это один из видов страхования вашего бизнеса, причем объектом страховки в данном случае выступает существующий порядок вещей в организации. Такой полис вам не выдаст ни одна страховая компания.

Знания о том, как должны выполняться процессы, помогут и в ситуации, если что-то происходит не так. Наличие знаний о существующих бизнес-процессах позволяет выявить любые рассогласования или отклонения от нормального положения вещей. Это может произойти по разным причинам - как внешним, так и внутренним.

Например, процесс отгрузки продукции может быть под давлением "старого" клиента изменен в сторону упрощения. Очень скоро сотрудники (особенно, недавно пришедшие в компанию) начнут распространять новый упрощенный процесс на всех клиентов, принимая его за обычный процесс отгрузки, что может привести к снижению контроля за экономической безопасностью в компании, и, в конечном счете, к отгрузке без возможности оплаты. Подобное вряд ли случиться в компании Procter and Gamble, которая формализовала процесс отгрузки своим клиентам и распространила эти процессы на все свои подразделения по всему миру. Внутренние причины также могут повлиять на изменения существующих бизнес-процессов. Сюда можно отнести

Несанкционированные изменения возникают там, где инициатором изменений является сотрудник компании, не обладающим необходимым уровнем полномочий или компетенции. Стремясь улучшить процесс, он на свой страх и риск вносит в него изменения, относящиеся к его участку ответственности. При этом, показатели процесса на его участке могут улучшиться, однако это может создать проблемы на других участках и поставить весь процесс под угрозу срыва.

Сопротивление изменениям возникает в ответ на попытки руководства измениться процесс. Однако, если изменения не были заморожены *, изменения могут сойти на нет, а процессы - вернутся к свою состоянию до изменений. В этой ситуации сравнение действительного порядка выполнения бизнес-процесса и его документированной версии позволит выявить и устранить возникшие отклонения.

Знания о бизнес-процессе необходимы не только в случае несанкционированных, но и в случае запланированных изменений по совершенствованию этого процесса. Если команда по изменениям отказалась от подхода "с чистого листа" и решила начать работу над изменениями с анализа ситуации, у нее есть три варианта действий.

Во-первых, при полном отсутствии информации о бизнес-процессе можно начать с наблюдений за ходом его выполнения (работа с данными). Это наиболее затратный во всех отношениях способ, поскольку в результате получиться набор данных, который необходимо проверить и обработать, прежде чем получить полезную информацию о процессе.

Во-вторых, можно изучить имеющуюся (если она есть?!) документацию по бизнес-процессу (работа с информацией). Ее изучение подготовленным специалистом, знакомым с данной предметной областью создаст в его голове систему знаний о данном бизнес-процессе, что позволит команде использовать его знания в работе по проектированию нового процесса.

Наконец, самым экономичный путь состоит в том, чтобы найти и пригласить в команду эксперта, уже обладающего знаниями о данном бизнес-процессе (работа со знаниями). Обычно таким экспертом может выступить владелец процесса - сотрудник компании, отвечающий за выполнение бизнес-процесса в целом и изо дня в день наблюдающий за ходом выполнения этого процесса. Именно этот человек знает все сильные и слабые стороны существующего процесса и может внести реальный вклад в его совершенствование.

Трудно переоценить важность знаний для развития организации. По мере своего роста компании проходят через несколько этапов, причем переход от этапа к этапу возможен лишь при накоплении критической массы знаний, необходимых для совершения этого перехода. Например, торговая компания в результате своего роста должна перейти в новое качество, превратившись из региональной в общероссийскую компанию. Для этого ей необходимо начать создавать свои подразделения (филиалы, представительства) на территории других регионов. Знания о процессе создания региональных представительств является критически важным набором знаний, необходимым для нового этапа развития компании. Получив эти знания (через накопление своих или приобретение чужих) и создав одно представительство в другом регионе, компания может делать это неограниченное (теоретически) количество раз.

Предположим, компания решила идти путем, который давно классифицирован наукой как "изобретение велосипеда". Для организации бизнеса в другом регионе туда командируется один из лучших специалистов компании, эксперт и менеджер одновременно, хорошо знающий основной бизнес и способный (казалось бы) организовать работу нового подразделения. На этом пути компанию подстерегают две опасности. Во-первых, знания о работе существующего бизнеса не есть знания о том, как создавать этот бизнес. Даже если этот эксперт - один из основателей и совладельцев компании, возможно он делал это давно и уже плохо помнит, как все было в самом начале; условия работы в другом регионе могут существенно отличаться от условий региона, в котором находится штаб-квартира компании; кроме того, у подразделения должен быть набор бизнес-процессов, отвечающих за взаимодействие с штаб-квартирой, в которых не было необходимости при создании компании. Таким образом, командировка эксперта компании для создания регионального представительства не решает проблему, если у этого эксперта нет знаний о том, как создавать региональные представительства.

Вторая опасность заключается в том, что отсылая своего эксперта в другой регион, компания практически лишается части знаний, носителем которых был этот эксперт, то есть ее интеллектуальный капитал снижается. Принимая во внимание факт, что этот эксперт должен занимать достаточно высокое положение в компании, можно сделать предположение о том, что если его командировка затянется, это может негативно отразиться на качестве функционирования бизнес-процессов и, как следствие, на рыночной стоимости компании.

В такой ситуации с точки зрения автора более предпочтительно приобрести чужие знания, воспользовавшись услугами своевременно приглашенного консультанта, поскольку в конечном результате это может оказаться для компании дешевле, нежели потери от замедления в темпах развития и проигрыша в конкурентной борьбе. Получив относительно быстро необходимые знания о создании региональных представительств и передав их своим молодым перспективным менеджерам, компания через региональную экспансию может сделать резкий рывок в своем развитии и одновременно обеспечить карьерный и профессиональный рост своего персонала.

Основная проблема менеджмента знаний состоит в том, что до сих пор не создано стандартное представление знаний. Наличие отдельных разрозненных систем представления знаний (в математике, химии и некоторых других науках) не дает возможности построения логически полных систем представления знаний. В последнее время о менеджменте знаний все чаще пишут в компьютерных публикациях, ставя это понятие в один ряд с системами документооборота, электронными коммуникациями и искусственным интеллектом. Вне всякого сомнения, все эти новейшие технологии способны помочь компании в решении задач накопления и распространения полезной информации, но не знаний. Необходимо помнить, что несмотря на успехи в развитии нейронных компьютеров и экспертных систем единственным носителем знаний и инструментом их обработки по-прежнему остается человек. Поэтому на самом деле управление знаниями - это управление персоналом в контексте наращивания интеллектуального капитала компании.

Еще одна большая проблема знаний заключается в трудности их передачи. Знания невозможно просто вложить в голову или записать на магнитный носитель. Знания передаются посредством информации, и по мере усваивания этой информации человек переходит на следующий уровень владения знаниями. Это трудный и долгий процесс, занимающий иногда годы упорной учебы. Не случайно организации стараются брать на работу подготовленных специалистов, обладающих требуемым уровнем знаний. Другое дело, что некоторые знания невозможно получить за пределами организации. Это - знания о самой организации. Сама организация зачастую не заинтересована в распространении таких знаний кроме как среди своих сотрудников. Некоторые знания предназначены далеко не для всех сотрудников, а лишь тех, кто обладает определенным уровнем допуска (к знаниям). Но даже доступные для всех сотрудников знания об организации необходимо усвоить, и для этого требуется время. Это является одной из причин, по которой для новых сотрудников предоставляется время на адаптацию в организации, в течение которого новый сотрудник получает первичные знания об организации - знания, которые нельзя получить за ее пределами.

Другой распространенной формой передачи знаний об организации и ее бизнес-процессах является обучение на рабочем месте. Передача знаний о бизнес-процессе непосредственно в процессе его выполнения и использование обучения по принципу "делай как я" облегчает процесс усвоения новых знаний.

Еще одной проблемой, тесно связанной с тематикой менеджмента знаний и уже обсуждавшейся в этом цикле, является "сокращение персонала". Поскольку основными носителями знаний в организации являются люди, а на передачу знаний требуется время, наиболее ценными с этой точки зрения носителями информации являются сотрудники, проработавшие в компании много лет. Достаточно часто сокращения в организации начинаются с людей предпенсионного возраста, при этом организация по сути сокращает свой интеллектуальный капитал. Основной причиной этих сокращений является то, что с возрастом у большинства людей снижается способность к быстрому анализу и принятию решений, при этом игнорируется факт, что способности к передаче знаний с возрастом наоборот возрастают. Западные компании в таких случаях достаточно часто прибегают к переводу руководителей и главных специалистов на высокооплачиваемые должности консультантов компании, что позволяет сохранить их знания для компании еще не на один год.

Мы живем в мире который быстро меняется, и если конец двадцатого столетия прошел под знаменем информационной революции, то вполне возможно, что следующий век готовит нам революцию знаний. Ведь уже сейчас производство новых знаний, а значит, и новых технологий - знаний о том, как можно использовать имеющиеся ресурсы иначе, чем мы привыкли это делать, - определяет не только конфигурацию, но и стоимость всех остальных факторов производства. Знания и способы их производства, а не капитал или труд, и тем более не естественные (земля или недра) условия производства становятся основным источником богатства [3]. Рынок и управление начинаются трактоваться как взаимодополняющие механизмы распространения знаний. Результаты исследований реальных КМ-проектов показывают, что в 45 % такие проекты приводят к увеличению прибыли, в 35 % - оптимизации стоимости компании, в 10 % - к улучшению обслуживания клиентов, в 6 % - к улучшению качества и в 4 % - к совершенствованию внутрифирменных процессов [4]. Не это ли причина того, что 89 из ста крупнейших мировых компаний обратили свое внимание на менеджмент знаний.

Однако, в любом случае, необходимо помнить, что как и любой инструмент, менеджмент знаний - не конечная цель, а средство ее достижения. Она может быть лишь частью стратегии, направленной на достижение бизнес-целей, стоящих перед вашей компанией.

Этой статьей автор завершает цикл статей на тему "Стратегия управления бизнес-процессами". В течение года на страницах журнала "Компьютерные решения" с благосклонного разрешения редакции были рассмотрены реалии новой экономики и феномена информационных технологий; вопросы конкуренции и маркетинга на современном рынке; различные аспекты управления бизнес-процессами компании, включая их моделирование, документирование и оптимизацию (IDEF3, SADT, SA/SD), а также практическое применение в области маркетинга, финансов и производства; проблемы автоматизации (BPA) и построения информационных систем предприятия (КИС); важнейшие проблемы в области управления персоналом, в том числе сокращение персонала, сопротивление изменениям, организационная культура, вознаграждение и мотивация сотрудников, обучение и переподготовка персонала; понятия стратегического планирования и управления; концепции организационного развития (OD) и управления организационными изменениями (CM); вопросы управления качеством бизнес-процессов (TQM, ISO 9000), методы контроля качества (SPS) и модели оценки (EQA, DAP, MBA); вопросы совершенствования бизнес-процессов (CPI, QI, CTR); реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и управление знаниями (KM).

Безусловно, список вопросов, затронутых в этом цикле и относящихся к управлению бизнес-процессами, далеко не полный. Иначе и не может быть - ведь эта тема неисчерпаема и уместить ее в рамки любого ограниченного издания - будь то цикл статей или книга - не представляется возможным. С другой стороны, автор надеется, что опубликованного материала достаточно, чтобы вдумчивый и заинтересованный читатель получил первое представление о теме цикла, что побудит его разыскать один из источников, приведенных в списке использованной литературы, и погрузиться в углубленное изучение интересующего его вопроса. В заключение хотелось бы поблагодарить всех читателей - и тех, которые прислали мне свои вопросы и пожелания, и тех, которые просто прочитали эти статьи - за проявленное терпение и любовь к знаниям, ибо, как еще раз подтверждает заключительная статья цикла, "знания - это сила".