Смотри в корень: менеджмент знаний – основа новой модели управления.

Стоит признать, что отношение и внимание к УЗ в России и на Западе достаточно сильно отличается. По результатам исследования, проведенного в 2000 году компанией KPMG среди более чем 400 организаций Европы и США, 81% опрошенных отметили, что у них либо внедрена, либо рассматривается программа по УЗ. Среди которых 38% уже организовали УЗ, 30% внедряют программу УЗ и 13% оценивают потребность в данной программе.¹ В тоже время в России интерес к УЗ только формируется, что видно даже из существующего объема спроса и предложения на услуги в области УЗ консультационных компаний в России, которые наиболее чутко реагируют на появление спроса на управленческие технологии. В силу представленного различия следует вначале рассмотреть причины возникшего интереса к УЗ на Западе.

Само по себе УЗ не является чем-то новым. Компании всегда проводили образовательные программы, тренинги и другие техники для получения и распространения передового опыта и знаний. Однако сейчас в новой информационной экономике, когда успех или поражение компании зависит от ее способности использовать интеллектуальные активы, УЗ становится основным фактором конкурентоспособности. Эта роль УЗ подтверждается исследованиями KPMG:

Компании, организовавшие УЗ, в качестве основных полученных выгод выделяют улучшение качества управленческих решений (71% респондентов), ускорение реакции на изменения бизнеса (68%) и улучшение работы с клиентом (64%).

Однако почему все-таки знания становятся новой парадигмой менеджмента и почему именно сейчас? Можно выделить два основных фактора такого положения вещей: 1. Глобальная конкуренция и 2. Технологические достижения цифрового века.

1. Конкуренция.
   Постоянно рушатся границы, разделяющие субъектов мирового рынка. В глобальной экономике покупатель уже не должен искать себе место в треугольнике предложения поставщика – он может быстро получить товар высокого качества по приемлемой цене. Постоянно растет роль гибкого сервиса и особых условий взаимодействия с заказчиком. Быстрые перемены в сопровождении с повышением конкурентного давления требуют, чтобы фирмы задавали себе всё лучшие вопросы и находили всё лучшие ответы на эти вопросы быстрее, чем их конкуренты.
2. Технологии.
   Технологические достижения, разрушившие границы времени и пространства, сегодня предлагают всё более быстрые пути для коммуникации и сотрудничества. Технологии также создали более эффективные способы поиска, структурирования, интеграции и использования знаний в бизнес процессах.

В этой бизнес среде руководители должны постоянно задавать и лучше других находить ответы на фундаментальный вопросы: «Что делает нашу фирму уникальной?» и «Как мы можем поддерживать эту уникальность?»

Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.

Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.

Понимание знания как стратегического ресурса является результатом эволюционного процесса роста зрелости компании, который в первую очередь стимулируется усилением конкуренции и насыщением рынка. Модель Семена Горелика (БИГ-Петербург) наиболее наглядно демонстрирует этот процесс, см. рис. 1.

• Ненасыщенный рынок и слабая конкуренция обеспечивают компании стабильный спрос на предлагаемые товары; компании в первую очередь концентрируются на производстве и расширении объемов реализации.
• Объектом основного внимания и парадигмой менеджмента является прибыль и финансы.
• Развитие идет под флагом финансового менеджмента.
• Период в мировой экономической истории – середина ХХ века, индустриализация.

• Повышается насыщение рынка и усиливается конкуренция. Покупатель получает возможность выбора, первичный спрос удовлетворен. Для удержания существующих клиентов и привлечения новых необходимо максимально удовлетворять потребности точно идентифицированных групп заказчиков.
• Объектом основного внимания и парадигмой менеджмента является «источник прибыли» – покупатель.
• Развитие идет под флагом «маркетинг-менеджмента».
• Период в мировой экономической истории – 70-80 годы ХХ века

• Растет уровень перепроизводства. Производство становится щадящим – lean-production. Глобализация конкуренции. Покупатель привык к тому, что его потребности удовлетворяются, также сами потребности стали быстро меняться. Производителю необходимо не только определить потребности заказчика, но и максимально быстро адаптировать производство для удовлетворения меняющихся потребностей.
• Объектом основного внимания и парадигмой менеджмента является «источник источника прибыли» – индивидуализированное качество, соответствие предложения поставленным требованиям (продукта – потребностям, технологии – продукту, производственного процесса – технологии)
• Развитие идет под флагом «менеджмента качества» (стандарты ISO:1994, 2000).
• Период в мировой экономической истории – 80-90 годы ХХ века.

• Глобальная конкуренция. Технологии стирают пространственные границы. Высокая скорость перемен. Традиционные источники конкурентного преимущества быстро копируются и необходимы новые ресурсы, которые сложно имитировать и на которых можно строить долгосрочный успех. Для удовлетворения потребностей заказчика нужны инновационные решения, качественные процессы необходимо воспроизводить и тиражировать для глобального расширения, скорость усовершенствования и адаптации бизнес процессов под потребности разных рынков возрастает.

• Объектом основного внимания и парадигмой менеджмента является источник источника источника прибыли – знания.

• Развитие идет под флагом менеджмента знаний.

• Период в мировой экономической истории – 90 годы ХХ века – ХХI век.

Как я уже упоминал, такая смена приоритетов характерна для западных компаний и западных рынков. Какова же ситуация в России?

Даг Энгельбарт, одним из первых начавший разрабатывать системы для совместной работы, назвал совокупный интеллектуальный потенциал сотрудников коллективным интеллектом организации (Collective IQ)² . Для того чтобы показать место и значение этого ресурса, им была предложена следующая классификация функций предприятия:

Для российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к УЗ в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С.

С этим мнением можно согласится, однако возникает другой вопрос: «Сколько времени понадобится для того, чтобы функции групп В и С стали критичными для российских предприятий и они сконцентрировали внимание на знаниях – источнике источника источника прибыли?»

Конечно, российский рынок очень ненасыщен по сравнению с западными. Удачную аналогию по этому поводу предложил шведский консультант Кристер Ферлинг в своем интервью:

«... давайте сравним рынки, к примеру, скандинавских стран и России. Скандинавские страны - это ресторан, в котором все столики заняты. То есть это страшная конкуренция везде. Если вы хотите занять столик, кого-то нужно из ресторана выкинуть. Ресторан этот если и увеличивается в размерах, то очень медленно. Теперь посмотрите на российский рынок - этот ресторан, во-первых, намного больше. И если вы в него заходите, то там множество прекрасных свободных столиков. Столько возможностей! Поэтому у вас компании растут очень быстро. Не потому, что ими хорошо управляют, а потому, что рынок такой. Но скоро в России тоже все столики будут заняты. Сейчас Россия лидирует по чистому притоку капитала, сюда приходят крупные международные игроки. Они очень хорошие игроки».³

Таким образом, глобальные игроки скоро заполнят пробел на российском рынке и поставят вопрос об источниках конкурентоспособности российских компаний. Сейчас большинство российских компаний при сравнении с западными конкурентами выделят в качестве главного конкурентного преимущества более низкую стоимость продукции, основанную, в первую очередь, на дешевых ресурсах (газ, рабочая сила, нефть). Анализ «специфического» российского конкурентного преимущества провел Борис Дука, консультант фирмы «Альт»⁴

Стоимость природного газа и электроэнергии в России в 5-7 раз меньше, чем в США. Зарплата рабочего меньше в 10-20 раз. И даже с учетом производительности труда, которая в России ниже раз в пять, выигрыш в затратах все равно получается солидный.

Однако, насколько долговечны эти конкурентные преимущества нашей страны? Сколь долго монополисты будут за свой счет повышать конкурентоспособность российских компаний? К сожалению, приходится констатировать, что это время уже закончилось. Тарифы растут и растут все быстрее. Чубайса естественно больше заботит модернизация мощностей РАО "ЕЭС России", чем судьба далекого завода. РАО "Газпром" объявило о планах ежегодно увеличивать стоимость природного газа для российских потребителей на 30%. При таких темпах через пять лет стоимость газа в России будет такой же, как в Западной Европе.

Заработная плата квалифицированного персонала будет расти. Возможно, так же быстро, как и цена энергоресурсов. Это объясняется все возрастающей нехваткой квалифицированного персонала. Не хватает не только топ-менеджеров, а просто нормальных рабочих. Рабочих, которые не пьют, вовремя выполняют свою работу и не прячут брак под станком.

Еще один "ресурс" более низких затрат некоторых российских компаний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Мы считаем, есть предпосылки к тому, что через два года производство продукции в США не будет дороже, чем в России. В том числе это объясняется использованием многими российскими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, возможно, будет уже дороже, чем на Западе.

Таким образом, у российских предприятий осталось несколько лет, чтобы создать свое собственное уникальное конкурентное преимущество, соответствующее канонам западной управленческой мысли, то есть основанное на знаниях.

Хотя имеются все основания считать, что это время может наступить куда быстрее. Как отмечено в аналитическом обзоре журнала «Эксперт»⁵ «еще в 90-х годах иностранные импортеры и производители отмечали не характерное для развивающихся рынков стремление наших покупателей ценить нематериальные свойства товара, готовность за них переплачивать. Поэтому эпоха «стандартного продукта по стандартной цене» в России будет очень короткой: российские производители «с колес» освоив производство типового продукта по завезенным с Запада технологиям, моментально включаются в постиндустриальную гонку за новыми моделями, широким ассортиментом, дизайнерскими разработками и новациями в сервисе». То есть, «цена-качество» продукта уже не являются конкурентными преимуществами компании на рынке. Начинается новый этап развития бизнеса -конкуренция в постоянных инновациях, уникальности продукта и знаний.

Компании, которые осознают потребность в этом преимуществе, уже сейчас активно приступают к его формированию со скоростью, удивляющей западных экспертов.

«Давая общую оценку нашему предприятию, господин Киксе отметил, что его приятно удивило то, что оно оборудовано по последнем слову полиграфической техники даже не всякий немецкий производитель может этим похвастаться…Подмечены были и некоторые различия. Так господин Киксе сообщил, что ученический период подготовки печатника в Германии занимает срок до 3 лет. В России, да и на вашем предприятии, этот период сжат максимум до трех месяцев.»- статья в корпоративной газете компании, входящей в список 100 успешных компаний российского потребительского рынка.⁶

¹ David Parlby, Knowledge Management Research Report 2000 KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/

² Публикации Энгельбарта можно найти на сайте The Bootstrap Institute по адресу www.bootstrap.org

³ Краснова В. Когда в ресторане много свободных столиков. Эксперт, №37, 2003

⁴ Дука Б. Конкурентоспособность российского бизнеса: отказ от иллюзий, ИКФ "Альт", http://www.altrc.ru/common/art33.html

⁵ Лина Калянова, Лилия Москаленко "Быстро скачем", Эксперт, №1, 2004

⁶ IRG (Interactive Research Group), 2003