Управление знаниями: от слов к делу

Татьяна Гаврилова, Лев Григорьев, Дмитрий Кудрявцев

Конкурентная борьба между компаниями постепенно делает интеллектуальный капитал каждой из них стратегическим ресурсом, пользоваться которым большинство компаний не может, потому что не умеет.

«Бизнес держится на знаниях» — лозунг из нашей статьи [Гаврилова, Григорьев, 2004] не является ныне метафорой. Ядро интеллектуального капитала — знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента — управление знаниями (УЗ) — пытается найти ответ на этот вопрос.

Наиболее зрелые компании (например «Северсталь», «Адмиралтейские верфи» и др.) уже осознали важность УЗ и выделили специальные подразделения и сотрудников, деятельность которых связана с обработкой знаний. Однако непросто расставить приоритеты задач УЗ и сконцентрировать усилия немногочисленных сотрудников на действительно критических направлениях. Традиционной ошибкой российских компаний является технократический уклон с акцентом на информационные технологии, которые сами по себе бессильны и похожи на водопровод, по которому не течет вода.

Ответы на вопрос: «ЧТО делать или КАКИЕ же задачи должны решаться в области управления знаниями?» и составляет основное содержание данной статьи.

Знания, являясь ресурсом организации, должны отвечать тем же требованиям, что предъявляются к другим ресурсам (материальными, финансовыми, человеческими), т.е. сотрудники службы УЗ обеспечивают остальных сотрудников компании:

• необходимыми знаниями
• в требуемом количестве
• в нужном месте
• в установленное время
• требуемого качества
• по приемлемой цене

Для того чтобы обеспечить выполнение этих требований, топ-менеджмент компании вынужден четко сформулировать основные задачи.

Многообразие возможных задач управления знаниями

В этот момент и возникают проблемы: при всей очевидности целей управления знаниями спектр задач, которые предлагают решать различные авторы публикаций и консультанты по управлению знаниями, очень многообразен и неоднозначен. Примеры различных подходов к формулировке задач управления знаниями приведены в таб.1:

Подходы к определению задач УЗ Таб.1.

Задачи УЗ, выделяемые всеми авторами, образуют некие циклы УЗ. Циклы, представленные в таб. 1, кажутся вполне логичными, если рассматривать их отдельно, но почему тогда возникают такие различия как в формулировках задач, так и в содержании работ? Какой из предлагаемых циклов наиболее полно и точно отражает задачи, стоящие в предметной области? Для ответа на этот вопрос имеет смысл обратить внимание на объект управления, на который направлены задачи, решаемые в рамках представленных циклов.

Есть задачи, которые непосредственно направлены на работу с информацией — поиск, получение, распространение знаний. Однако другие задачи направлены на объекты, отличающиеся от знаний и информации: обучение и совместная работа персонала, оценка интеллектуального капитала / деятельности компании. Но можно ли утверждать, что такие задачи не относятся к области управления знаниями? Наверное, нет. Такой ответ, как и само многообразие задач, объясняется междисциплинарностью УЗ.

Три грани управления знаниями

УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин, см. рис 1:

1. Управление бизнесом — область, с точки зрения управления знаниями, отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3. Гуманитарные науки, которые, с точки зрения управления знаниями, отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек.

Рис.1 Междисциплинарность управления знаниями

Таким образом, эти три грани УЗ заставляют по-разному рассматривать и формулировать задачи в области управления знаниями с учетом рассматриваемого объекта. При этом все объекты выделенной триады взаимодействуют между собой.

Взаимосвязь компании, человека и информации в управлении знаниями

Рассмотрим взаимосвязи внутри триады на рис.1., а также попытаемся определить необходимые ресурсы или компоненты поддержки, необходимые для эффективного взаимодействия объектов триады (см. рис. 2.).

С позиции объекта «Информация» можно выделить следующие связи:

1. «Информация – Компания». Компания является получателем ценности от знаний, которые позволяют ей создавать продукты и услуги и обеспечивают ей конкурентное преимущество в отношениях с заинтересованными сторонами, поэтому компания (или олицетворяющее ее руководство) формулирует требования к содержанию знаний.

2. «Информация – Человек». С одной стороны, человек использует информацию и знания, поэтому именно он уточняет требования к содержанию и формулирует требования к форме предоставления информации. С другой стороны, человек создает знание и представляет его в определенной форме, которая определяет дальнейшие средства работы с этой информацией.

Главным компонентом поддержки связи информации и знаний с другими объектами управления знаниями являются информационные технологии, представляющие собой методы и инструменты обработки информации (например, нейронные сети), модели представления знаний (например, онтологии, фреймы), программные средства (например, порталы, программное обеспечение для работы групп (GroupWare), системы электронного документооборота).

С позиции объекта «Человек» существуют следующие связи:

1. «Человек – Компания». Компания создает условия для восприятия, обмена и использования знаний. Здесь можно прислушаться к высказыванию Ларри Прусака: «нужно управлять средой, в которой находятся знания».

2. «Человек – Информация». Получаемая информация и формализованные знания, форма их представления и передачи формируют неформализованные знания и опыт человека. Используемые знания и средства их представления могут формировать требования к людям, например, умение пользоваться редактором Word для поступления на работу.

Главным компонентом поддержки связи человека с другими объектами управления знаниями является культура, представляющая собой ценности, принципы, нормы, мотивационную систему, правила и методы работы, которая создается в первую очередь на основе психологии и социологии.

С позиции компании очевидны связи:

1. «Компания – Человек». Человек выполняет действия в компании, через которые знания материализуются в продукты и услуги, то есть люди заставляют знания работать и приносить стоимость. Существующие знания людей, а также их способность обучаться (приобретать новые знания) определяют уровень процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

2. «Компания – Информация». Информация и формализованные знания, имеющиеся в компании, так же как и человек, определяют уровень (качество) процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

Главным компонентом поддержки связи компании с другими объектами управления знаниями является организация деятельности, представляющая собой процессы, созданные в компании, организационную структуру, распределение функциональных обязанностей.

Рис.2 Взаимосвязь основных объектов УЗ

Задачи управления знаниями

Теперь уже проще сформулировать практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады (см. табл. 2.).

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

• «Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.
• «Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.
• «Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

В обобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) мы предлагаем выделить 4 стадии:

1) диагностика и анализ,

2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

В соответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таб.2. Цветом в таблице выделены три основных объекта управления.

Таб.2 Обобщенный цикл и задачи УЗ 

От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице.

Так, компания KPMG представила в своем отчете результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы [David Parlby, 2000]. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями^[2]: 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень.

Результатом исследования стал следующий вывод: «43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией, сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям».

В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже. Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями, сталкивается с вопросом: «С чего начать?». Затраты времени на поиск ответа на этот вопрос окупят преждевременные инвестиции в технологические решения — наиболее распространенное и ошибочное начало управления знаниями, несущее разочарование в этой многообещающей области.

За рамками данной статьи остался важный вопрос о роли, квалификации и компетенции сотрудников, решающих задачи УЗ. Попробуйте найти на российском рынке квалифицированного инженера по знаниям (аналитика) или менеджера знаний, не говоря уж о CKO (Chief Knowledge Officer), для которого и русского эквивалента пока нет. Подробнее о подготовке аналитиков можно найти информацию на сайте http://www.kmtec.ru/

Заключение

В качестве заключения можно предложить простой алгоритм определения приоритетности и последовательности первых шагов становления системы УЗ в организации. Алгоритм переработан из методики компании «PricewaterhouseCoopers» [Букович, Уильямс,2002] и основан на оценке важности задач и готовности компании.

Расстановка приоритетов между задачами. Таб.3

Необходимо последовательно ответить на два простых вопроса из таб.3., адресованных к каждой задаче из таб.2., а затем, сравнив полученные числовые оценки, выбрать задачи с максимальным приоритетом.

Понимание стоящих перед компанией задач и последовательности их решения позволит сделать шаг к реальным действиям и начать управлять интеллектуальным капиталом компании, превращая знания в прибыль. Этот шаг за Вами!

Литература:

1. [Букович У., Уильямс Р. 2002] Управление знаниями: руководство к действию. –М: Инфра-М,.

2. [Гаврилова Т., Хорошевский В., 2000] Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер.

3. [Гаврилова Т., Григорьев Л., 2004] Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Ж. «Персонал-Микс», N2, 2004.- c.107-112. [Сенге, 2003] Пятая дисциплина. - М: «Олимп-бизнес».

4. [Нонака И., Такеучи Х., 2003] Компания – создатель знаний. – М: Олимп-Бизнес.

5. [УЗ,2003] Поиск знаний – основа управления знаниями. Весть-Мета технология, www.vest.msk.ru/tech/knowledge/ Knowledge-Management-Rus.pdf.

6. [David Parlby, 2000] Knowledge Management Research Report KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/

7. [Karl Wiig, 2002] Robert de Hoog, Rob van der Spek Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques.

^[1] Ценностями (компонентами) обучающейся организации являются системное мышление, мастерство самосовершенствования, работа с интеллектуальными моделями, формирование общего виденья и групповое обучение [Сенге, 2003].

^[2] Состав и способ структурирования задач в методологии Knowledge Journey отличается от представленного авторами.