Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом

Наталия Козак
www.management.com.ua

Нельзя сказать, что оценочные индикаторы — новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса.

Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.

Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Она основана на модели показателей "Рентабельность капитала" (ROI model), предложенной Дюпоном в начале XX столетия. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики как качество сервиса, повышение лояльности к торговой марке.

Современные системы оценочных индикаторов — новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для "стратегической" управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход — Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях (рис. 1), другими словами, она предлагает ответы на 4 основных вопроса:

1. Какими видят нас наши клиенты?
2. В чем состоит наше преимущество?
3. В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании?
4. Насколько привлекательны мы для своих акционеров?

BSC имеет ряд сильных сторон. В первую очередь, она позволяет решать стратегические задачи всех уровней, начиная с реализации задач корпоративной стратегии и заканчивая реализацией задач функциональных стратегий. Например, одна из задач управления персоналом — мотивация персонала — может быть решена путем построения системы премирования по конкретным результатам деятельности.

Представители Большой четверки в Украине декларируют использование этого инструмента. Однако ввиду сложившихся у украинского менеджмента приоритетов в решении тактических задач, а также по причине того, что используемые формы отчетности и информационные системы отслеживают только финансовые показатели, предлагаемая в Украине Большой четверкой система оценочных индикаторов ориентирована только на финансовый "контроллинг"— построение системы управления финансовой функцией предприятия.

Однако такой подход к использованию BSC не всегда оправдан, что можно проиллюстрировать на следующем примере. На одном из украинских предприятий результативность работы сбытовиков определялась с помощью такого индикатора как "увеличение объемов продаж в сегменте". Сотрудник, ответственный за сегмент "строительство", на протяжении нескольких месяцев не достигал целевых показателей роста продаж. "В чем же дело, неужели я ошибся при отборе кандидата?", -спрашивал себя начальник подразделения. После калькуляции рынка и составления прогнозов было установлено, что сегмент "строительство" не растет. А в этом случае целевым индикатором для конкретного сотрудника должно было стать "удержание позиции в сегменте". Отсутствие привязки к конкретным сегментам не позволило своевременно определить "штиль" в этом сегменте и принять соответствующие меры реагирования, несправедливая оценка труда снизила мотивированность всего коллектива подразделения

Пример использования системы BSC

Насколько нам известно, на данный момент в Украине не реализован ни один проект по внедрению и использованию сбалансированной системы оценочных индикаторов как инструмента стратегического управления организацией. Поэтому рассмотрим пример зарубежной компании, опыт которой может быть "перенесен" на успешные украинские компании.

Компания МС-Ваиchemie Muller Gmb & Co. (MC) была основана в 1961 году в Германии. Основной вид деятельности МО — разработка, производство и дистрибуция стройматериалов. Сегодня MC является лидером в этой отрасли. Партнеры MC — это специализированные компании по изготовлению и продаже строительных материалов. Чтобы обслуживать эти сегменты, деятельность компании осуществляется в двух направлениях. Филиалы компании занимаются производством стройматериалов на заказ для "неквалифицированного потребителя" под маркой "Ультрамент" и для профессионалов — под маркой "Ботамент". Кроме того, в состав MC входит строительная компания, специализирующаяся на разработке и внедрении новых изделий. Компания развила дистрибуторскую сеть в Германии и в других странах Европы. Как изделия, так и техническое "ноу-хау" распространяются через сеть местных дистрибуторов при сопровождении сетью обслуживающих и консультативных центров.

Организационная структура (по определению Дафта — это группировка нескольких индивидуумов в отделы и группировка отделов в организацию, что определяет формальные отношения, а также гарантирует эффективную коммуникацию, координацию, и интеграцию усилий отделов) обеспечивает инфраструктуру, с помощью которой организация может регулировать систему оценочных индикаторов.

В случае с MC формальной организационной структуры не существует. Формальные отношения и сгруппированные виды деятельности развились исторически по мере роста компании, внедрения изменений тогда и там, где это было необходимо. Употребляя вышеупомянутое определение Дафта, организационная структура MC классифицируется как "гибридная структура". С одной стороны, она группирует работы из различных функциональных областей, таких как исследования и разработки, производство, материально-техническое снабжение, общее управление, включая финансы и бухгалтерский учет и т.п., а с другой, — ориентирована на виды продукции. Для всех областей деятельности, кроме продаж, такая структура гарантирует высокую эффективность. Продажи должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение клиента. Использование нескольких коммерческих подразделений, которые специализируются на различных видах продукции, заставляет компанию сосредоточиваться на определении потребностей целевых групп потребителей. С целью наладить тесный контакт с клиентами была избрана региональная структура в границах подразделений, специализирующихся на отдельных видах продукции.

В МС не существует никакой формальной зафиксированной организационной структуры и вышеприведенные выводы основаны на наблюдениях того, что вообще происходит в компании. Это свидетельствует о том, что МС действует достаточно гибко и способна структурировать каждую область деятельности так, чтобы наилучшим образом удовлетворить и рынок, и потребности компании.

После принятия руководством компании решения об использовании BSC, специалисты МС разработали собственную методику построения системы, состоящую из шести шагов (рис. 2).

При построении системы оценочных показателей должны соблюдаться несколько условий. Во-первых, необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств. Во-вторых, культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы. И, наконец, создаваемая система должна быть увязана со стратегией компании.

В случае МС высшее руководство компании традиционно участвовало в постановке целей отдельных подразделений и в работе отдельных проектных групп. Опыт этой компании говорит, что правильно установленные и согласованные цели приводят как к повышению мотивированности работников, так и к общему успеху мероприятия.

Миссия МС выражена в девизе компании: "Нововведения, компетентность и результативность". Представление о том, что соблюдение этого девиза обеспечивает успех компании, широко распространено среди ее работников. "Нововведения" определяются как "быть на один шаг впереди нормы", что мотивирует постоянное развитие служащих, стимулирует применение передовых технологий и гарантирует высокое качество изделий и услуг компании. "Компетентность" МС выражается в способности компании находить индивидуальные решения для удовлетворения требований клиентов и предоставления услуг в широком диапазоне. "Результативность", третья составляющая успеха МС, показывает, что инфраструктура компании обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов, а также высокую квалификацию и активность персонала.

Осознанные предпосылки успеха компании-инновации, компетентность и результативность — были включены в систему. Менеджеры на всех иерархических уровнях воспринимали их как главные факторы, определяющие успех, и осознавали, что прибыльность, постоянный рост и качество — неотъемлемые составляющие этого девиза (рис.3).

Модель, представленная на рис. 3, показывает связь системы индикаторов со стратегией и определяет важные элементы, необходимые для достижения корпоративных целей. Ядро философии МС — сильная коммуникационная связь, которая существует между внешними потребителями, маркетингом, производством, исследованиями и разработками. На всех уровнях организации существует понимание того, что нововведение, компетентность и результативность влияют на вышеупомянутую трехстороннюю коммуникационную связь (рис. 4).

Путем фокусирования на тех аспектах бизнеса, которые создают стоимость для потребителя, оценки и переосмысления философии компании и объединения всего перечисленного в систему оценочных индикаторов, МС получила эффективный инструмент для "опускания" стратегии на уровень целей, гарантируя при этом наличие взаимосвязи между ними.

Окончательный вариант системы оценочных индикаторов, которая была создана в МС, показан на рис.5.

Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана, хоть и наиболее разрекламированная, но не единственная зарекомендовавшая себя эффективной система управления организацией с помощью оценочных индикаторов. Кроме того, этот инструмент "покрывает" только 75% показателей Award Baldrige Criteria. Ниже представлены две системы, использование которых может компенсировать недостатки системы Нортона и Каплана: пирамида результативности Линча и Кросса (рис. 6) и модель "стейкхолдер" (табл. 1).

Пирамида результативности представляет собой подход, позволяющий четко определить цели и описать их характеристики на каждом уровне управления бизнесом. С помощью этого инструмента можно обнаружить все взаимосвязи между ключевыми элементами, влияющими на успешность бизнеса, а также определить, кто в организации несет ответственность за каждый из этих элементов.

Модель "стейкхолдер"* помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы "стейкхолдеров". Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы "стейкхолдеров".

Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина — наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство — отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов.

*Стейкхолдер — заинтересованное лицо в самой компании или в вне ее (например, акционер компании, банк, обслуживающий компанию и т.д.)