«Новые информационные технологии» – иллюзии и приоритеты

В настоящий момент у руководителей большинства предприятий существуют весьма туманные представления о подходах к компьютеризации системы управления. В результате возникают иллюзии, что само появление компьютерной техники и «правильных» программ сделает менеджмент более эффективным. А сделают все это некие профессионалы-«технари», которых в народе зовут «компьютерщики». Благо, что инженеров у нас много, как и фирм, специализирующихся на поставке техники и объединению их в самые немыслимые сети. И на это есть спрос – живут они неплохо! Что бы ты ни делал в области создания систем управления бизнесом – все равно в глазах многих руководителей ты будешь «компьютерщиком», растворившись в пока слабо дифференцируемой массе людей причастных компьютерному бизнесу.

Поэтому, внедрение информационных технологий идет в нашей стране исходя из образа мышления до-информационной (индустриальной) эпохи (Рис. 1).

Сначала идут компьютеры - материальная часть, основные фонды (весомо, грубо, зримо) и в это, соответственно, делают основные вложения. То, что при современных темпах развития это морально устареет уже завтра, об этом не думают. Компьютеры еще можно связать в сеть, все будут видеть друг друга - технически теперь это тоже не сложно.

Затем на компьютеры ставят программы. Хотя это не так материально, но все-таки получишь некие красивые коробки и это можно отразить по статье нематериальные активы. Денег на это отводится в два-три раза меньше, чем на «железо». Но все это, еще не имеет отношения к постановке профессионального менеджмента. Когда это осознают, деньги отведенные на «компьютеризацию» уже все потрачены, а эффект не работающих в нужном направлении инвестиций близок к «нулю». Компьютер, хотя относится к той же области средств поддержки информационных и коммуникационных технологий, что и мобильный телефон, требует для своего эффективного использования совершенно иного уровня и иных знаний.

Иллюзии более продвинутых руководителей и специалистов по ИТ состоят в том, что низкая отдача от компьютерных технологий состоит только в недостаточном внимании управлению процессом их «внедрения». Управлять же надо не процессом внедрения, а изменить систему менеджмента и делать это должны не «компьютерщики», а руководство предприятием.

То есть, правильный сценарий должен протекать с точностью наоборот, как по последовательности, так и по соотношению объемов инвестиций! Но о том, что традиционную пирамиду надо перевернуть достаточно было сказано в предыдущих публикациях этой серии (см. статьи «Компьютеризация менеджмента – сценарии обреченные на успех!», «От автоматизации к реструктуризации и обратно…»).

Да и подвижки в этом направлении уже есть. Поэтому, сегодня мы хотим обратить внимание только на программные составляющие корпоративной информационной системы (КИС).

 По мнению одного из лучших российских специалистов в области информатизации бизнеса Сергея Колесникова («Что такое КИС и как с ней бороться...») в состав КИС бизнес-объекта (фирмы или предприятия) могут входить:

• система управления ресурсами предприятия (часто используемое, но также не вполне корректное определение: ERP - система)
• система управления распределенной логистикой (как вариант - SCM система)
• система управления ППР и послепродажным обслуживание
• система управления данными об изделиях на производственных предприятиях (PDM)
• CAD/CAM/CAE система
• система документооборота (docflow)
• система организации рабочего пространства (workflow)
• среда Internet/Intranet
• система электронной коммерции (e-commerce)
• система управления информационными ресурсами
• система data warehouse
• система извлечения данных (data mining)
• система анализа данных OLAP
• система представления данных для анализа руководством (MIS)
• специализированные рабочие места автономных пользователей
• системы моделирования и представления бизнес-процессов
• системы математического и имитационного моделирования процессов
• системы математического (в том числе статистического) анализа данных
• специализированные продукты или системы для реализации частных задач

(и этот список можно продолжить…)

 Традиционно, в мировом бизнесе все внимание уделялось только первой строчке вышеприведенного списка. (А в нашем и поныне, считают это недостижимым идеалом.)

«Наконец все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERP-системы менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках с данными о производственном процессе, недавно появившаяся конкурирующая фирма вкладывала свои ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентом. Теперь эта фирма сумела упрочнить свое положение на рынке и увеличить доходы, ее сотрудники выглядят более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически растеряны. Не пора ли сменить ИТ-приоритеты вашей компании на противоположные?» Это пространная цитата из статьи современных западных консультантов Шета и Сисодиа.

Но еще отец современного менеджмента П. Друкер, который весьма скептически относился к использованию компьютеров в управлении компанией отмечал, что «результат приносит использование возможностей, а не решение проблем - решение проблем приводит ситуацию в норму»

В современном бизнесе происходит отход от чисто «экономического» (учетного) мышления. Основной целью изменений в управлении становится не «экономия на издержках» и даже не «более эффективное использование ресурсов», а непрерывное «расширение масштабов бизнеса» (в том числе надо уметь количественно оценивать развитие бизнеса). Цели бизнеса сейчас более ориентированы во вне, чем во внутрь компании…Большее внимание уделяется потребительской стоимости (определяемой рынком), чем экономической стоимости (определяемой возможностями компании). Возможно потому, что не могут придумать что-то новое в маркетинге и системе распределения, многие российские производственные предприятия, зациклились на снижении себестоимости и конкуренции в области «лидерства в издержках».

Поэтому, вторая мысль, на которой следует остановиться в поисках низкой отдачи от инвестиций в «компьютеризацию» компаний - и в программное обеспечение надо «вкладывать» правильно. (Рис. 2). Пирамиду надо перевернуть и в области программных средств!

В компаниях, представляющих свой бизнес в виде нисходящей организационной вертикали, выделенные на ИТ средства наиболее активно вкладываются в системы для высшего и среднего управляющего звена производственных и финансовых подразделений, отделов маркетинга и кадров. (информационные системы для руководителей (executive information system, EIS) и на «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office). Для сотрудников, общающихся с клиентами, характерно использование только простейших систем обработки транзакций.

В компаниях, помещающих клиента в центр своего внимания, «тыловые» системы играют вспомогательную роль - наибольший объем ИТ-инвестиций осуществляют туда, где происходит непосредственный контакт с клиентом. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения, оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.

Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся «на передовой» общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме.

Ясно видеть свой бизнес

В чем же, помимо новых приоритетов в приложении усилий, специфика «новых информационных технологий» в современном понимании?

Прежде всего в переходе от работы только с количественной и вполне определенной информацией - к качественной и нечеткой. Это позволяет реализовать не возможные раннее техники управления. Например, поддержания точной модели и регламентов организации в условиях потока изменений, которые определяются динамичной средой. Становится возможным точное описание (вплоть до спецификаций обязанностей персонала) организаций «органического» типа, а не только «механического», на чем «спотыкались» ранее.

Как правило, задачи традиционной автоматизации – это менеджмент управления ресурсами (финансовыми или материальными). Но и, в ряде традиционных техник, например, бюджетировании, на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей. Поэтому она не реализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. То же относится к специальным техникам организации логистических бизнес-процессов, связанных, опять таки, с синхронизацией и мотивацией работы людей в нем участвующих - «команды процесса»!

Группа БИГ, видит основную роль новых информационных технологий в постоянной поддержке моделей и регламентов регулярного управления компанией, а также в оперативном их изменении при развитии бизнеса. За счет применения моделей, представляющих собой глобальную корпоративную память, где отражаются все принимаемые решения по организации бизнеса, должна обеспечиваться возможность точного наблюдения и целевого воздействия на структуру и процессы компании, как объекта управления.

Для этого существуют особые классы программных продуктов в области организационного проектирования – orgware или Структуризаторы, предназначенные для системного описания как управленческой вертикали, так и бизнес-процессов (горизонтальных взаимодействий). Их позиционирование среди основных компонентов КИС отражено на Рис. 3.

Задачи Структуризатора, как и CASE-средств, можно обозначить как «поддержка бизнес-моделирования или бизнес-инжиниринга». Отличия же заключается в следующем.

Во-первых, CASE-средства поддерживают прежде всего процессные модели бизнеса, что наиболее актуально для западного менеджмента сегодня, в связи со всеобщим увлечением реинжинирингом бизнес-процессов (РБП). В тоже время средства для построения иерархических организационно-функциональных моделей в них, по нашим данным, отсутствуют – для этого рекомендуется использовать стандартные средства типа MS Word, Visio, MS Organization Chart и т.п. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход, объединения и связывания бизнес-функций по процессам – т.е. их последовательностям объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробное системно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.

С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба взгляда – первый позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" – координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями.

Вообще, модели бизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так и во внедрении. А для большинства российских компании, как показывает опыт, разработка даже сравнительно простых организационно-функциональных моделей, которая должна предшествовать РБП, вызывает непреодолимые трудности. Поэтому, наличие инструментальных средств поддержки этого этапа бизнес-моделирования является существенным преимуществом.

Во-вторых, задача Структуризатора не ограничивается этапом проектирования информационной системы, как у CASE-средств, которые являются, в большей мере, инструментами разработчика и «уходят» с предприятия вместе с ним. Созданная ими на этапе проектирования модель предприятия, как бы, растворяется в различных справочниках и регистрах информационной системы и, практически, не доступна в явном виде. Модели Структуризатора и в дальнейшем остаются на предприятии, как инструмент наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также распределения зон ответственности менеджеров за образующие его компоненты (ср. документ «The responsibility of management» в ИСО9000). Кроме того, в условиях динамично меняющейся среды предприятие вынуждено постоянно проводить достаточно радикальные изменения в структуре своей деятельности, что предполагает необходимость постоянного ясного видения того, «что? и как?» делается в компании.

Своей ориентацией на работу в составе корпоративной информационной системы Структуризатор близок к так называемым «ускорителям внедрения» - средствам моделирования, входящим в состав зарубежных комплексных систем управления предприятиями. Основанные, как правило, на отработанных методологиях внедрения продуктов класса ERP, они существенно облегчают формальное описание деятельности предприятия, в том числе и в соответствии с требованиями ISO 9000. Однако, они не поставляются вне этих систем, стоимость которых исчисляются сотнями тысяч долларов.

Поэтому возникает потребность в самостоятельным модуле, интегрируемым тем или иным образом с другими программными средствами существующими или предполагаемыми к внедрению на предприятии. Здесь также надо отметить роль Структуризаторов не только в организации деятельности (структуры и процессов), но и в организации управленческой информации. В российских «комплексных системах автоматизации2 управленческая отчетность ориентирована прежде всего на внешних пользователей, и только последнее время стала перестраиваться с учетом интересов менеджмента предприятия.

В тоже время, вся управленческая отчетность в мировой практике построена на одном принципе - отчет должен поддерживать принятие своевременного управленческого решения, быть ориентирован на будущее. Кроме того, управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, который выстраивается снизу, от учета хозяйственных операций, задается сверху – от потребностей высшего менеджмента в адекватной управленческой информации. Именно правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов в «информацию». Поэтому, Структуризатор, должен задать требования к организации информации на всех уровнях таким образом, чтобы система отчетов давала четкую картину состояния основных показателей деятельности компании, благодаря чему должна появиться возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью. (На аналогичных принципах построены компоненты MIS - информационной системы для менеджеров). Формирование значений данных показателей – дело других программных компонент, которые воспринимают заданные Структуризатором форматы метаданных.

Еще один класс программных продуктов, относительно которых следует позиционировать Структуризатор - это специализированные модули, содержащиеся в программах учета кадров и оплаты труда (или, по-современному, управления персоналом). Изначально, они были сориентированы на количественный учет различных показателей, характеризующих деятельность персонала (расчет заработной платы, учет рабочего времени и т.п.). Функциональные возможности, в части организационного проектирования, даже лучших из них, например, «Организатора» фирмы АиТ (Москва), достаточно примитивны. Целесообразна интеграция Структуризатора с этими исполнительными системами учета персонала, например АиТ:Управление персоналом, в качестве дополнительного более мощного функционального модуля формирования оргструктуры предприятия, вытекающей из нее штатного расписания и различных внутрифирменных регламентов управления.

В заключении надо отметить, что упомянутые выше мощные ERP-системы сейчас вовсе не стремятся иметь в своем составе все модули аналитической обработки и/или исполнения различных запросов и, зачастую, применяют для этого готовые программные продукты. Такой подход, ориентированный на интеграцию лучших в своем классе решений других фирм, а не попытка создать все самим, декларируется, практически всеми ведущими производителями ERP- систем и обозначается как «компонентная стратегия» или «компонентная архитектура». Хотя масштабы и функциональность решений, естественно, не вполне сопоставимы, но тем не менее, Структуризаторы проводят эту стратегию в крайнем варианте – в составе КИС они представляют только «организующую и направляющую» компоненту. То есть, выполняют роль интегрирующей надстройки над базами данных действующих на предприятии учетных систем, придавая содержащейся в них информации осмысленность, и приближая, насколько это возможно, управленческие решения, к технологиям и практике менеджмента принятым во всем мире.