ПРИМЕЧАНИЯ

«Инновации» в современном менеджменте качества приходят на смену простому «улучшению». В последних работах Деминга по качеству он пишет: «Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции. Недостаточно только улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Потребитель даже не до конца знает, что ему нужно именно сейчас. Еще в меньшей степени он представляет, что ему понадобится в будущем. Если мы, как производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом от него, мы определенно будем отставать на несколько шагов и от потенциального потребителя и от более предусмотрительных конкурентов! Теперь, в отличии от прежних времен, потребность не «мать изобретения». Мир движется быстрее. Для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя!»

(из книги «Пространство доктора Деминга» Р. Нива)

Боб и Гарри собрались поохотиться на львов в африканском сафари. Они оставили свой вездеход, и пошли по следам льва, однако через три мили обнаружили, что у них нет патронов. Боб немедленно сел на землю и начал расшнуровывать ботинки, чтобы сменить их на более удобные кроссовки. - Какого черта ты это делаешь? - удивленно спросил Гарри. – Боб спокойным голосом ответил: - Если я увижу льва, мне надо будет быстро бежать. - Гарри рассмеялся. – Неужели ты думаешь, что сможешь бежать быстрее, чем лев? – Мне это не понадобиться, - ответил Боб, - мне всего лишь будет нужно бежать быстрее, чем ты.

(цит. по статье Адлера «Ограничения в бизнесе – ограничения в мышлении или как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей»)

«Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра…, но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».

(из какой-то китайской мудрости)

Восемь принципов менеджмента качества:

• Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания.

• Лидерство. Лидеры устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

• Вовлечение работников. Работники на всех уровнях составляют сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на пользу организации.

• Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.

• Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и руководство системой взаимосвязанных процессов для данной цели способствует результативности и эффективности организации.

• Непрерывное улучшение. Неизменной целью организации является непрерывное улучшение.

• Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основываются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.

• Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Способность организации и ее поставщиков создавать ценности повышается на основе взаимовыгодных отношений

Подробнее про взаимосвязь этих принципов см. Адлер Ю. Восемь принципов, которые меняют мир. – http://www.bizoffice.ru

Собственно подобные форматы и были отражены в стандартных Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях, на которые до сих пор ссылаются подавляющее большинство персональщиков, пишущих на эту тему (Примечание 6). Можно провести интересный, хотя и достаточно утомительный эксперимент: попробовать восстановить ту первичную модель предприятия, которая была заложена в «Единые номенклатуры должностей служащих», где «обозначено …: что должен делать работник, занимающий определенную должность…». Таким образом, принятый формат описания фактически «консервирует» некие стандарты управления. Другое дело, что отношение к подобным документам было также соответствующее – бумаги сами по себе, деятельность сама по себе.

Тем не менее, если отвлечься от декларируемого содержания, сам формат точно соответствует реальному уровню «самоидентификации» своей деятельности работником, который можно получить в результате анкетирования: что делает он сам (на «операциональном» уровне), с кем взаимодействует - на один шаг «вправо-влево» по горизонтали (от кого получает «документы», кому отдает), кому подчинен (кто оценивает результаты деятельности). Т.е. получается некая «атомарная» картина деятельности (Рис. 1) из которой, тем не менее, связав попарные взаимодействия, можно выстроить все существующие процессы предприятия «как есть», зафиксировать их систему, пусть несовершенную. И потом в этой системе осуществить переход к новым процессам, опирающимся на новые модели управления.

«Для чего нужна должностная инструкция? Прежде всего, для того, чтобы упорядочить работу не только отдела или департамента по управлению персоналом (!), но и всей организации (Что справедливо!)».

«В советское время у нас были приняты «Единые номенклатуры должностей служащих», в которых были перечислены все должности руководителей, специалистов и служащих. Здесь обозначено фактически три раздела: что должен знать работник, занимающий определенную должность, что должен он делать, занимая эту должность, и какие квалификационные требования к нему предъявляются: образование и стаж работы». Однако, в связи с тем, что открылись совместные предприятия, предприятия со 100-процентным иностранным капиталом, у нас появились должности, которые не предусмотрены Единой номенклатурой должностей служащих (ужас!): есть и секретарь-машинистка, и референт, и секретарь на reception, и менеджер по управлению персоналом, и помощник директора, и генеральный директор.

«Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций», авторы-составители Щур Д.Л. и Труханович Л.В. “Дело и Сервис”, Москва. 2000 г.

или «Должностная инструкция: требования к ее составлению»

Катрич С. В., кандидат юридических наук Из архивов журнала "Персонал" http://www.hrc.ru

Материал выступления Катрича С.В. на Заседании Клуба 1 апреля 1997 года.

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов (BPI) на предприятии:

I. Уровень BPI «Динамик-Хаос» — Процесс признаны как таковые, но наблюдается дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности). Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании, (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

II. Уровень BPI «Контроль» — Процессы контролируемы, чем достигается балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

III. Уровень BPI «Оптимизация» — Процессы оптимизированы. Упрощение основных бизнес-процессов на предприятии ведет к снижению издержек. Характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.

IV. Уровень BPI «Адаптация» — Обеспечивается адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых — количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

V. Уровень BPI «Мировой класс» — Процессы экономичны и гибки. Обеспечивается возможность предприятия формировать рынок. Характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

(Эту, довольно бессистемную, классификацию возможных сфер применения оставляем на совести авторов опроса!)

Поскольку это сразу не было оговорено, считаем нужным отметить, что в проводимом сравнительном анализе под БИГ-Мастером понимается профессиональная версия продукта, разрабатываемая и поддерживаемая в Санкт-Петерубрге фирмой «БИГ-СПБ». «Московские» продукты этого семейства (БИГ-Мастера «Мини-Миди-Макси») изначально были ориентированы либо на семинарскую деятельность (как средство создания наглядных иллюстраций), либо на поддержку работы консультантов при реализации проектов по оргпроектированию в технологии матричного моделирования. «Прямое» использование этих технологий («крестики-нолики») и отсутствие сервисных функций резко ограничивает размеры моделей и виды моделирования, что позволяет использовать данные продукты в качестве начального средства знакомства с технологиями бизнес-инжиниринга с последующим переходом на более серьезные средства моделирования.

Принцип экономии мышления, именуемый по имени его автора "бритвой Оккама" (английского философа и теолога XIV века Вильяма Оккама) гласит: «Не пытайся объяснить посредством большего то, что можно объяснить посредством меньшего». Позже была предложена формулировка «Не следует умножать сущности сверх необходимого». Что означает принцип мышления, гласящий «не умножайте сущности сверх необходимого»? Коротко можно объяснить так, если в автомобиле начал стучать движок, не торопитесь предполагать, что там завелся «гремлин» - сначала можно попробовать установить неполадку, вызывающую стук. Применительно к бизнес-моделированию этот принцип ограничивает создание уникальных «классификаторов», описывая те же свойства системы комбинацией отношений существующих.

Если верить современной науке о происхождении человека, его, то есть человека, всегда отличала от других видов жажда деятельности. Причем не просто жажда деятельности как таковой, а стремление к совершенствованию этой деятельности, стремление к развитию, привлечению в свою деятельность новых технологий. Чем занимались деловые люди в эпоху динозавров? Самый выгодный и жизненно необходимый бизнес тех времен – охота, скажем, на мамонта. Как добывать такого крупного зверя? Это бизнес-процесс, который требовал от удачливых охотников тщательной подготовки и обучения. Но как можно было обучать подрастающее поколение в те времена, когда лексические средства были еще недостаточно выразительны, а письменности не было как таковой? В этот трудный момент на помощь человеку пришло средство, потрясающее своей простотой и выразительностью – рисунок. Процесс охоты можно было нарисовать. Конечно, поначалу не обходилось и без недоразумений, таких, например, как описаны у Р. Киплинга, но казусы происходили, только пока язык рисунка еще не сформировался полностью, пока не было понятно, что есть что, как изобразить перспективу, и как воссоздать точную схему. Так рисунок стал основным средством моделирования бизнес-процессов. Шло время, бизнес-процессы становились все разнообразнее, подтверждение чему можно обнаружить на стенах храмов древней Индии, на барельефах древней Греции, уже на папирусе в Египте и т.д. Сначала рисунок изображал лишь завершившийся процесс, то есть показывал, как принято делать что-либо в соответствии с устоявшимся распорядком. Затем рисунки стали применяться и для того, чтобы показать, как можно поменять сложившуюся структуру бизнес-процессов, с тем чтобы улучшить их, то есть рисунок стал вспомогательным средством для реинжениринга бизнес-процессов.

BP-Win 4.0: пришел, увидел, реорганизовал Притыкин Дмитрий Аркадьевич, www.interface.ru/services/mailfrompage.asp

Непосредственный перенос ручных методов проектирования на компьютер («антропоморфный подход») напоминает первые попытки автоматизации бухгалтерского учета, когда высшим достижением считалось сохранение «привычных методов работы бухгалтера». Это бухгалтеров, конечно, успокаивало, но было основным препятствием на пути перехода к системам интегрированного учета, исходящих из возможностей компьютера («техногенный подход»), в основе которых лежит принцип различной обработки первичных учетных данных, записываемых в единое хранилище.