Стратегии и структуры холдинговых компаний

Продолжаем серию статей (начало см.№ 9, 10 за 1998 г., № 9, 11, 12,45,47,48 за 1999 г., № 4,9,13,18,34,39,43 за 2000 г., а также публикации в региональном приложении еженедельника «Экономика и Жизнь» 1996-1998г.г.) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную фирмой «БИГ-СПб», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В статье рассмотрены вопросы формирования организационных структур холдинговых компаний. Автор статьи: менеджер-консультант фирмы «БИГ-СПб», к.э.н. Николаич Д. А.


Структура обслуживает стратегию
Какие бывают стратегии?
Базовые параметры формирования организационных структур
Параметры организационной структуры для различных корпоративных стратегий
Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями

Структура обслуживает стратегию

Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм – все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях (корпорациях), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании.

И действительно, если стратегия – это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании – это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов. Вопрос заключается в том, какие параметры структуры должны соответствовать той или иной стратегии. Но число вариантов не беспредельно – в общем то, компании делают выбор из некоторых заранее известных перечней как стратегий, так и параметров структур.

Какие бывают стратегии?

Выделяют два основных класса стратегий: бизнес-стратегии (называемые также стратегиями бизнес-уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  -   это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.

Более точно, бизнес-стратегия  определяет позицию фирмы  по отношению к ее конкурентам в отрасли. Она формулируется для каждого товарного ряда и определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателей путем формирования устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь, это преимущество возникает как результат сознательного выбора и использования определенных способов долгосрочной  конкуренции. Число вариантов и здесь невелико - предприятие может либо стремиться производить товары или предоставлять услуги, которые превосходят продукцию конкурентов более низкой ценой, либо сосредоточиться на  дифференицации с продукцией  конкурентов по какими-то уникальным качествам. Если стратегия ценовой конкуренции достаточно распространена и направление приложения усилий очевидны, то стратегия дифференциации направлена на обнаружение или создание этой уникальности. Примером товара с выраженными уникальными свойствами может, например, служить аэрогриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях. Уникальной может быть и услуга, сопровождающая товар – то, что ее оказывает только Ваша  компания является определенной предпосылкой успеха на насыщенных рынках, например, операторов мобильной телефонии.

Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес-единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.). Например, производитель сельскохозяйственных удобрений может в достаточно короткие сроки освоить производство средств по борьбе с насекомыми, опираясь на сложившуюся технологическую базу и научный потенциал.

При реализации стратегии  невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.

Вертикальная интеграция – это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство ресурсов и комплектующих для своего ключевого направления деятельности (интеграция «назад»), либо создает или приобретает предприятия для дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры для ее продвижения на рынок (интеграция «вперед»). Таким образом, в рамках корпорации осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить  конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры. Например, многие российские предприятия пищевой промышленности начинают приобретать сельскохозяйственные предприятия или создавать собственные торговые сети.

 Базовые параметры формирования организационных структур

 Чтобы в дальнейшем проанализировать зависимость системы управления от типа корпоративной стратегии нам необходимо выделить существенные характеристики организационной структуры. Основной параметр, идентифицирующий структуру компании, – это базовый способ распределения функций по образующим ее единицам на верхнем уровне организационной иерархии (или департаментализация функций).

Функция – это некий обособленный устойчивый вид деятельности. По признаку подобия они объединяются в функциональные области: производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д. Это так называемое функциональное деление, которое выходит на первый план в специализированных отраслевых компаниях. Следствием такого деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности. 

По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, обслуживания определенных рынков. Диверсифицированные корпорации ставят этот критерий группировки функций на первое место. Задача эффективного и точного удовлетворения запросов каждого  сектора потребительского рынка преобладает по важности над потребностью в рациональном использовании ресурсов. Корпорации формируют так называемые дивизиональные структуры с продуктовыми отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и сбытом определенных ассортиментных групп товаров.

Но если корпорации функционируют в рамках дивизиональной модели, тогда как же влияет на параметры оргструктуры выбор корпоративной стратегии? Для ответа на этот вопрос нам необходимо обратиться к рассмотрению механизмов координации структурных единиц и типов контроля их деятельности.

Простейшие вертикальные механизмы координации формируются руководством корпоративного уровня и включают иерархическое прямое управление и планирование, путем четко прописанных правил и процедур. Более сложные механизмы горизонтальной интеграции реализуются через регламенты сквозных бизнес-процессов, предусматривающих  взаимодействие сотрудников разных дивизионов, создание временных рабочих команд, формирование «интеграционных должностей» (штатных должностей сотрудников, ответственных за координацию деятельности бизнес-единиц на постоянной основе) и даже целых интеграционных отделов.

Выбору подлежат также механизмы контроля. Контроль является системой проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям. В корпоративном контроле  деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений:

1. Бюрократический или процедурный контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений.

2. Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей) по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства  и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.

3. Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции (ROI) или внутрифирменные трансфертные цены.

4. Клановый контроль основан на использование корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов  организационной культуры.  Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров  по принципу «лояльности».

Таким образом, при формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, руководство центрального офиса должно принять следующие основные решения:    

•  Каковым должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным  и бизнес уровнями управления?

•  Каким образом будет координироваться работа дивизионов?

•   Каким образом осуществляться контроль работы дивизионов?

Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более комплексными будут способы координации и контроля  их деятельности, а также сложнее распределение сфер ответственности между корпоративным офисом и руководством дивизионов.

Параметры организационной структуры для различных корпоративных стратегий.

Стратегия несвязанной диверсификации

Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии возможно формирование наиболее простой и дешевой, с точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура - так называемая конгломератная модель. Поскольку направления практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко вмешиваться в управление бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений слишком несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам. Подчинение  корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

Так как взаимосвязи между направлениями отсутствуют, то способы координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей деятельности направлений, что также вызвано отсутствием потребности в интеграции  деятельности дивизионов. Каждый дивизион  имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных в него инвестиций (ROI). Контроль результата деятельности не эффективен, так как корпоративный офис компетентен только в финансовых вопросах деятельности направлений.  Если бизнес постигнет неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.). 

Стратегия взаимосвязанной диверсификации

В случае реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируемыми должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется  обоюдная  взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны между собой, корпоративному руководству труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними, что не позволяет активно использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды корпорации, а с другой вынуждены интенсивно взаимодействовать. Выходом является установление трансфертных цен на внутрикорпоративные услуги. Нередко для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

Функции, выполняемые штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в рамках конгломератной структуры, но менее многочисленными, нежели в вертикально интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть  либо   интенсивно  координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов,  либо полностью реализовываться на уровне корпоративного центра – управляющей компании.

  Если руководство корпоративного уровня слишком активно вмешиваются в повседневную деятельность центров прибыли, то дивизионные менеджеры могут потерять возможность на практике определять будущее развитие своего подразделения. Поэтому  функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня.  Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Стратегия вертикальной интеграции

С точки зрения организации управления, стратегия вертикальной интеграции - тоже дорогое удовольствие, т.к. в вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому, основным механизмом координации бизнесов должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством дивизионов планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, инжиниринга, производства и т.д.). Корпоративный штаб вынужден осуществлять обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дивизионами. Так как дивизионы не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности  дивизионов (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров должны управлять, прежде всего, корпоративные менеджеры.

С учетом того, что интересы каждого из дивизионов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы. Поэтому, для осуществления интенсивной коммуникации между дивизионами принято формировать некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

С учетом всего вышесказанного можно составить приведенную ниже сводную таблицу типовых решений по взаимосвязи корпоративных стратегий и параметров организационных структур.

Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями

Современные условия работы российских компаний таковы, что проведение реструктуризации системы управления превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс – изменения становятся их «образом жизни». Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации. Специалисты считают, что и на обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения системы управления является необходимым ответом менеджмента на новые вызовы XXI века.

В решении этих проблем могут быть применены современные средства бизнес-инжиниринга, обеспечивающие создание и мониторинг электронных моделей организационно-функциональных структур предприятий. С их помощью преобразование структуры и проектирование нового варианта деятельности  корпорации может осуществляться виртуально, что позволяет получить следующие преимущества:

• Во–первых, за счет введения специальных управленческих регистров, такие модели позволяют точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

• Во-вторых, модели позволяют точно зафиксировать в специальных форматах  стратегические предпосылки деятельности компании (цели, стратегии, политики), а также поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры, оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия.

• В третьих, для всех дивизионов становится значительно проще внедрять, в случае необходимости, единые корпоративные стандарты – как на уровне организации бизнес-процессов, так и в области управленческой отчетности.

• И, наконец, модели позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности предприятия, пользуясь стандартными библиотеками решений и обеспечивая протекание процесса реструктуризации в контролируемых условиях.

Теперь, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое надо описать в этой системе его начальное и конечное (желаемое) состояния, а также задать управление движением между ними - программу реструктуризации (см. рисунок ).

 Что еще, кроме возможности оперативно перестраивать структуру, дают технологии бизнес-инжиниринга владельцу фирмы, который в российском бизнесе обычно является ее главным менеджером?

• Во-первых, фирма начинает работать стабильно и предсказуемо. Бизнес перестает быть «заложником» персонала, становится воспроизводимым и способным на расширение.

• Во-вторых, если в этом мире трафаретов, по мнению российского бизнесмена, слишком мало места для истинного предпринимательства, он может начать новые «темы», будучи спокоен за свое первое дитя. Управление первенцем спокойно можно передать другим.

• И, в третьих, такой бизнес можно продать – «регулярная» компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумма активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Таблица 1

Б – реализуется на уровне бизнеса,    К - реализуется на корпоративном уровне,

Б(К)- реализуется на уровне бизнеса при участи корпоративного офиса,

К(Б)- реализуется на уровне корпоративного офиса при участии бизнес-уровня.