Главная  Продукты и услуги  Консалтинг  Консалтинговые проекты  Менеджмент знаний

Менеджмент знаний

«Технология делает знания единственным источником стойкого конкурентного преимущества.
Все остальное выпадает из уравнения конкуренции».

Лестер Тероу

К основным концепциям управления, поддерживающим современные тенденции развития бизнеса, можно отнести «процессный подход», методологии Balanced Scorecard, EVA, ABC, электронную коммерцию, информационные порталы и, наконец, менеджмент знаний – Knowledge Management (KM)¹, который, по общему мнению, в ближайшее время станет пропуском в лидеры, технологией mainstream, т.е. ключевой технологией, определяющий парадигму менеджмента в целом.

Однако, несмотря на то, что тема КМ уже активно эксплуатироваться наиболее продвинутыми консалтинговыми компаниями, да и некоторые российские предприятия уже заявляют о том, что они используют у себя этот подход – ясность в ответе на вопросы «что же скрывается под этим понятием, в чем состоит польза от его применения и как внедрить его в организации?» пока отсутствует.

Для того, чтобы понять истинную значимость КМ в современном бизнесе, нам кажется, его следует рассмотреть в контексте эволюции базовых концепций менеджмента, которые последовательно сменяли друг друга на протяжении последних десятилетий, а также общей системы менеджмента на предприятии.

Прежде всего, отметим, что каждая новая концепция не отменяла другую, а дополняла предыдущие, позиционируюсь относительно них в соответствии с новой ситуацией в бизнес-среде. При этом новые концепции как бы вели поиск «корней» успеха на все большей глубине (Таблица 1). В настоящее время наиболее «фундаментальную» позицию заняла концепция «менеджмента знаний».

Причем, здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением «онтогенеза» – развития отдельного организма и «филогенез» развитием рода. Компания при системной постановке современного менеджмента неизбежно должна пройти все эти этапы!

Кроме того, представленная в Таблице смена парадигм, нашла свое непосредственное отражение в такой технологии управления компанией, как система сбалансированных показателей (ССП) или Balanced Scorecard (Рис. 2), которая базируется на причинно-следственных связях между различными аспектами управления

Относясь к финансовым показателям как к итогам (собственно, это цели «по умолчанию», для любой бизнес-системы) ССП ориентирует компанию на все более упреждающий контроль бизнеса: кроме финансовых вводятся показатели характеризующие маркетинг (доли рынка и ценностное предложение – value proposition), уровень организации процессов, и, наконец, знания. Т.е. цели и задачи в области «знаний» лежат на самом глубинном уровне, создавая наиболее прочный фундамент успеха компании…

Преимущество в конкуренции обеспечивается за счет того, что корпорация, использующая системы управления знаниями, понимает, какая же информация у нее есть, где она лежит, где и когда применять!

Здесь уместно привести цитату из Питера Друкера: «Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности – не могут быть использованы для того, чтобы отличить, один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества – это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания»².

Базирующиеся на концепции BSC, новые стандарты корпоративной управленческой отчетности фактически предлагают вести «упреждающий контроль бизнеса», постоянно планировать и отслеживать тенденции развития компании. Например, отставание в развитии знаний в 2003 году может привести к ухудшению качества процессов в 2004 и рыночных позиций в 2005, что приведет, в свою очередь, к плохим финансовым результатам в 2006-м!

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Например: давление высоких технологий, культурная и социальная мобильность общества и т.п. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации»³. («Наиболее успешная стратегия – создавать преимущества, которые невозможно скопировать»). Другой аспект этой стратегии «на опережение» – «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде.

Кроме того, решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения корпорации осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений

Однако важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках на которых оно собирается работать.

Так, для того чтобы показать место и значение этого ресурса, Даг Энгельбарт,⁴ который одним из первых начал разрабатывать системы «менеджмента знаний», предложил следующую классификацию функций предприятия:

• А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий (например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслуживание);
• B — вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции;
• С — деятельность, направленная на совершенствование функции B.

Для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к КМ в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С.

Однако, по мнению многих аналитиков такое время настанет достаточно быстро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой – руководители многих «продвинутых» компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего бизнеса.

«Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Прилагательное «российский» должно быть заменено – на «международный». Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели»⁵ .

Исходя из этого, российские компании будут вынуждены в ближайшие несколько лет осваивать и внедрять новейшие модели управления, применяемые в мировой практике, к которым относится и правильно понятый «менеджмент знаний».

То, что мы сегодня называем «менеджментом знаний»⁶, появилось на свет лет пятнадцать назад как новое направление именно в менеджменте – т.е. поначалу КМ никак не был связан с информационными технологиями. Целью КМ было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников компаний. Тогда же «знания» были признаны экономической категорией, «фактором успеха», и только спустя некоторое время появились информационные технологии для работы с ними.

«Менеджмент знаний» с точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса всегда состоял в осознании и выделении в качестве «объекта управления» всего того, что знает и умеет компания до того, как это сделают другие, в получении выгоды посредством выявления и/или создания благоприятных возможностей, о которых еще и не думали другие.

Основными объектами Knowledge Management (КМ) являются объективированные и не объективированные знания, связи этих знаний с процессами компании, а также сотрудники компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовлечены.

В общем, такая деятельность сосредоточена на знаниях о постоянно меняющейся внешней и внутренней среде, в которой работают, адаптируются и выживают организации».⁷

Считается, что организации, переопределившие свои основные бизнес-процессы для использования преимуществ управления на основе знаний, станут лидерами на рынке XXI века. Конкурентные преимущества КМ могут быть достигнуты «переводом» знаний в ценные смысловые руководства к действию.

Надо также оговориться, что все вышесказанное относится к, так называемым, «глубинным» знаниям – знаниям, отражающим структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих в компании и вне ее. Эти знания могут использоваться для прогнозирования поведения, регулирования отношений и процессов, которые могут стать более эффективными после применения методов управления знаниями. Исходя из вышесказанного, для системной постановки и применения «менеджмента знаний» должна использоваться точная бизнес-модель компании, которая на различных уровнях структурирует и формализует знание о компании и ее окружении. Т. е. здесь технологии «менеджмента знаний» поддерживаются средствами бизнес-инжиниринга, концепции управления предприятием на основе построения его информационной бизнес-модели⁸:

В ходе реализации принятой модели управления «знание должно переходить в действия»: в эффективное представление информационных ресурсов для принятия решений, и, в поддержке процессов выполнения принятых решений. Компании необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию (методики, процедуры, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и соответствуют условиям меняющейся бизнес-среды. Только такая стратегия управления знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым. Задачи КМ связать знания с бизнес-процессами компании, сделать знания работающими!

«Менеджмент знаний» (или, точнее, менеджмент на основе знаний) – это целенаправленная организация деятельности всей компании, где «знания» рассматриваются, как главный стратегический фактор успеха. «Управление знаниями», в узком смысле этого термина, является лишь составной частью этой глобальной задачи.

Первое из понятий, относится к чисто функциональной задаче – управления систематизированной информацией, задаче из области информационных технологий (IT), вернее информационного менеджмента (если стратегия в области КМ ориентируется на объективированное знание). Или задачей HRM⁹ (если акцент делается на человеческий фактор). Обычно предприятие определяет подходящий для него баланс между этими технологиями.

Такая же разница, например, существует и между понятиями «Менеджмент качества» (как моделью организации деятельности всей компании) и «Управление качеством» (функциональная задача обеспечения качества продукции, задача ОТК). Неправильная трактовка этих понятий и приводит к низкой отдаче от Систем Менеджмента Качества, внедряемых на российских предприятиях.

Поэтому, желательно не повторить этой ошибки при освоении этой новой парадигмы управления!

Кроме того, исключительно важно, что практические шаги по внедрению представленной концепции «менеджмента знаний» в деятельности компании необходимо адаптировать под российскую специфику сегодняшнего дня. Причиной этому является тот факт, что усилия по КМ на Западе предпринимаются компаниями, которые уже прошли через реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и Тотальное управление качеством (TQM), а российские компании столкнулись с необходимостью применения TQM, BPR и КМ в единой связке. Четкое повторение западного пути является непозволительной роскошью для российских компаний – у них нет времени, поэтому решение лежит в разумном сочетании вышеупомянутых методологий. Таким образом, западные методы КМ уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление их взаимосвязанной системой. Однако российская практика показывает, что понимание того, какие процессы происходят внутри организации, а также четко выраженная стратегия не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно рассматривать в качестве составной части проекта постановки «менеджмента знаний», получение организационного знания – знания о стратегиях, целях, функциях зонах ответственности и, наконец, процессах выполняемых в компании.

• Идентификация деятельности компании на стратегическом, функциональном и процессном уровне – построение бизнес-модели компании.

  • Примечание: Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний – знаний «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность компании!

• Идентификация «ключевых знаний» – создание в бизнес-модели классификаторов «дерево знаний» и «носители ключевого знания», построение «карты знаний» или проекции «дерева знаний» на БД и сотрудников компании. Первичный аудит знаний – анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие – coverage), определение дефицита знаний (разрывов – gap)

  • Примечание: В процессе аудита информация и знания сопоставляются с соответствующими запросами потребителей информации. Аудит знаний осуществляется на основе Диаграмм и Карт знаний, которые могут пополняться и изменяться в его процессе.

• Выбор стратегии КМ – связь КМ с базовыми принципами функционирования бизнеса и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области КМ

  • Примечание: Как уже говорилось, цели в области «менеджмента знаний», образуют 4-ую (наиболее фундаментальную) перспективу в модели BSC

• Связывание «знаний» с процессами компании – проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знаний в бизнес-модель компании, формирование корпоративных регламентов – т.е. постановка регулярной деятельности в этой области.

• Создание технологической ИТ-платформы применения знаний (Портал знаний, как часть Корпоративного информационного портала, Smart Workflow System – система управления потоками работ – процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов) и других поддерживающих систем Support System

  • Cм. также описание системы «Е-МАСТЕР^®: Корпоративный портал», входящую в состав программно-методического комплекса (ПМК) ОРГ-МАСТЕР^®ПРО.
  • Примечание: В число Support System могут входить и упомянутые выше системы класса Business Intelligence, решающие задачи Data / Text Mining, системы динамического моделирования и прогнозирования (DFS) и т.п.

• Развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний. Постановка «менеджмента эффективности персонала».

  • Примечание: Данная задача решается на протяжении всего проекта с целью обеспечения вовлеченности персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента знаний. Но может быть выделена и в отдельный со–проект.

Основными инструментами ведения проекта являются система бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР® и система управления знаниями Е-МАСТЕР®¹⁰.

Методология и конкретные техники, применяемые для реализации проектов в области менеджмента знаний в следующих статьях

См. также:

• Видео-презентация компании, методологии, инструментария
• Презентации и демо-версии основных программных продуктов, применяемых в ходе реализации проектов
• Программно-методический комплекс (ПМК) ОРГ-МАСТЕР®ПРО
  • Управление знаниями (Система Е-МАСТЕР®)
  • Бизнес-моделирование и оптимизация организаций (ОРГ-МАСТЕР®, ОРГ-МАСТЕР®Графикс)
  • Управление проектами, процессами, задачами (ТАЙМ-МАСТЕР®)
  • Управление производственными ресурсами (РЕСУРС-МАСТЕР®)
  • Интегрированные решения (ОРГ-МАСТЕР®СМК)
  • Предприятия-пользователи ПМК ОРГ-МАСТЕР®

Примечания:

Задайте вопрос нашему менеджеру Если у Вас есть вопросы по прочитанному материалу, задайте их нашему менеджеру заполнив форму: Ваше имя: Город: Компания: E-Mail: Вопрос: Введите код на рисунке: (Это необходимо для предотвращения автоматических регистраций)

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение