Управление знаниями — одна из основных концепций управления
Интервью с Григорьевым Л. Ю. // 2003 г.
Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса, наряду с тотальным управлением качеством (TQM), совершенствованием и реинжинирингом бизнес процессов, электронной коммерцией, методологиями Balanced Scorecard, EVA,
ABC. Именно управление знаниями, по общему мнению, в ближайшее время станет пропуском в лидеры, технологией mainstream, т.е. ключевой технологией, определяющий парадигму менеджмента в целом.
Однако, несмотря на то, что тема управления знаниями уже активно эксплуатируется наиболее продвинутыми консалтинговыми компаниями, а некоторые российские предприятия уже заявляют о том, что они используют у себя этот подход, – ясность в ответе на вопросы "что же скрывается под
этим понятием, в чем состоит польза от его применения и какие шаги надо предпринять для внедрения в компании "управление знаниями", пока отсутствует. В поиске ответов на вопросы мы беседуем со Львом Юрьевичем Григорьевым – Генеральным директором Консультационно-внедренческой фирмы «БИГ-Петербург».
Вопрос: Руководителем проекта по внедрению управления знаниями в нашей стране, как правило, является либо начальник ИТ-службы, либо HR-директора компаний. Чем объясняется такая неоднозначность выбора и, как следствие, неоднозначность понимания задач управления знаниями?
Такой выбор руководителей проекта и понимание задач управления знаниями основывается на двух наиболее распространенных подходах к реализации управления знаниями.
Первый подход можно назвать персонифицирующим или интуитивистским. Он базируется на том, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. В результате, на первый план выходит мотивация персонала и формирование необходимой культуры
компании. Основной задачей управления знаниями при данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
Второй подход можно назвать информационным или технологическим. Он исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в разных
функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые
зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос, – это и есть система управления знаниями.
Вопрос: Какие действия в рамках проекта по управлению знаниями необходимо предпринимать в соответствии с тем или иным подходом?
При первом подходе проект, как правило, начинается с определения ключевых сотрудников, заинтересованных в поддержании проекта и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. После чего производится оценка соответствия ресурсов
знаний реальным потребностям сотрудников. На основе такой оценки разрабатываются стратегия и политика управления знаниями компании. Эти документы определяют дальнейший сценарий управления знаниями и основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует
делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т. д. В заключении, вводится в действие политика управления знаниями и выполняются действия, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.
При "технологическом" подходе сценарий постановки КМ сводится к внедрению в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций. Такой подход как бы игнорирует отличия в задачах CKO и CIO. ИТ-директор (CIO) управляет компьютерами, базами
данных и сетью (технология), директор по управлению знаниями (СКО) отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний (информатика!), применению их сотрудниками компании.
Вопрос: Сценарий реализации управления знаниями при "технологическом" подходе кажется несколько однобоким, однако сценарий "персонифицирующего" подхода подкупает своей логичностью. Возникает желание взять его за образец при реализации проектов по управлению
знаниями, однако некоторых менеджеров в этом подходе к управлению знаниями все же что-то сдерживает?
Сдерживает, по-моему, то, что этот подход, как бы уходит от содержательной стороны знаний, т.е. от ответа на вопрос "какие именно знания особенно важны для компании?", а это является краеугольным при реализации любого сценария. Можно сказать, что "важность" знаний
определяется их ролью в выполнении ключевых бизнес-процессов, а оценка эффективности управления знаниями производится на основе анализа связи этих процессов с реализацией общей стратегии бизнеса. Однако в настоящее время в России трудно найти такое предприятие, где эти начальные условия выполнены: т.е.
и процессы описаны, и со стратегией связаны, осталось только прийти и внедрить управление знаниями.
Если же эти условия не выполнены, то "практики по управлению знаниями" советуют "начать с очевидного и легко доступного", т.е. "важные знания" определяются экспертным путем и начинается работа с ними по принципу "вреда нет, а польза возможна".
К сожалению, результаты управления знаниями в таком случае звучат не слишком убедительно. Как правило, это незначительное снижение затрат, основанное на более эффективном использовании рабочего времени при поиске нужной информации. Примером является снижение интернет-трафика за счет разработки директории
полезных ссылок и т.п. Такие улучшения напоминают "теорию малых дел", бытовавшую среди российской интеллигенции 19-го века. И не вполне понятно, почему вокруг этого понятия "так много шума".
Вопрос: Если снижение затрат и экономия ресурсов на ваш взгляд не являются основной целью управления знаниями, что же следует ожидать от данного направления?
Международные исследования (в том числе отчет компании KPMG) показывают, что основная роль управления знаниями видится не в снижении затрат, а в существенном усилении конкурентного преимущества для внедривших его компаний. Только такая трактовка может объяснить общее мнение о том, что
управление знаниями в ближайшее время станет ключевой технологией, определяющей парадигму менеджмента в целом. Истинную значимость управления знаниями в современном бизнесе можно понять, рассмотрев эволюцию базовых концепций менеджмента, смена которых иллюстрирует последовательный поиск "корней
успеха" на все большей глубине. Начальной базовой концепцией можно считать финансово-ориентированный менеджмент, который существовал длительное время в эпоху "рынка производителя". При переходе к рынку покупателя его заменил маркетинг-менеджмент, в котором определяющей идеологией управления
стал маркетинг. На смену маркетинг-менеджменту пришел поглотивший его менеджмент качества, который предполагает выстраивание бизнеса на основе идеологии качества, в т.ч. качества организации и совершенствования процессов деятельности, направленной на удовлетворение правильно идентифицированных
потребностей клиентов. Переход к экономике знаний произошел тогда, когда начался поиск надежной основы как для более точной и быстрой идентификации потребностей клиентов, так и для оптимальной организации бизнес-процессов.
Вопрос: В описанной вами смене парадигм менеджмента можно заметить сходство с методологией распространенного инструмента стратегического управления – Сбалансированной системой показателей. Какова же роль управления знаниями в контексте упомянутой методологии?
Относясь к финансовым показателям как к итогам деятельности, сбалансированная система показателей ориентирует компанию на все более упреждающий контроль бизнеса: кроме финансовых вводятся показатели, характеризующие маркетинг (доли рынка, удовлетворенность клиентов), уровень организации
и качество процессов, а также показатели, отражающие потенциал роста и развития бизнеса – именно они и отражают уровень управления знаниями в компании. При этом основное направление причинно-следственной связи между показателями – главного атрибута сбалансированной системы показателей – соответствует
рассмотренной выше последовательности смены базовых концепций менеджмента. Финансовые показатели являются следствием успешной деятельности компании на рынке и удовлетворенности клиентов компании, рыночный успех является следствием качества организации бизнес-процессов, которое в свою очередь есть следствие
развития корпоративных знаний и мотивации персонала на всех уровнях компании. Таким образом, цели, показатели и задачи в области знаний лежат на самом глубинном уровне, создавая наиболее прочный фундамент успеха компании. А упреждающий контроль бизнеса, задаваемый сбалансированной системой показателей,
предписывает постоянно планировать и отслеживать тенденции развития компании: отставание в развитии знаний в 2003 году может привести к ухудшению качества процессов в 2004 и рыночных позиций в 2005, что приведет, в свою очередь, к плохим финансовым результатам в 2006-м!
Вопрос: Готовы ли российские предприятия делать долгосрочные инвестиции и планировать результаты 2006 года?
Даг Энгельбарт, который одним из первых начал разрабатывать системы "менеджмента знаний", предложил классифицировать функции предприятия на 3 группы. Группа А – первичная деятельность: изготовление конкретных изделий (например автомобилей) или предоставление услуг (например
медицинское обслуживание); группа В – вторичная деятельность, направленная на улучшение основных функций группы А; группа С – деятельность, направленная на совершенствование функций группы В. На самом деле для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только
деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к управлению знаниями в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С.
Вопрос: Почему же сейчас возникает интерес к обсуждению методов управления знаниями?
По мнению многих аналитиков, критичность функций групп В и С настанет очень скоро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой – руководители многих "продвинутых" компаний пришли к пониманию
недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего бизнеса. "Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка, дешевыми природными и человеческими ресурсами?"
Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация на российском рынке быстро изменится. В результате многие компании начинают искать новые конкурентные преимущества и останавливаются на знаниях.
Вопрос: Таким образом, применение методов управления знаниями будет идти в первую очередь в компаниях, работающих на насыщенных рынках с высоким уровнем конкуренции и в компаниях стремящихся конкурировать на международном рынке?
Да, наибольшее конкурентное преимущество управление знаниями может дать компании, ориентированной на постоянное изменение бизнес-процессов для адаптации к изменяющимся внешним потребностям, особенно в отраслях, где одним из ключевых показателей эффективности является время вывода новых
изделий на рынок (time-to-market). Однако в России существует также другая группа предприятий, которой следует уделить пристальное внимание управлению знаниями. Это предприятия с богатой историей, вложившие много средств в формирование интеллектуального потенциала в советские годы, который до сих пор
имеет ценность. На таких предприятиях знания, как правило, заключены в головах сотрудников, которые заканчивают свою трудовую деятельность и перед руководством стоит важная задача – сохранение интеллектуального капитала предприятия. Решение этой задачи также лежит в сфере задач управления знаниями, а
точнее в отдельной его области – инженерии знаний.
Вопрос: Вы упомянули понятие интеллектуального капитала, не могли бы вы пояснить его соотношение с управлением знаниями?
Понятие "интеллектуального капитала" позволяет перейти к экономической оценке знаний, которыми обладает компания. Для того чтобы продемонстрировать, что такое интеллектуальный капитал, часто приводят следующий пример. Представьте, например, что из программистской компании
ушли все основные разработчики. Потери стоимости ее акций будут равны величине имеющегося у нее интеллектуального капитала. Основные модели интеллектуального капитала делят его на три составляющие: человеческий капитал, включающий личные необъективированные знания, организационный капитал, включающий
объективированные знания, и капитал отношений – совокупность наработанных связей со всем окружением компании, прежде всего с клиентами. Таким образом, если знания можно трактовать как некий "интеллектуальный капитал", то этот капитал (также как и финансовый) может быть "собственным"
или "заемным". То есть, знания сами по себе – это не актив, так как актив подразумевает собственность организации, а неявные и неконтролируемые знания, как и работники, не являются собственностью организации. "К компонентам корпоративного знания, находящимся "в сознании сотрудников",
надо подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным активам. А правильнее – как к активам, арендованным организацией всего лишь на очередной рабочий день" – как говорит Гордон Боронау, президент страховой компании Скандия (Швеция). Поэтому важной задачей управления знаниями является
преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы, объективизация знания, извлечение его из источников, каковым являются отдельные сотрудники компании. Тогда риски, связанные с зависимостью от конкретных персоналий, станут меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять
и эффективно применять там, где это нужно в интересах компании.
Вопрос: Не придем ли мы, решая такую задачу, к утопической идее создания кибернетической организации, основанной исключительно на объективированных знаниях?
Конечно, не весь интеллектуальный капитал можно и нужно трансформировать в интеллектуальные активы. Многие знания после формулирования и систематизации лишаются значительной части содержательных нюансов, основанных на индивидуальной интерпретации и опыте использования. Поэтому второй
важной задачей управления знаниями является четкое разделение знаний на формализуемые (объективируемые) и неформализуемые, которое позволит применять к каждому виду знаний наиболее подходящие инструменты, обеспечивающие максимальный прирост суммарного интеллектуального капитала компании.
Вопрос: Вы достаточно убедительно критиковали некоторые существующие подходы к управлению знаниями. Хотелось бы теперь узнать и о вашем подходе к решению этих задач, в том числе к формированию конкурентного преимущества на базе знаний.
Последовательность внедрения концепции управления знаниями лежит в русле общей концепции бизнес-инжиниринга и предполагает прохождения ряда этапов. Прежде всего необходимо идентифицировать деятельность компании на стратегическом и процессном уровне – построить бизнес-модель компании.
Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных стратегических и процедурных знаний – знаний "зачем", "почему" и "как" реализуется деятельность компании. Это позволит выявить ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие рост стоимости и реализацию
стратегии организации, и сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес-процессов – определить критические факторы успеха в области управления знаниями. Далее необходимо идентифицировать источники получения и носителей ключевых знаний, а также идентифицировать
места использования и применения этих знаний на этапах выполнения бизнес-процессов. После чего следует провести анализ разрыва между существующими и необходимыми знаниями, на основе которого выбирается стратегия управления знаниями. Только после этого разрабатываются процессы управления знаниями, то
есть ставится регулярная деятельность в этой области, создается технологическая платформа, поддерживающая управление знаниями. Кроме того, на протяжении всего проекта постановки управления знаниями происходит развитие внутренней культуры обмена, генерации и применения знаний.
Вопрос: В заключении, хотелось бы узнать, являются ли термины «управление знаниями» и «менеджмент знаний» синонимами?
Эти понятия часто отождествляют, хотя, по моему мнению, их нужно и полезно различать.
Управление знаниями относится к чисто функциональной задаче – управление систематизированной информацией, а менеджмент знаний или менеджмент, основанный на знаниях, – это целенаправленная организация деятельности всей компании, где "знания" рассматриваются как главный стратегический
фактор успеха. Управление знаниями, в узком смысле этого термина, является лишь очень важной составной частью этой глобальной задачи. Такая же разница, например, существует и между понятиями управление качеством и менеджмент качества – их смешение и приводит к неудачам в постановке СМК в России. Поэтому
желательно не повторить такой ошибки при освоении этой новой парадигмы управления!
|
