Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Управление знаниями: от слов к делу

Гаврилова Т. А., Григорьев Л. Ю., Кудрявцев Д. В.
"Intelligent Enterprise" №12-13 (101) от 16.07.04.

Конкурентная борьба между компаниями постепенно делает интеллектуальный капитал каждой из них стратегическим ресурсом, пользоваться которым большинство компаний не может, потому что не умеет.

«Бизнес держится на знаниях» — лозунг из нашей статьи [Гаврилова, Григорьев, 2004] не является ныне метафорой. Ядро интеллектуального капитала — знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента — управление знаниями (УЗ) — пытается найти ответ на этот вопрос.

Наиболее зрелые компании (например «Северсталь», «Адмиралтейские верфи» и др.) уже осознали важность УЗ и выделили специальные подразделения и сотрудников, деятельность которых связана с обработкой знаний. Однако непросто расставить приоритеты задач УЗ и сконцентрировать усилия немногочисленных сотрудников на действительно критических направлениях. Традиционной ошибкой российских компаний является технократический уклон с акцентом на информационные технологии, которые сами по себе бессильны и похожи на водопровод, по которому не течет вода.

Ответы на вопрос: «ЧТО делать или КАКИЕ же задачи должны решаться в области управления знаниями?» и составляет основное содержание данной статьи.

Знания, являясь ресурсом организации, должны отвечать тем же требованиям, что предъявляются к другим ресурсам (материальными, финансовыми, человеческими), т.е. сотрудники службы УЗ обеспечивают остальных сотрудников компании:

• необходимыми знаниями
• в требуемом количестве
• в нужном месте
• в установленное время
• требуемого качества
• по приемлемой цене

Для того чтобы обеспечить выполнение этих требований, топ-менеджмент компании вынужден четко сформулировать основные задачи.

Многообразие возможных задач управления знаниями

В этот момент и возникают проблемы: при всей очевидности целей управления знаниями спектр задач, которые предлагают решать различные авторы публикаций и консультанты по управлению знаниями, очень многообразен и неоднозначен. Примеры различных подходов к формулировке задач управления знаниями приведены в таб.1:

Подходы к определению задач УЗ Таб. 1.

Задачи УЗ, выделяемые всеми авторами, образуют некие циклы УЗ. Циклы, представленные в таб. 1, кажутся вполне логичными, если рассматривать их отдельно, но почему тогда возникают такие различия как в формулировках задач, так и в содержании работ? Какой из предлагаемых циклов наиболее полно и точно отражает задачи, стоящие в предметной области? Для ответа на этот вопрос имеет смысл обратить внимание на объект управления, на который направлены задачи, решаемые в рамках представленных циклов.

Есть задачи, которые непосредственно направлены на работу с информацией — поиск, получение, распространение знаний. Однако другие задачи направлены на объекты, отличающиеся от знаний и информации: обучение и совместная работа персонала, оценка интеллектуального капитала / деятельности компании. Но можно ли утверждать, что такие задачи не относятся к области управления знаниями? Наверное, нет. Такой ответ, как и само многообразие задач, объясняется междисциплинарностью УЗ.

Три грани управления знаниями

УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин, см. рис 1:

1. Управление бизнесом — область, с точки зрения управления знаниями, отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3. Гуманитарные науки, которые, с точки зрения управления знаниями, отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек.

Рис. 1. Междисциплинарность управления знаниями

Таким образом, эти три грани УЗ заставляют по-разному рассматривать и формулировать задачи в области управления знаниями с учетом рассматриваемого объекта. При этом все объекты выделенной триады взаимодействуют между собой.

Взаимосвязь компании, человека и информации в управлении знаниями

Рассмотрим взаимосвязи внутри триады на рис.1., а также попытаемся определить необходимые ресурсы или компоненты поддержки, необходимые для эффективного взаимодействия объектов триады (см. рис. 2.).

С позиции объекта «Информация» можно выделить следующие связи:

1. «Информация – Компания». Компания является получателем ценности от знаний, которые позволяют ей создавать продукты и услуги и обеспечивают ей конкурентное преимущество в отношениях с заинтересованными сторонами, поэтому компания (или олицетворяющее ее руководство) формулирует требования к содержанию знаний.

2. «Информация – Человек». С одной стороны, человек использует информацию и знания, поэтому именно он уточняет требования к содержанию и формулирует требования к форме предоставления информации. С другой стороны, человек создает знание и представляет его в определенной форме, которая определяет дальнейшие средства работы с этой информацией.

Главным компонентом поддержки связи информации и знаний с другими объектами управления знаниями являются информационные технологии, представляющие собой методы и инструменты обработки информации (например, нейронные сети), модели представления знаний (например, онтологии, фреймы), программные средства (например, порталы, программное обеспечение для работы групп (GroupWare), системы электронного документооборота).

С позиции объекта «Человек» существуют следующие связи:

1. «Человек – Компания». Компания создает условия для восприятия, обмена и использования знаний. Здесь можно прислушаться к высказыванию Ларри Прусака: «нужно управлять средой, в которой находятся знания».

2. «Человек – Информация». Получаемая информация и формализованные знания, форма их представления и передачи формируют неформализованные знания и опыт человека. Используемые знания и средства их представления могут формировать требования к людям, например, умение пользоваться редактором Word для поступления на работу.

Главным компонентом поддержки связи человека с другими объектами управления знаниями является культура, представляющая собой ценности, принципы, нормы, мотивационную систему, правила и методы работы, которая создается в первую очередь на основе психологии и социологии.

С позиции компании очевидны связи:

1. «Компания – Человек». Человек выполняет действия в компании, через которые знания материализуются в продукты и услуги, то есть люди заставляют знания работать и приносить стоимость. Существующие знания людей, а также их способность обучаться (приобретать новые знания) определяют уровень процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

2. «Компания – Информация». Информация и формализованные знания, имеющиеся в компании, так же как и человек, определяют уровень (качество) процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

Главным компонентом поддержки связи компании с другими объектами управления знаниями является организация деятельности, представляющая собой процессы, созданные в компании, организационную структуру, распределение функциональных обязанностей.

Рис. 2. Взаимосвязь основных объектов УЗ

Задачи управления знаниями

Теперь уже проще сформулировать практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады (см. табл. 2.).

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

• «Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.
• «Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.
• «Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

В обобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) мы предлагаем выделить 4 стадии:

1) диагностика и анализ,

2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

В соответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таб.2. Цветом в таблице выделены три основных объекта управления.

Таб. 2. Обобщенный цикл и задачи УЗ 

От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице.

Так, компания KPMG представила в своем отчете результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы [David Parlby, 2000]. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями^[2]: 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень.

Результатом исследования стал следующий вывод: «43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией, сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям».

В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже. Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями, сталкивается с вопросом: «С чего начать?». Затраты времени на поиск ответа на этот вопрос окупят преждевременные инвестиции в технологические решения — наиболее распространенное и ошибочное начало управления знаниями, несущее разочарование в этой многообещающей области.

За рамками данной статьи остался важный вопрос о роли, квалификации и компетенции сотрудников, решающих задачи УЗ. Попробуйте найти на российском рынке квалифицированного инженера по знаниям (аналитика) или менеджера знаний, не говоря уж о CKO (Chief Knowledge Officer), для которого и русского эквивалента пока нет. Подробнее о подготовке аналитиков можно найти информацию на сайте http://www.kmtec.ru/

Заключение

В качестве заключения можно предложить простой алгоритм определения приоритетности и последовательности первых шагов становления системы УЗ в организации. Алгоритм переработан из методики компании «PricewaterhouseCoopers» [Букович, Уильямс,2002] и основан на оценке важности задач и готовности компании.

Расстановка приоритетов между задачами. Таб. 3

Необходимо последовательно ответить на два простых вопроса из таб.3., адресованных к каждой задаче из таб.2., а затем, сравнив полученные числовые оценки, выбрать задачи с максимальным приоритетом.

Понимание стоящих перед компанией задач и последовательности их решения позволит сделать шаг к реальным действиям и начать управлять интеллектуальным капиталом компании, превращая знания в прибыль. Этот шаг за Вами!

Литература:

1. [Букович У., Уильямс Р. 2002] Управление знаниями: руководство к действию. –М: Инфра-М,.

2. [Гаврилова Т., Хорошевский В., 2000] Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер.

3. [Гаврилова Т., Григорьев Л., 2004] Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Ж. «Персонал-Микс», N2, 2004.- c.107-112. [Сенге, 2003] Пятая дисциплина. – М: «Олимп-бизнес».

4. [Нонака И., Такеучи Х., 2003] Компания – создатель знаний. – М: Олимп-Бизнес.

5. [УЗ,2003] Поиск знаний – основа управления знаниями. Весть-Мета технология, www.vest.msk.ru/tech/knowledge/ Knowledge-Management-Rus.pdf.

6. [David Parlby, 2000] Knowledge Management Research Report KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/

7. [Karl Wiig, 2002] Robert de Hoog, Rob van der Spek Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques.

Примечания

^[1] Ценностями (компонентами) обучающейся организации являются системное мышление, мастерство самосовершенствования, работа с интеллектуальными моделями, формирование общего виденья и групповое обучение [Сенге, 2003].

^[2] Состав и способ структурирования задач в методологии Knowledge Journey отличается от представленного авторами.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение