Представление ПМК «БИГ-Мастер»

191123, Россия, Санкт-Петербург ул. 9-ая Советская, д.2, тел. (812) 278-9855, 274-9053 факс. (812) 274-9053 E-mail: [email protected] Internet: www.big.spb.ru

БИГ-Мастер: принципы, методы, реализация

Основная задача, на решение которой нацелен «БИГ-Мастер» - это организация деятельности. Мы полностью разделяем утверждение стандарта ISO9004:2000 «Руководящие указания по улучшению деятельности» - «для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент». И хотя постановка системы менеджмента качества только одна из задач, решаемых с помощью «БИГ-Мастера», мы рассматриваем эти стандарты как единственные существующие мировые стандарты эффективного управления предприятием.

Таким образом, основная цель продукта помочь Вам построить на предприятии продуманную систему организации деятельности. Но такое полное решение может складываться из ряда частных задач, для которых применение «БИГ-Мастера» может быть исключительно продуктивным:

• Постановка стратегического менеджмента
• Структуризация деятельности и формализация зон ответственности
• Описание и проектирование бизнес-процессов
• Формирование регламентов управления персоналом
• Постановка бюджетного управления
• Постановка системы менеджмента качества (ISO 9000:2000)
• Подготовка к внедрению корпоративной информационной системы (КИС)

Какая методология лежит в основе БИГ-Мастера?

Аббревиатура «БИГ» в названии продукта расшифровывается, как Бизнес Инжиниринг Групп. Бизнес-инжиниринг – это технологии управления, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия и внешней среды. Бизнес-модель, как и любая модель, является некоторым упрощенным представлением реального объекта (бизнес-системы) т.е. отражает некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления.

В основе реализованных в БИГ-Мастере технологий бизнес-моделирования лежат два основополагающих принципа современного менеджмента - «системный и процессный подходы».Поэтому, в модели предприятия, создаваемой с помощью БИГ-Мастера одновременно поддерживаются как системно–целевое описание, выстроенное по вертикали управления и выполяемым функциям, так и процессное или функционально-технологическое с необходимой точностью и полнотой связывающее материальные и информационные потоки.
(подробнее>>)

БИГ-Мастер не требует для своего применения специальных знаний по теории моделирования. Его назначение – помочь Вам доступными средствами описать и представить в наглядной форме структуры и процессы Вашей компании. Так, чтобы можно было посмотреть на ее работу новым взглядом, оценить качество организации деятельности и увидеть потенциальные возможности ее улучшения.

В моделях БИГ-Мастере для описания бизнес-системы применяются всего два простых инструмента – классификаторы, описывающие структуры выделенных объектов, и проекции, описывающие отношения между ними. Процессы также описываются специальными проекциями и отражаются в виде IDEF0-диаграмм.

Ряд классификаторов и проекций являются обязательными и входят во все модели, а для частных задач используются еще дополнительные. Правила создания и выполнения операций с элементами моделей описаны в поставляемых с программой Руководствах по построению бизнес-моделей и общем Руководстве пользователя. По ключевой задаче построения «организационно-функциональной модели» можно также «скачать» демо-ролик, который знакомит с возможностями конструктора бизнес-моделей и рекомендуемой последовательностью действий при моделировании.

Демонстрационная версия представляет собой рабочую программу с некоторыми ограничениями, не  препятствующими изучению функциональных возможностей БИГ-Мастера и примеры бизнес-моделей.

К сожалению, мы не можем регулярно выставлять в качестве «демонстрационных» последние версии программы, а также новые библиотечные классификаторы и модели, которые постоянно развиваются! Но мы готовы подробно ответить на Ваши вопросы и выслать дополнительную информацию по интересующим Вас темам.

В современном бизнесе наблюдается важная тенденция – приоритеты управления смещаются от «менеджмента ресурсов» к «менеджменту организации». Ранее, при рассмотрении перспектив любого бизнеса основным вопросом был: «Хватит ли нам денег для такого сценария развития?». Вопрос же: «Сможем ли мы организовать дело так, чтобы эти деньги были эффективно использованы?» даже не вставал. Однако в настоящее время людей, желающих вложить в дело серьезные деньги гораздо больше, чем людей способных это дело организовать. Речь идет о менеджерах владеющих современными технологиями «объединения неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...».

Кроме того, характерной чертой современной компании стали постоянные изменения, обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок и новой организации деятельности. Цель таких изменений не только достижение большей эффективности, но и просто «выживание на рынке» - т.к. если «скорость перемен, происходящих внутри компании, отстает от скорости перемен, происходящих вне нее, конец близок».

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Для решения всей совокупности задач по организации деятельности сейчас применяются особые инструменты поддержки управленческих решений в этой области: технологии бизнес-инжиниринга и специальные программные продукты – orgware (организационный продукт – англ.), к которым и относится БИГ-Мастер.

Orgware являются средствами поддержкиименно «организационного менеджмента», чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления материальными и финансовыми ресурсами предприятия. Это необходимо понимать для позиционирования БИГ-Мастера относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. ПозициюВ отличие от традиционных продуктов orgware отвечают на вопросы «как?», а не «сколько?» - что не менее важно для управления организацией! (подробнее, см. статью «Две стороны менеджмента»). То есть, эту позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе».

Но БИГ-Мастер может внести существенный вклад и в задачи управления ресурсами. Эта уверенность опирается на два следующих постулата:

• Чем точнее описана деятельность - тем выше точность  управленческого учета. Эта необходимая точность достигается с помощью единой  бизнес-модели предприятия, в которой его процессы связываются с используемыми ресурсами.

• Любая техника управления ресурсами имеет организационный аспект - т.е. наряду со структурированием финансово-учетной информации необходимо также структурировать деятельность по ее получению и применению. Опыт показывает, что большинство неудач во внедрении систем управления предприятием являлось следствием пренебрежения к организационному аспекту.

Кроме того, в рамках новых подходов к управлению, стало возможным непосредственно связывать постановку в компании эффективного «организационного менеджмента» с ее экономическими показателями.

• Во-первых, это стоимостной подход, который начал применяться в качестве основного средства оценки эффективности деятельности. Причем даже если компанию не собираются продавать в ближайшем будущем. Для оценки стоимости компании анализируют потенциальный доход, а точнее денежные потоки, ожидаемые в результате ее деятельности. Эти потоки дисконтируются (уменьшаются) пропорционально величине связанных с ней рисков (в том числе, рисков потери технологий из-за ухода отдельных сотрудников, сбоев плохо документированных процессов и т.п.). Постановка регулярного организационного менеджмента наиболее радикальное средство снижения подобных рисков и, следовательно, повышения стоимости компании! (Подробнее см. «Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом »)

• Во-вторых, эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, исчисление которых плохо поддается оценке традиционными методами, а величина может быть настолько значительной, что определяет возможность самого существования компании. Речь идет о, так называемых, трансакционных издержках - издержках, возникающих из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками, нечетко выстроенной системой отношений. Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно – потери от них в настоящее время выходят на первый план.

В организации деятельности российских предприятий до сих пор преобладают эволюционно сложившиеся схемы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и доступных для анализа формальных моделях и регламентах. Но, если старые методы описания деятельности были приемлемы в статической среде, когда все шло по привычке и не менялось годами и десятилетиями, то фактор динамики развития, резко изменил ситуацию и выдвинул требование прозрачности управления на первый план («Качество управления опирается на качество описания деятельности»). Поэтому современный менеджмент развивающейся организации отличается от преобладающего до сих пор линейного менеджмента характерного для организаций с устоявшимися структурами.

Конечной целью современного организационного менеджмента является создание постоянно действующей системы управления организационным развитием компании, обеспечивающей:

• Целеполагание и моделирование вариантов будущей организации деятельности
• Формирование и контроль реализации планов организационных преобразований
• Регулярный мониторинг организации деятельности (организационный учет)

Такая идеальная модель управления может быть постепенно выстроена из частных моделей, поддерживающих решение следующих задач:

• Постановка стратегического менеджмента

• Структуризация деятельности и формализация зон ответственности

• Описание и проектирование бизнес-процессов

• Формирование регламентов управления персоналом

• Постановка бюджетного управления

• Постановка системы менеджмента качества (ISO 9000:2000)

• Подготовка к внедрению корпоративной информационной системы (КИС)

В бизнес-моделях «БИГ-Мастера» могут быть накоплены большие объемы структурированной информации, что позволяет:

• Собрать разрозненные знания о том, как работает предприятие, находящиеся:
  • В головах менеджеров и сотрудников
  • В любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах и т.д.)
• Сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления
• Формализовать эти знания на унифицированном языке бизнес-моделирования
• Сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации:
  • Новым руководителям для быстрого ознакомления с организацией
  • Действующим руководителям для точного понимания ситуации
  • Партнерам и коллегам для обеспечения командного взаимодействия
  • Сотрудникам для обучения должностным обязанностям
• Обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного усовершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работы.
• Облегчить и ускорить передачу информации, как по горизонтальным, так и по вертикальным каналам.
• Сделать организацию «прозрачной»: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов.
• Создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности, планы.
• Получить инструмент рассматривания обычно невидимых взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т.д. предприятия с любой точки отсчета.
• Уточнить мысленную картину предприятия, сделать эту картину многомерной, максимально полной и реалистичной.
• Выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи.
• Соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия
• Сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым при образовании филиалов и дочерних компаний, способных с высоким качеством воспроизводить продукцию и услуги, соответствующие корпоративным стандартам.

Различия в задачах проявляются даже терминологически – для «ресурсов» применяется термин «управление», а «организация деятельности» - это собственно и есть «менеджмент» в узком этот аспект деятельности.смысле этого слова

«Трансакционные издержки» (ТИ), по своей природе отличаются от тех видов издержек (затрат), которые являются предметом традиционного управленческого учета. В ТИ отражаются издержки из-за сбоев в работе, ведущих к несвоевременному и некачественному исполнению внешних и внутренних задач (заявок, заказов, договоров, планов, и т. п.), т.е. они определяются, прежде всего, «упущенными возможностями». Одной из наиболее очевидных причин такого рода издержек являются нечеткие зоны ответственности: бесхозные функции или их дублирование (что также не хорошо т.к., надеясь друг на друга, можно ли вообще что-то не сделать). При этом выяснение на совещаниях «кто это должен был делать и кто за это отвечает» ничего не дает для упорядоченья деятельности компании в целом, т.к. не заменяет работу над построением системы организации деятельности.

Величина трансакционных издержек определяется с одной стороны затратами на формализацию и регламентацию деятельности - например, путем построения бизнес-модели с помощью БИГ-Мастера, а с другой стороны (если первое не сделано) более существенными потерями от отсутствия формальной ясности в правах и обязанностях. При неформализованных отношениях на стыке операций происходят сбои, которые либо требуют постоянных затрат на их устранение (координационные задачи, подразделения и должности), либо они увеличивают время протекания процессов, приводят к потерям оборота, контрактов, клиентов и т.п. Стоимость БИГ-Мастера и работ по его внедрению известны. Возможные потери от сбоев процессов определяются – либо статистически по предыдущему опыту, либо путем экспертной оценки. Например, среднее время обработки заявки увеличивается из-за неразберихи в определении «что-кто-как» должен делать. Следовательно, падает оборот, например на 10% в месяц и т.д. Потери из-за неполучения заказов и ухода клиентов как на стадии первого обращения, так и старых при повторных обращениях оценить труднее, но тоже можно… Сопоставляя первые и вторые издержки, получаем экономический эффект от внедрения БИГ-Мастера.

БИГ-Мастер – поддерживает не только «компьютеризацию процессов», когда фирма рассматривается в качестве «машины», компьютеризация работы которой производится с целью снижения трансформационных издержек (издержек обработки и передачи информации). Очень важно, что БИГ-Мастер поддерживает и компьютеризацию фирмы, как социально-экономической системы, пронизанной сложной сетью отношений, компьютеризация которой производится с целью снижения трансакционных издержек.

Линейное управление – это задача обеспечения исполнения решений и оперативной координации, при которой отсутствует полный управленческий цикл, а принимаемые решения, во многом интуитивны или определяются регламентами и решениями более высокого уровня. Среди менеджеров компании выделяются «линейные» (реализующие управление сотрудниками по иерархии) и «функциональные» – организующие управление в определенных областях деятельности («7 нот менеджмента»), в том числе в области структур и процессов.

Основными отображаемыми в моделях сторонами бизнес-систем являются:

• цели системы
• структурная организация системы
• функции системы и ее составных частей
• процессы, протекающие в системе
• распределение ресурсов по процессам
• распределение ответственности за процессы и ресурсы

«Системный подход» к анализу деятельности и управлению предприятием, опирается на следующие основные понятия:

• Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и т.п.
• Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.
• Вертикальное разделение труда - отделение работы по организации действий от самих действий, «субъектов» и «объектов» управления
• Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Системное описание позволяет адекватно отражать ценность отдельных элементов деятельности компании (которые обозначаются, как функциональные области или функции) с точки зрения достижения целей бизнес-системы. Основными объектами анализа в такой модели становятся именно функции, которые здесь можно рассматривать как «свернутые» процессы. Т.е. на этом этапе анализа важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов по структурным звеньям организации и т.п.

«Процессный подход» исходит из того, что любая деятельность трактуется как технологический процесс. И здесь применяются другие методы описания, анализа и преобразования процессов, рассматриваемых в качестве основных объектов управления. При переходе к процессному описанию - точность знания о компании и, соответственно, возможности организационного менеджмента существенно увеличивается.

В большинстве средств моделирования описания процессов и структур предприятий производится в разных моделях. Сочетание в БИГ-Мастере в одной модели различных методов описания позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности и с разных точек зрения. Такая технология преобразования деятельности, изменяя отдельный процесс, позволяет видеть всю систему процессов, зафиксированную в единой электронной бизнес-модели деятельности компании.

Основной особенностью построения БИГ-Мастера является отражение описания, характерного для системного подхода в структуре и интерфейсе продукта. В БИГ-Мастере для представления объектов модели и связей между ними существует единый механизм, основанный всего на двух базовых инструментах: классификаторах и проекциях.

• Древовидные модели (классификаторы) - иерархические списки выделенных объектов компанииуправления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты – тип, значения, комментарий и т.п.

• Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала).

Проекция позволяет установить связи между любой парой или тройкой классификаторов, определяя, тем самым формальные отношения между ними. Такой подход упрощает и унифицирует входные интерфейсы программы и дает возможность строить все модели сходным образом.

Например, в БИГ-Мастере модель бизнес-процессов не рисуется непосредственно в виде IDEF диаграммы, а процесс определяется с помощью построения проекций с направленными связями между образующими модель классификаторами (бизнес-функций, оргзвеньев, ресурсов и проч.). Диаграмма же автоматически генерируется на любом этапе заполнения классификаторов и задания связей между бизнес-операциями, а также связей по ресурсам, исполнителям, инструментам, регламентам и т.п. Благодаря этому, еще до получения полной модели бизнес-процесса уже выявляются и могут быть проанализированы основные взаимосвязи, определяющие моделируемый процесс.

Более подробные сведения об особенностях построения и возможностях БИГ-Мастера в соотношении с другими системами бизнес-моделирования содержатся в аналитических материалах на нашем сайте («Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга»).

Процессы, в общем-то, существовали всегда. На любом предприятии, если оно нормально функционирует, процессы реализуются независимо от осознания этого факта (на вход поступают сырье и материалы, а на выходе выпускается продукция, которая доводится до потребителя). Вопрос только в том, насколько процессы теряют в результативности и эффективности, вследствие того, что они не выделяются в явном виде, как специальный объект управления! (В прошлом объектом организационного управления, точнее «организационного проектирования» была только структура предприятия)

Наибольшей опасностью при принятии решений о преобразованиях отец современной теории качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Каждый может улучшать свою задачу с самыми добрыми намерениями, но нет абсолютно никакой гарантии, что эта оптимизация процесса выгодна для системы в целом! Например, минимизация цены при закупке материалов может приводить к гораздо большим потерям для всей системы, а несбалансированное повышение объема продаж может разладить все другие процессы предприятия: разработку, производство, обслуживание и т.п.

Ключевые понятия "системного описания":

• Система есть совокупность элементов и связей между ними.
• Элемент - предел членения системы с точки зрения конкретной задачи.
• Иерархия – это абстракция структуры системы, предназначенная для изучения ее компонент и их влияния на систему в целом.
• Связь – это абстракция отношения между элементами (предметами реального мира).
• Развитие - процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними).

Мы еще раз, считаем нужным отметить, что под БИГ-Мастером понимается профессиональная версия продукта, разрабатываемая и поддерживаемая петербургской фирмой «БИГ-СПБ». «Московские» продукты этого семейства (БИГ-Мастера «Мини-Миди-Макси»), которые изначально были ориентированы на семинарскую деятельность (как средство создания наглядных иллюстраций) поддерживают только простейшие технологии матричного моделирования («крестики-нолики»). Отсутствие необходимых сервисных функций, а также ограничения на размеры моделей, позволяет использовать данные продукты преимущественно в качестве начального средства знакомства с принципами бизнес-инжиниринга с последующим переходом на более мощные средства.(См. также Таблицу сравнительных возможностей Макси, 10.3. и ПРОФИ)

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. («ИСО/ОПМС 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»).

Стандартизация инструментов для построения любых типов моделей позволяет свести процесс бизнес-моделирования к стандартной последовательности действий:

1. Формирование классификаторов определенной предметной области
2. Установка отношений между ними, которые могут быть отражены как:
   • Парная проекция (связи двух списков или матрица)
   • Тройная проекция (с именованными связями)
   • Сложная проекция (процесс, объединяющий несколько классификаторов и проекций)
3. Формирование и вывод отчетов (в текстовом или графическом виде), отражающих текущее или проектируемое состояние бизнес-системы
4. Формирование конечных документов: организационно-распорядительных регламентов, диаграмм или текстовых документов описательного характера.

Для некоторых видов моделей возможен также экспорт классификаторов или проекций для настройки сопрягаемых с БИГ-Мастером приложений

Подходы к решению различных практических задач описаны в специальных разделах, а описание соответствующих модулей БИГ-Мастера, приведено в разделе Структура и состав комплекса на нашем сайте.

Поэтому здесь мы остановимся на средствах представления и преобразования информации, а также сервисных функциях, которые предоставляет профессиональная версия продукта и которые можно посмотреть, используя демо-версию. Правила выполнения различных операций описаны в пункте «Помощь» меню БИГ-Мастера,  либо видны из демо-ролика (тоже можно «скачать»).

Запустив выбранную Вами модель, содержащуюся в одной из папок Репозитария моделей можно, используя эти средства поддержки, посмотреть следующие возможности программы:

• Управление уровнем классификаторов, что позволяет начинать описание и анализ предметной области «сверху –вниз» с последующей детализацией;

• Возможность оперативного отображения и скрытия позиций классификаторов, что дает возможность видеть его элементы с требуемой степенью разрешения;

• Быстрый перенос позиций по дереву или списку, позволяющий оперативно изменять структуру;

• Возможности отражения и скрытия связей в проекциях, что позволяет видеть взаимосвязи объектов на разных уровнях (Позиции связаны, если есть хотя бы одна связь на любом уровне);

• Матричное отображение проекций, позволяющее наглядно контролировать функциональную полноту (покрытие), отсутствие избыточности (непредусмотренного дублирования), а также «степень покрытия» - количество функций того или иного рода, возложенных на подразделение;

• Возможность переноса позиций классификатора из опорных библиотечных классификаторов и моделей, поставляемых с программой или отдельно, или классификаторов других моделей, а также ввод информации из файлов формата txt;

• Поддержка механизма прямых и обратных проекций – эффективного средства анализа установленного соотношения классификаторов (Например, при анализе матричной проекции функций на организационные звенья: прямая проекция – какие функции закреплены за подразделением или должностью, обратная – как распределены все необходимые функции системы);

• Возможность частичного отображения классификаторов и проекций – только выбранных (помеченных) подразделений, групп функций и других данных, в том числе в составе проекций.

• Поддержка целостности данных: удаленная позиция классификатора может быть восстановлена в любое время, если она задействована хотя бы в одной проекции, что обеспечивает возможность переключения ранее установленных связей на другие позиции;

• Систему помощи по использованию программы и методологии БИГ в целом;

• Поддержка вариантности – именные (авторизованные) варианты проектов, справочников, проекций. Наличие поля "Комментарий" к любой позиции справочника, проекции или проекту в целом позволяет обосновывать предложенные решения;

• Возможность дистанционной передачи файлов проектов и, следовательно, поддержка дистанционного консалтинга;

• Автоматическое формирование рабочих документов - отчетов: промежуточных отчетов по справочникам-классификаторам и проекциям, а также законченных документов. Возможно дальнейшее оформление документов в мастере оформления положений, мастере оформления отчетов или любом другом текстовом редакторе или редакторе HTML;

В современном менеджменте наблюдается сильная зависимость применения тех или иных методов управления от наличия средств их информационной поддержки. Освоив средства накопления и обработки информации в определенной области, предприятие получает в свое распоряжение новый вид ресурсов – «информационных». Качество (уровень ценности) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации об объектах, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними.

Современный стратегический менеджмент – «это способ управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех, заинтересованных в его деятельности сторон». Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, с помощью которой можно зафиксировать и оценить настоящие, прошлые и будущие тенденции развития, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики, как внешней среды, так и внутренних ресурсов и возможностей компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.

БИГ «Мастер» - эффективное и простое в освоении решение, поддерживающее современные концепции «стратегического менеджмента». В бизнес-инжиниринге под стратегическим менеджментом понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации. В результате в компании может быть поставлен следующий вариант контура стратегического управления:

• формализация виденья (vision) компании – определение в явном виде с одной стороны своих устремлений («хочу») и потенциальных возможностей («могу»), а с другой - существующих и потенциальных потребностей («надо») рынка

• поиск компромисса между этими «хочу», «могу» и «надо» с учетом интересов заинтересованных сторон в самой компании и внешнего окружения и выбор возможных направлений развития компании на ближайшие годы

• формализация фундаментальных факторов определяющих параметры внешней и внутренней среды компании. Оценка методами SWOT-анализа их влияния на генеральное направление развития

• выработка окончательного решения по направлениям развития и моделирование будущего состояния компании и, прежде всего, организационно-функциональной структуры, какой она видится в ближайшие годы.

• разработка стратегического плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо»

• контроль реализации плана и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Модели, содержащиеся в демо-версии - ЗАО «ЭлектроТехСбыт» («как есть» и «как надо»), несколько устарели, но позволяют просмотреть основные подходы к формализации объектов и процедур в данной области. Хотя в последних проектах дополнительно введены классификаторы и проекции фиксирующие Vision, Деловое кредо и Миссию компании.

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

• "Бизнес- инжиниринг и миссия компании"

• "Общая схема  поведения стратегического SWOT - анализа и создания документов по реструктуризации компании"

Построение дерева целей по методологии Balanced Scorecard и связь стратегического и процессного уровней управления хорошо в ролике по построению Системы Менеджмента Качества с применением системы моделирования ОРГ-Мастер.

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать ведущему консультанту по стратегическому управлению – Семену Горелику [email protected]

Иллюстрации:

• Рис.1. Компоненты упрощенной технологии стратегического управления

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели (ОФМ). Она дает простой и достаточно точный ответ на вопрос «как организован бизнес». Любые изменения и дальнейшее развитие модели должны опираться на ясное понимание начального состояния компании.

Но работа по структуризации деятельности и формализации зон ответственности имеет самостоятельную ценность. Потребность в решении задач по наведению порядка и повышению уровня управляемости возникает как в сравнительно молодых компаниях (переход от стадии «лидерство» к стадии «формализация»), так и на старых предприятиях («бюрократизация и окостенелость»).

У «новых» ситуацию неуправляемости обычно вызывает хаотический рост бизнеса - люди срочно набирались под текущие задачи, отсутствовала координация развития, несмотря на большой уже размер фирмы, все задачи, по- прежнему, замыкаются на первое лицо – т.к. ему легче сделать самому, чем найти того, кто за это отвечает.

У «старых» предприятий их громоздкие структуры были созданы для работы в совершенно другой среде. Переход к рыночной экономике не привел к серьезным изменениям в структуре, изменения (сокращения) были вынужденными или случайными (люди уходили). Как правило, действующая организационная документация корректировалась лишь частично, поэтому существуют многочисленные «мертвые зоны». Но и после корректировки эти документы практически не работают - их по привычке вообще не читают. Совокупность традиционных регламентов работы персонала (Положений о подразделениях и должностных инструкций) даже если они существуют, не дает цельной картины деятельности компании, не позволяет увидеть и спланировать возможные способы оптимизации этой деятельности

Построение организационно-функциональной модели (ОФМ) позволяет перейти к этой «точечной» картины к современному способу мышления. Надо не пытаться безуспешно отследить «кто» и «что» делает, а сначала увидеть и проанализировать всю систему деятельности («что делается», какие функции реализуются), а затем распределить эти функции за их исполнителями. Четкое закрепление зон ответственности менеджеров (Матрица Management Responsibility) за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий сертификации предприятия на соответствие стандартам ИСО9000.

Таким образом, смутное чувство неудовлетворенности неразберихой и потребность в наведении порядка должно быть переведено в рациональную деятельность по созданию модели. Для построения начальной модели, прежде всего, надо уметь собрать исходную информацию для заполнения базовых классификаторов ОФМ: Организационные звенья и Функции. (Отметим, что в ранних версиях моделей существовало три различных классификатора функций – основных, обеспечивающих и управления)

Необходимая информация либо извлекается из традиционных организационных документов, либо получается в результате анкетирования. Для электронных документов возможен импорт данных из текстового формата. Основные проблемы на этом этапе – это классификация и группировка функций. Для решения этой задачи можно использовать импорт из библиотечных классификаторов, однако тут существует опасность подмены реального состояния дел «желаемым».

Закрепление полученных классификаторов функций производится за теми организационными звеньями, которые существуют в вашей компании. Для небольших компаний уже на начальном этапе эти звенья можно детализировать до сотрудников.

Результатом работы является формирование с помощью Генератора отчетов БИГ-Мастера первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах).

Все эти возможности можно посмотреть на любой из референтных моделей, входящих в состав демо-версии – в них представлены модели предприятий различного размера и видов деятельности. Наиболее детализированной является модель компании «Инфобизнес»

После завершения построения начальной модели ее необходимо регулярно сопровождать – т.к. чтобы модель «работала» она должна быть все время в актуальном состоянии. (В компании должен появиться так называемый «организационный бухгалтер»). Изменения в модели могут быть ситуативными (перераспределение функций из-за ухода сотрудника, в результате уточнения какого либо процесса и т.п.) или быть следствием задуманных стратегических преобразований организационно-функциональной структуры.

В результате в компании может быть поставлен следующий вариант контура организационного управления:

• Проектирование изменений на перспективных моделях (которые могут быть легко созданы в отдельных папках программы)

• Анализ, выбор и согласование окончательного варианта модели

• Внесение изменений в рабочую модель

• Создание новых организационных регламентов и доведение их до сотрудников

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

• «Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР) – начальные разделы посвящены созданию ОФМ

• Организационный анализ функционала при создании бизнес-модели предприятия

• Рекомендации по использованию организационно-функциональной модели в управлении компанией

Процесс формирования ОФМ с помощью новой системы моделирования ОРГ-Мастер хорошо показан на соответствующем демо-ролике, а также может быть опробован самостоятельно в учебно-демонстрационной версии.

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине [email protected]

Иллюстрации:

• Рис.2. Переход от традиционной «точечной» картины описания деятельности предприятия к современной «матричной»
• Рис.3. Матрица функциональной ответственности

Описание и проектирование бизнес-процессов

Всеобщий переход к процессному управлению объясняется тем, что процессное описание дает более точное знание о деятельности компании («что-кто-кому-когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное «точечное» описание («кто–что»). Такая смена форматов описания, дающая более точное знание об объекте, позволяет более осмысленно (а значит более качественно) им управлять!

Другой важной причиной перехода на процессное управление является смена ориентации компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Причем, Заказчик может быть как внешним, так и внутренним (тянущая технология) – результаты выполнения процессов оценивает потребитель, а не начальник, стоящий выше по иерархии. Поэтому, это второе преобразование форматов описания позволяет резко повысить качество работ.

Также исключительно важно, введенное в рамках «процессного подхода», различие между понятиями «результативность» и «эффективность». Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса». Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов – ключевая задача процессного управления!

Переход к процессному управлению означает, что процессы выделяются в качестве особых объектов управления – раньше управляли, преимущественно, структурой, т.е. подразделениями. Выделяются задачи оперативного управления процессами и их преобразования. Обе эти задачи требуют наличия формального описания процессов – чтобы управлять процессом, надо его точно представлять.

Основная особенность технологии БИГ-Мастера – это сочетание «процессного» и «системного» подходов. На базе организационно-функциональной модели производится начальное укрупненное описание полной системы процессов: идентификация и спецификация всех процессов компании (в т.ч. определение целевого назначения и соподчиненности процессов). Это позволяет выделить ключевые процессы, которые, как правило, начинаются от взаимодействия с клиентом и пронизывают несколько функциональных областей деятельности.

Естественно, что для малых и больших компаний, есть некоторые различия в методах и последовательности их процессного описания:

• Малые компании держатся на одном – двух процессах, которые легко выявить уже при первом знакомстве и именно с них можно и нужно начинать моделирование
• В больших компаниях, прежде всего, надо разобраться в «полной системе» процессов – ибо неэффективность может быть следствием неправильно расставленных приоритетов. Кроме того, «старые компании» отличаются обилием малопонятной деятельности и правил взаимодействия, оставшихся еще с советских времен, от которой системное рассмотрение позволяет избавиться!

После подобного системного описания, спецификация каждого процесса может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

• Идентификатор и Наименование процесса
• Назначение и результаты процесса
• Владелец процесса
• Участники процесса

Наличие полного «высокоуровневого» описания системы процессов компании, во первых, позволит провести управленческий анализ рациональности их состава, а, во вторых, поможет выделить «ключевые» процессы для их описания в формате IDEF0.

(К сожалению, в моделях демо-версии пример описания полной системы процессов отсутствует, поэтому подробнее см. материал «Технология идентификации системы процессов компании»– на нашем сайте).

Другая важная особенность БИГ-Мастера это матричное конструирование процессов, позволяющее строить процессы на «дереве функций», что обеспечивает целостность модели компании. В существующей версии БИГ-Мастера эта методология может быть реализована следующим образом:

• В классификаторе (дереве) функций выделяется группа функций, относящихся к процессу, и переносится (импортируется) в отдельный классификатор процесса. При этом сохраняется проекция закрепления функций–операций процесса за организационными звеньями (владельцем и участниками процесса).
• Создаются и заполняются дополнительные классификаторы - «Инфраструктура», «Ресурсы», «Рабочие документы», «Документы - Регламенты», «Хранилища и базы данных» и т.п., которые позволяют полностью описать процесс: для каждой операции (блока диаграммы) должны быть определены входы/выходы, исполнители и управление!
• Процесс создается и вызывается в специальном окне программы, где между функциями-операциями процесса устанавливаются направленные связи, с каждой из которых связывается один из элементов классификаторов в нижней части проекции. Каждая связь такого описания дает ответ на один из стандартных при проектировании процессов вопрос «4W» - «кто?, что?, где?, как?» и т.п.
• По любому процессу и подпроцессу (программа поддерживает иерархическую вложенность блоков), а также по отдельному блоку или потоку могут быть выведены разнообразные текстовые и графические отчеты (в виде IDEF0 – диаграмм). Отчеты могут быть выведены непосредственно в окне описания процессов – для анализа в ходе проектирования, а также в Генераторе отчетов.

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

Процесс описания бизнес-процессов с помощью новой системы моделирования ОРГ-Мастер хорошо показан на соответствующем демо-ролике , а также может быть опробован самостоятельно в учебно-демонстрационной версии.

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине [email protected]

Преобразования процессов могут быть как постепенные – улучшения или совершенствование (BPI - business process improvement, кайзен –яп.), так и радикальные – реинжиниринг (BPR - business process reengineering, кайро –яп.).

В отличие от БИГ-Мастера, в большинстве инструментальных средств бизнес-инжиниринга различные модели – «организационная», «функциональная» и «процессные» структуры информационно не связаны. Т.е. отдельно существуют модели процессов, отдельно описание оргграфа, отдельно дерево функций и т.п.

Иллюстрации:

• Рис.4. Эволюция форматов описания деятельности
• Рис.5. Выделение «стержневых» процессов (дерево Ишикавы)
• Рис.6. Матричное описание процессов
• Рис.7. Блок диаграммы бизнес-процесса
• Рис.8. Диаграмма бизнес-процесса в формате IDEF0

При традиционных подходах к формированию организационных регламентов их роль, как инструмента реального управления, практически, сведена к нулю. Должностные инструкции (ДИ) существуют сами по себе (как формальные документы кадровых служб), а жизнь (деятельность компании) – сама по себе. К тому же, в сознании многих руководителей отсутствуют четкие представления о такой сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае они считают эту проблему функциональной задачей менеджеров по персоналу, в худшем - «частью документооборота отдела кадров», формы и задачи которого определяет государство.

Основным препятствием на пути эффективной регламентации деятельности с помощью ДИ являются типовые недостатки, присущие этим традиционным документам описания деятельности, которые построены в формате «кто- что» (делает), причем по шаблонам-прототипам, которые не меняются уже несколько десятков лет.

Кроме того, многочисленные перестройки предприятий за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределению функций – в результате чего, заложенная в этой документации схема «звено=функция», перестала работать. Кроме того, появились и новые функции, характерные для рыночной экономики, экономики постиндустриального информационного общества. Функции новых «диффузных» процессов распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах. Все это приводит к тому, что существующая традиционная кадровая документация почти полностью перестала отражать действительность.

Надо отметить, что и раньше, подобные организационные документы не служили руководством к действию, а скорее были предметом интереса кадровых служб. Причем трудности анализа деятельности по такой документации усугублялись еще и тем, что в ней принят особый «канцелярский» язык выражающийся в декларативных, отточенных годами формулировках, переходящих из одного документа в другой, практически без изменений. Все это приводит к тому, что по этим документам крайне сложно определить, что действительно происходит на предприятии, а персоналу невозможно понять, что реально от него хотят!

В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом, заложенного в БИГ-Мастер, лежит так называемая, «пирамида организационного программирования», поддерживающая системный подход к распределению функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия! С помощью этого инструмента деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии. То есть, система моделей отражается в системе документов: от стратегической модели (зачем, и что делать) осуществляется переход к организационно-функциональной, где с помощью «матрицы функциональной ответственности» («что – кто») производится распределение необходимых функций по оргзвеньям, а затем (путем дальнейшей детализации) и по сотрудникам.

Рассмотрение (срез) этой матрицы в направлении «Организационных звеньев» (подразделений и сотрудников) дает совокупность их «функциональных задач и обязанностей», которые являются основой для наполненных реальным содержанием организационных документов: Положений о подразделениях и Должностных инструкций.

Следующий шаг - это получение полного формата «Должностной инструкции» для каждой Должностной позиции, т.е. обеспечение согласованности (гармонии) целевого назначения должности, критериев оценки деятельности, прав, полномочий, обязанностей, ресурсного обеспечения и т.п.

• Традиционный – написать общепринятые шаблоны-заклинания: например, «имеет право ходатайствовать перед руководством …, имеет полномочия решать вопросы по максимальному оснащению транспортной службы необходимыми механизмами и приспособлениями и т.п.)
• Современный системный подход – свести в отдельные классификаторы принятые в компании способы регулирования деятельности сотрудников: те же права и полномочия (и кстати, задуматься, чем они отличаются друг от друга), а также критерии оценки деятельности, средства реализации, регламенты и т.п. После чего с помощью матричных проекций определить их соотношение для каждой должностной единицы!

Модели, содержащиеся в демо-версии (ЗАО «ИнфоБизнес» и 1-ый Ладожский комбикормовый завод) позволяют просмотреть основные подходы к формализации объектов и процедур в данной области. Правда, в последних проектах мы изменили некоторые аспекты моделирования, связав формирование функциональных обязанностей с понятием «процессно-ролевой структуры», в которой требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах, в которых он участвует. В последних версиях БИГ-Мастера это поддерживается построением процессов на дереве функций!

При выборе включаемых в Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста.

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

Процесс формирования регламентов управления персоналом с помощью новой системы моделирования ОРГ-Мастер хорошо показан на соответствующем демо-ролике, а также может быть опробован самостоятельно в учебно-демонстрационной версии

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине [email protected]

В традиционных организационных документах (прежде всего, ДИ) можно отметить следующие недостатки:

• Они не системны, т.к. при таком описании, хоть и с трудом, но можно понять, что делает каждый, но практически невозможно понять, какие функции поставлены на предприятия в целом («из-за деревьев не видно леса»)
• Они не операциональны (терминология ИСО), т.е. из них совершенно не видно с помощью каких действий (операций) реализуются сотрудниками закрепленные за ними функции;
• Они не полны – во-первых, на предприятии всегда есть не документированная деятельность, а во-вторых, в структурах имеющихся документов отсутствует много существенной для целей управления информации
• Они формальны – форма в них, зачастую, преобладает над содержанием. (Так же, как в бухгалтерской отчетности, многие требования к традиционной кадровой документации установлены государством, а не направлены на решение внутренних задач управления).
• Они всегда отстают от «жизни» т.е. бумаги не способны отследить реальное, а не прошлое положение вещей…

Например, «Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций», авторы-составители Щур Д.Л. и Труханович Л.В. “Дело и Сервис”, Москва. 2000 г. Интересен эксперимент по воспроизведению полной картины деятельности предприятия по написанным таким образом ДИ. Скорее всего, получилось бы среднее советское предприятие периода «развитого социализма». В производственном плане, аналогом такого эксперимента был бы переход на старые ГОСТы, которые консервируют старую технологию производства, что, естественно, никто не делает. То, что устаревшие образцы Должностных инструкций навязывают старые управленческие технологии, почему-то никого не смущает.

Организационные документы, сохранившиеся со времен централизованной государственной экономики, существовали на большинстве предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций, т.е. их отождествление с организационными звеньями. Если на таком предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существовала должность «специалист по вывозу мусора». Следовательно, о том, какой набор функций поддерживался на предприятии, можно было догадаться по названию его подразделений, а как они реализуются - раскрывалось в документах второго уровня - Положениях о подразделениях и ДИ.

• «Организация наращивания производственных мощностей в соответствии с перспективными планами развития производства, потребностями и задачами общества»
• «Формирование у работников общества веры в собственное предприятие, а также чувства тесной взаимосвязи с предприятием и высокой ответственности»
• «Способствование развитию творческой инициативы и повышению самостоятельности руководителей и специалистов подчиненных коммерческих подразделений» и т.п.

Данная тенденция к применению «наукообразных» формулировок доведена до абсурда в следующем эпизоде из книги Ильфа и Петрова «Фельетоны и рассказы». М., 1957.

“Задание, например, следующее:

- Подметайте улицы.

Вместо того чтобы сейчас же выполнить этот приказ, крепкий парень поднимает вокруг него бешеную суету. Он выбрасывает лозунг:

- Пора начать борьбу за подметание улиц.

Борьба ведется, но улицы не подметаются. Следующий лозунг уводит дело еще дальше:

- Включимся в кампанию по организации борьбы за подметание улиц.

Время идет, крепкий парень не дремлет, и на не подметенных улицах вывешиваются новые заповеди:

- Все на выполнение плана по организации кампании борьбы за подметание.

И, наконец, на последнем этапе первоначальная задача совершенно уже исчезает, и остается одно только бессмысленное заклинание.

- Позор срывщикам кампании за борьбу по выполнению плана организации кампании борьбы” 

Иллюстрации:

• Рис.9. Пирамида организационного программирования
• Рис.3. Матрица функциональной ответственности
• Рис.10. Схема формирования Должностной инструкции и Описания должности

Комплекс БИГ-Мастер представляет собой совокупность методических материалов, дистанционного консалтинга и программных средств для постановки первой на предприятии системы бюджетирования. Сегодня такой управленческий инструмент, как бюджетирование, а также компьютерные программы, для реализации этой технологии финансового менеджмента, не являются откровением ни для кого. Тем не менее, относительно бюджетирования еще существует множество заблуждений-мифов, которые уводят финансовых менеджеров от правильного понимания его задач и, тем самым, мешают российским компаниям успешно внедрять и применять этот инструмент в своей практике.

Занимаясь технологией внедрения бюджетирования с 1996 г., БИГ ответственно заявляет, что инсталляция компьютерной программы не решит большинства вопросов, связанных с постановкой бюджетирования на российских предприятиях. Главные вопросы лежат вовсе не в программной области. Первая программа должна быть как можно проще, ибо ее сложность отвлекает предприятие от значительно более важных методических и организационных задач, связанных с внедрением этой финансовой техники.

Фактически - это опровержение первого из широко распространенных мифов – «Бюджетирование можно быстро поставить с помощью специальных программ»

На тему правильного сценария внедрения информационных систем нами было опубликовано значительное количество материалов (см. например, От автоматизации к реструктуризации управления и обратно...), поэтому ограничимся лишь цитатой из статьи авторов, по видимому, разделяющих наши убеждения:

Только, после отработки процедур ведения бюджетов и уточнения структуры бюджетной информации, схем консолидации и ответственности на сравнительно простых средствах, можно переходить к ведению бюджетов в сложных специализированных программах, пытаться полностью интегрировать бюджетную и учетные системы и т.п. К тому же, возможности компьютерных систем провоцируют на усложненный, «маниакальный» учет, данные которого не востребованы на верхнем уровне экономической модели

Здесь мы сталкиваемся со вторым мифом о том, что «Бюджетирование – это «бухгалтерский учет будущего».

Финансовое планирование пытаются вести с такой же точностью, что и бухгалтерский учет («до последней канцелярской скрепки»). Однако, надо отметить, что плановая и учетная система не симметричны – учет всегда более развит в целях глубокой диагностики причин. Если впасть в бухгалтерскую точность, не нужную для систем управления, как правило, не хватит времени и сил для развития плановой части, без чего управление не возможно. Все дело в том, что структура бюджетных статей может и должна быть более агрегированной. В бюджетировании допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля, что позволяет сосредоточиться на главном, а не терять время, планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота. И подобное решение лучше, чем дающее большую точность с запаздыванием во времени, потому что оно сразу дает результат. Да и построена такая система может быть значительно быстрее!

В этом быстром получении результата и есть основная идея постановки «простой системы» бюджетирования с помощью БИГ-Мастера. В данном случае управленцам необходимо понимать, что все управленческие решения просты. Управленческие задачи должны решаться грубо - можно возвращаться, можно переформатировать, но решать нужно быстро.

Причем, решая задачу быстрого внедрения, мы сталкиваемся с еще одним мифом, что «бюджетирование – это «только финансовая задача».

Но, в большинстве случаев, сложности внедрения связаны, прежде всего, с организацией бюджетного процесса, который требует целенаправленной деятельности большого числа менеджеров. Кроме того, внедрение системы бюджетного управления должно сопровождаться возложением на менеджеров жесткой финансовой ответственности за соблюдение бюджета, а также разработкой эффективной системы мотивации. Все эти задачи «организационного менеджмента» - те задачи, для которых и был, в первую очередь, создан БИГ-Мастер.

БИГ-Мастер – это мощный инструмент для структуризации любой информации, в том числе и финансовой, что позволяет при постановке бюджетирования решать с его помощью следующие задачи:

• Структуризация статей плановой и учетной информации и схем их консолидации.
• Структуризация финансовой ответственности, то есть формирование финансовой структуры
• Структуризация и документирование регламентов процессов бюджетирования

Модели, содержащиеся в демо-версии (ОАО Невский завод резиноарматуры и компания Вест) позволяют показать возможности моделирования дополнительных классификаторов и проекций (бюджетных структур) с помощью БИГ-Мастера. Однако в демо-версии, к сожалению, отсутствует возможность генерации бюджетных таблиц в среде MS Excel с помощью Мастера бюджетных форм.

Но, надеемся, это не помешает Вам понять суть подхода к постановке бюджетирования, заложенного в БИГ-Мастере, особенности которого можно выразить следующим образом:

Когда мы ставим бухгалтерский учет, то мы идем снизу, от учета хозяйственных операций, когда мы ставим бюджетирование, то идем сверху – от целевой задачи. Делаются простые шаги, но они должны быть в нужном направлении и эффект должен быть ощутим:

• Прописывается (грубо) оргструктура, финструктура, структура основных бюджетов и отчетных документов;

• Выделяются «болевые точки» предприятия и они связываются с системой бюджетов верхнего уровня.

• Система запускается в эксплуатацию, где эффект и «лечение болевых точек» контролируются, причем в ходе работы система совершенствуется.

Каждый из этих этапов мог бы занять много времени (в некоторых компаниях постановка бюджетирования занимает более года), но решение заключается в том, что эту сложность необходимо отсекать. Надо поставить ограничение по времени и как только мы сталкиваемся с трудностью на каком-либо этапе, мы сразу переходим на верхний уровень, т.е. надо всегда идти сверху и стараться быстро получить более обобщенные решения. Поэтому реально, например, постановка бюджетирования может занимать один-два месяца, включая согласованные оргструктуру, финструктуру и регламент. Однако, внедрение (опытная эксплуатация) может происходить в течение года. По результатам эксплуатации такую «простую систему» можно так же просто поправить, но при таком способе результаты (80% возможного эффекта) начинаешь ощущать сразу, и остается работать только в 20%-ной зоне повышения эффективности!

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по финансовому управлению – Якубовской Татьяне [email protected]

Иллюстрации:

• Таблица 1. Сопоставление инструментов финансового управления.

Сертификация предприятия на соответствие стандартам качества серии ISO 9000 стала, пожалуй, первой системной задачей в области постановки современного менеджмента, востребованной широкими массами российских руководителей. Хотя понимают и решают они эту задачу по-разному - существует своего рода «шкала зрелости» руководителя. На практике наблюдаются следующие типовые ситуации:

• Срочно и любой ценой нужен сертификат качества, например, для получения инвестиций, выхода на зарубежные рынки, организации совместной деятельности и пр. Сама постановка менеджмента качества интересует в последнюю очередь. Крайний случай - «купить сертификат», чуть более цивилизованный – «купить документацию». Говорят, что с введением новых стандартов такой способ не пройдет, но время покажет…

1. Готовы выполнить определенные работы для формального подтверждения соответствия требованиям стандарта ISO 9000 с целью получения сертификата, но только, чтобы эта система качества не слишком мешала реальной работе! Это наиболее распространенный случай узко функционального подхода (есть служба, пусть она работает), с которым и борются современные стандарты ИСО. Служба качества совместно с выбранной ею консультационной фирмой усердно заполняет предоставленные последней «формы», которые и предъявляет ей же (вернее, совсем другой фирме, но где работают те же люди) на сертификацию. Жизнь предприятия течет сама по себе, а отношение к созданным документам примерно такое же, что и к существовавшим ранее социалистическим обязательствам. Говорят, что с введением новых стандартов такой способ также не пройдет, но уже есть признаки того, что все-таки проходит…
2. Появилась или хотя бы зародилась вера в то, что внедрение стандартов ИСО поможет повысить уровень менеджмента на предприятии. Сертификат в таком случае становится лишь дополнительным подтверждением достигнутого уровня управления компанией и ее устойчивой способности гарантированно поставлять продукцию и услуги высокого качества для своих Заказчиков! Ситуация кажется несколько идеалистической, но эта позиция Руководителя полностью соответствует новым принципам и стандартам ИСО, особо выделяющим его роль – «Преобразование должно возглавляться высшим руководством - эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены!». К тому же, если спросить себя, а на что можно ориентироваться, если хочешь повысить уровень менеджмента – то, кроме данных стандартов, действительно более проработанного ничего нет. Не даром стандарт ИСО9004:2000 называется «Системы менеджмента качества – Руководство по улучшению деятельности» и не настаивает, что эту систему необходимо сертифицировать. Можно просто попробовать добиться успеха с помощью хорошо поставленного менеджмента!
3. Еще одна проблема, если даже качеством хотят реально заниматься – это понимание качества исключительно как «соответствие внутренним требованиям и стандартам» - т.е. типичная точка зрения производителя. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. Т.е. продукция, прошедшая все стадии производственного контроля, но не пользующаяся успехом на рынке, не является качественной. Таким образом, современное понимание «качества» является не столько технической, сколько маркетинговой характеристикой товара! Общепризнанно, что программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов и не сделали продукцию конкурентоспособной, потому, что все заложенные в них методы управления были, в конечном счете, сведены к контролю. Т.е. качество – это не проблема ОТК, ныне названного «Службой качества», а проблема всего предприятия!

Таким образом, современный подход, реализованный в БИГ-Мастере, предполагает, что постановка системы менеджмента качества становится не только задачей специальных служб, а затрагивает организацию деятельности во всех функциональных областях управления. Внедрение современных стандартов ISO 9001:2000 означает достижение на предприятии уровня менеджмента, отвечающего минимальному набору стандартизованных требований и рекомендаций, в которых отражены международно признанные способы ведения бизнеса, гарантирующие производство продукции предсказуемого уровня качества. Постановка менеджмента качества - это задача, интегрирующая общее управление организацией на основе идеологии качества, как ее высшей стратегической цели.

Интегрирующая роль постановки СМК проявляется в том, что практически все остальные задачи, решаемые БИГ-Мастером: Стратегия, Структуры, Процессы, Персонал, Маркетинг, Автоматизация – в той или иной мере опираются на принципы менеджмента качества, сформулированные в стандартах ИСО9000. Косвенно проблемы качества затрагивает и задача постановки Бюджетирования - ибо «достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на ... финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон». То есть, если исходить из того, что стандарты ИСО, являются единственными общепризнанными стандартами общего управления компанией, то организация, поставившая регулярную деятельность по всем выше перечисленным функциональным областям менеджмента практически готова к внедрению СМК. Для этого ей надо лишь дополнительно формализовать свои намерения и поставить регулярную деятельность еще в одной функциональной области - области качества.

Постановка системы менеджмента качества с применением технологий бизнес-инжиниринга начинается с описания существующей деятельности предприятия («как есть») в формате стандартной организационно-функциональной электронной модели. Наличие такого точного модельного описания позволит:

• во-первых, системно представить деятельность предприятия (однозначно зафиксировать все виды продукции и услуг, функционал и существующую организационную структуру, произвести управленческую инвентаризацию ресурсов предприятия, выявить существующие нормативные документы, а также информацию в базах данных предприятия, которая может быть использована в СМК и т.п.)
• во-вторых, сопоставить деятельность предприятия с требованиями, содержащимися в стандарте ИСО9001:2000, выступающими теперь, как один из регламентов. Это, фактически, формализует результаты диагностики, проведенной в процессе входного аудита, и уточняет те аспекты деятельности, на которых следует сосредоточиться при постановке СМК.

Дальнейшие работы по созданию СМК можно интерпретировать, как реализацию перехода предприятия из состояния «как есть» в состояние «как надо» для устранения выявленных несоответствий. Т.е. на предприятии должна быть осуществлена системная перестройка деятельности, направленная на постановку и документирование требуемой системы процессов.

Особое внимание следует уделить возможностям создания документации СМК. Применение БИГ-Мастера позволяет при создании и дальнейшей поддержке СМК перейти к реализации подхода: «Менеджмент модели» вместо «Менеджмента документов». Основная его идея состоит в формировании и управлении документами СМК с помощью бизнес-модели предприятия. При документировании деятельности (а это являетсятакже одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9000) современным решением является поддержка не системы взаимосвязанных документов, а системы взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы! Кроме того, благодаря технологии создания документов из единой системы моделей они не будут противоречить друг другу.

Базовым документом, фиксирующим полученную управленческую систему, является «Руководство по качеству». (Для простоты изложения мы предположим, что заявления о политике и целях в области качества, также входит в состав этого документа). Представляется целесообразным с самого начала работ поддерживать этот документ, который структурирует всю систему менеджмента качества

Существуют два основных подхода к структуре и форме Руководства по качеству (ИСО10013):

• Структура Руководства по качеству отражает структуру стандарта, содержащего требования к системе качества.
• Структура Руководства отражает характер деятельности организации (Примерный состав разделов – см. Приложение 1).

Первый подход нацелен исключительно на создание формальной системы, ориентированной на прохождение аттестации в сертифицирующих органах.

Второй, который поддерживается БИГ-Мастером, ориентирован на реальное совершенствование процессов предприятия. В таком случае получение сертификата соответствия международным стандартам качества серии ИСО9000, будет подтверждением реально достигнутого высокого уровня менеджмента

Процесс формирования СМК в новом продукте "БИГ-Мастер ПРОФИ -Менеджмент качества" хорошо показан на соответствующем демо-ролике

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

• ИСО 9000: Стандарт управления качеством или стандарт управления предприятием? || «Методология постановки и подготовки к сертификации системы качества по модели ISO 9001-1994» (многие положения статьи актуальны и для стандартов ИСО9000:2000)
• Документальная составляющая системы менеджмента качества.
• Взаимоотношения между требованиями стандартов серии ИСО 9000:2000 и возможными способами их программной поддержки
• Человеческий фактор при постановке системы качества
• Интериоризация, как одно из ключевых понятий менеджмента качества
• Современное информационное обеспечение Систем менеджмента Качества (ISO 9001:2000)
• «Разработка и введение в действие Системы Менеджмента Качества соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2000»

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по менеджменту качества –  

Иллюстрации:

• Рис.11. Документальное обеспечение СМК.

Приложение 1  Примерное содержание «Руководства по качеству»

1. Общие сведения о системе качества

1.1. Область действия системы качества

1.1.1. Виды продукции и услуг

1.1.2. Отсутствующие элементы системы качества (исключения)

1.2. Глоссарий, применяемая терминология и сокращения

2. Политика и цели в области качества.

2.1. Запросы и ожидания заинтересованных сторон.

(как минимум, идентифицированные Потребности Заказчиков –или ссылка на отдельный документ)

2.2. Политика в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

2.3. Цели организации в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

3. Организация и ответственность.

(Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом, введен в действие Приказом по организации и поставлен на сопровождение )

3.1. Организационно-функциональная структура предприятия

3.1.1. Организационная диаграмма предприятия

3.1.2. Положение об организационно-функциональной структуре

3.1.3. Положения об отдельных видах деятельности

3.1.4. Положения о подразделениях

3.2. Должностные инструкции сотрудников

4. Ресурсное обеспечение и партнеры

(Перечни. Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

4.1. Партнеры и внешнее окружение предприятия

4.2. Основные средства, нематериальные активы, услуги партнеров компании

4.3. Типы изделий и материалов.

5. Процессы компании

(Документированные процедуры. Каждый из процессов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

5.1. Процессы жизненного цикла продукции.

5.2. Обеспечивающие процессы

5.3. Процессы управления

6. Документальное обеспечение системы качества

6.1. Применяемая нормативная документация

(Перечень).

6.2. Хранение и доступ к нормативной документации

(Перечень вида, мест хранения, адресов и способов рассылки нормативной документации)

6.3. Применяемые записи и отчеты по качеству

(Перечень ).

6.4. Хранение и доступ к записям и отчетам по качеству

(Перечень мест хранения и уровней доступа к записям по качеству)

7. Развитие и улучшение системы качества

7.1. Оценка выполнения требований стандарта

(Наличие/отсутствие документированных процедур по каждому из требований стандарта)

7.2. Оценка «зрелости» процессов организации

(Приложение)

7.3. План работ по развитию системы качества

(Приложение)

Для успешного внедрения КИС требуются всего две вещи - прозрачная структура бизнеса и прописанная информационная стратегия. То есть четкое понимание того, какие бизнес-процессы у компании имеются в наличии, и какие она хотела бы иметь, чтобы их автоматизировать. Но на практике такое бывает редко. Более того, у руководителей российских компаний, зачастую, нет даже желания заниматься этими проблемами.

Тем не менее, существует и уже опробован на практике рациональный путь подготовки и сопровождения внедрения, в котором выделяются следующие этапы:

(Иногда для первых двух задач применяют термин – «предпроектное обследование»)

Хотя под информационной системой, «по умолчанию», понимается система управления ресурсами, сам процесс внедрения этой системы является типичной задачей «организационного менеджмента», которая решается с помощью БИГ-Мастера. Отметим, что с нашей точки зрения задачи БИГ-Мастера не ограничиваются этапом проектирования информационной системы. Модели БИГ-Мастера могут и должны «навсегда» оставаться на предприятии, предоставляя его менеджерам, возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, т.е. в рамках КИС БИГ-Мастер должен выполнять роль организационной подсистемы.

Тем не менее, рассмотрим его роль на каждом из этапов внедрения типовой системы управления ресурсами предприятия:

I.   Выбор задач, подлежащих компьютеризации и выбор конкретного программного обеспечения

Рациональный выбор управленческих задач и способов их решения с помощью КИС предполагает рассмотрение следующих групп вопросов:

Группа А. Под решением «методологических вопросов» мы понимаем выбор тех стандартов и принципов управления, которые будут реализованы с применением внедряемой ИС, и тем самым, отразятся в новом «функционале» предприятия. Назовем эту задачу «задачей выбора функционала» (В бизнес-модели предприятия, создаваемой БИГ-Мастером, это задача формирования перспективного классификатора «функций менеджмента»)

Существуют следующие требования к результату решения этой задачи:

1. Выбранный функционал должен отражать специфику деятельности конкретного предприятия (например, по характеру производства или практике формирования заказа)
2. Новый функционал должен по возможности впитать в себя все лучшее из существующей практики и традиций управления (т.е. к замене старого на новое надо подходить аккуратно, особенно, на успешных предприятиях. Возможно, не вполне стандартная практика определяет конкурентные преимущества предприятия…. Хотя здесь есть другая опасность - нестандартные решения требуют нестандартных средств реализации, поэтому иногда эту нестандартность приходится убирать)
3. Будущий функционал должен соответствовать реализации выбранных стратегий развития предприятия (т.е. система всегда должна быть построена с учетом решения не только текущих, но и будущих задач)

Исходя из этого, решение вопроса о «выборе функционала» предлагается разбить на два подэтапа:

1. Анализ и фиксация в модели существующей («как есть») практики управления в подлежащих автоматизации областях, т.е. проведение «управленческой инвентаризации функций»
2. Формирование варианта будущего функционала («как надо»), т.е. явное определение требований к новой системе управления (такой выбор может производиться из библиотечного классификатора функций или методов)

Первый подэтап поможет, за счет получения ясной модели деятельности, решить вопрос: «что мы возьмем из прошлого в будущее». Реализация подэтапа производится с помощью построения организационно-функциональной модели предприятия, которая создается на основе анализа организационной документации и документооборота предприятия, а также дополнительного анкетирования сотрудников соответствующих служб (Классификаторы «Функции» и «Рабочие документы»).

Очень важно, что методически грамотное описание функционала позволит оценить существующий уровень системы управления компанией, для того, чтобы выбрать возможные направления ее развития. В БИГ-Мастере существуют библиотеки таких методов («библиотечные классификаторы функций»), с которыми можно отождествлять методы, применяемые в компании. Это отождествление называется «идентификацией функционала».

После такого отождествления становится возможным шкалирование процессов предприятия по уровню применяемых методов управления. (Например, применяемые методы «управления затратами» можно прошкалировать от наиболее простого «котлового метода» учета и распределения косвенных затрат вплоть до ABC-costing-а, фактически переводящего все косвенные затраты в прямые!).

На втором подэтапе, должны быть сформированы необходимые требования к функционалу (и тем, самым, к функциональности ИС), исходящие из возможностей предприятия и стратегических планов его развития. Для этого надо решить:

• Какие стратегии критичны для адекватного выбора функционала в рассматриваемых областях?
• Какие варианты из возможных выбраны предприятием?

Отметим, что проведенная идентификация с привязкой функционала к «шкале зрелости» методов, не только позволяет объективно оценить управленческий уровень компании, но и определяет возможные этапы и сроки совершенствования ее системы управления, позволяя изначально поставить реально достижимые цели. Это также застрахует нас от не удающихся, как правило, «больших скачков». Например, если внедряемая информационная система поддерживает с целью минимизации складских запасов «суточные планы производства и закупок», а на предприятии нет опыта даже помесячного планирования «под заказ», то такой «скачок» в управлении вряд ли удастся…

Группа B: Фактически это вопрос параллельного создания корпоративных регламентов управления на базе таких систем. т.е. это «классическая» задача «организационного менеджмента», решаемая с помощью БИГ-Мастера (см. этап III).

Группа C: Что, касается программных средств, здесь главное, что они не могут быть выбраны без явного понимания, что они дадут предприятию в рамках будущей системы управления, какая зашита в них логика, соответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие ее реализовать или какой ценой и т.п. Тем не менее, ряд стандартов составляет тот минимум, без которого достичь эффективного управления предприятием в рыночных условиях невозможно – например, стандарт ERP – Enterprise Resource Planning (Планирование ресурсов предприятия).

Следующая задача, решаемая БИГ-Мастером при предпроектном обследовании, это формальное описание деятельности предприятия для постановки задачи автоматизации - разработка модели функционирования ИС для настройки ее параметров. Количество настраиваемых параметров в ERP-системе может достигать десятков и даже сотен тысяч. Выбрать требуемые значения этих параметров можно только точно представляя реализацию процессов, осуществляемых с помощью внедряемой системы.

Деятельность предприятия должна быть описана точно и понятно для всех участников проекта построения новой информационной системы (включая Заказчика). Такое описание должно представить деятельность предприятия как «систему процессов». Прежние форматы описания (Должностные инструкции, Положения о подразделениях и проч.) имели формат «кто – что (делает)», какие функции каждый сотрудник выполняет на своем рабочем месте. Как следствие такой функционально ориентированной модели деятельности - была «локальная» («кусочная») автоматизация – Автоматизированные Рабочие Места - АРМы (фактически, персональные средства обработки информации). Современные же интегрированные системы ориентированы на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому, здесь задача БИГ-Мастера выявить процессы и описать их на таком уровне, который достаточен для проектирования информационной системы. Причем это скорее не выявление существующего документооборота (который, как правило, носит «бумажный» характер или, в лучшем случае, обмена файлами), а организация новых информационных потоков с целью перевода процессов на компьютерный уровень на новой программной платформе.

Все данные о материальных и финансовых ресурсах, циркулирующие в бизнес-процессах предприятия образуют единую информационную базу. Именно правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов компании в «информацию». Поэтому средствами БИГ-Мастера должны быть заданы требования к составу информации на всех уровнях, чтобы система показателей и отчетов «обеспечивала возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью».

Описания информационных потоков и, что самое важное, управленческой отчетности, необходимой менеджерам компании для реализации стоящих перед ними управленческих задач, в БИГ-Мастере выделяют в специальную информационную модель.

В данной модели должны быть зафиксированы все формы документов, применяемых на предприятии, а также состав и структуры информационных объектов в базах данных предприятия.

В соответствии с общим принципом построения управленческих систем - «проектировании сверху» - с верхнего уровня должна строиться и система документов. То есть, надо идти от требуемой отчетности, а затем проверять – достаточно ли информации в учетных документах и регистрах для вывода соответствующего отчета.

Такая проверка в модели осуществляется с помощью проекции классификатора «Отчеты» на классификатор «Документы». При этом возможности БИГ-Мастера позволяют обеспечить любую глубину раскрытия структур документов, а также зафиксировать их атрибуты – тип, размерность и т. п.

В БИГ-Мастере этот этап фактически состоит в создании отчетов из построенной бизнес-модели. Данные отчеты представляют собой, так называемые, «документированные процедуры» - новый вид управленческой документации, появившийся вместе с процессным подходом и стандартами ИСО9000.

Автоматическое получение (и обновление в дальнейшем) этой документации по разработанным процессам (вместо нудной ручной разработки и внесения изменений) является важным конкурентным преимуществом ПМК «БИГ-Мастер».

Функциональность однажды построенной информационной системы, как правило, устраивает предприятие весьма непродолжительное время. Во-первых, начальная система обычно не бывает сложной (иначе внедрение не дойдет до конца), во-вторых, давление внешней среды заставляет компанию изменяться («изменение – образ жизни»), что требует постановки новых задач или модификации старых.

В существующих корпоративных компьютерных системах бизнес-модель оказывается фрагментарно рассеянной по разнородным приложениям, использующим несовместимые форматы отображения информации. В результате возможности взаимодействия между отдельными компонентами, необходимые для общего представления о деятельности компании, оказываются весьма скромными, а то и вообще отсутствуют. После настройки информационной системы ее логика, как бы растворяется в ней и с трудом может быть восстановлена для внесения изменений. Т.е. в большинстве случаев не соблюдается правило – «логика программы должна храниться отдельно от данных»!

Современным решением является интегрированная корпоративная система управления, построенная на основе явно выделенной бизнес-модели, что позволяет с помощью БИГ-Мастера своевременно вносить в нее коррективы, а затем производить актуализацию регламентов деятельности и настроек информационной системы

Модели, содержащиеся в демо-версии (2-ой Ладожский комбикормовый завод и компания «Новые Технологии») не позволяют показать все возможности БИГ-Мастера при подготовке предприятия к внедрению КИС, т.к. они были построены только для создания ТЗ на автоматизацию отдельных задач с помощью программы 1С. Однако, многие решения, приведенные в этих моделях, используются и для подготовки к внедрению более мощных систем.

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

Процесс описания процессов с помощью новой системы моделирования ОРГ-Мастер хорошо показан на соответствующем демо-ролике, а также может быть опробован самостоятельно в учебно-демонстрационной версии.

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по внедрению информационных систем – Окороковой Татьяне Леонидовне [email protected]

Возможная «траектория движения» по пути совершенствования методов управления зависят от точного понимания своего исходного состояния. Если представить этот путь в декартовой системе координат, где зафиксированы начальное и конечное состояния, то «угол наклона» траектории перехода не может быть слишком большим, т.к. «на крутой склон не взобраться!». Кроме того, за избыточную, не освоенную функциональность надо платить – астрономические цены западных систем определяются именно наличием функциональности, практически не используемой в российских компаниях (См. Рисунок в Приложении)

Из всей богатой функциональности, имеющейся в ERP-системе, в первую очередь, внедряются модули «Управление финансами» (в том числе и модуль «Зарплата»), а также модули «Бухгалтерский учет» («Главная книга», «Основные средства» и т. д.) — та функциональность, которая хорошо проработана в программе «1С». И, как правило, внедрение «остальных модулей» отодвигается на неопределенную перспективу, которая никак не наступает на данных предприятиях. Использовать ERP-систему в качестве «бухгалтерской системы» — все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

(Ср. Например, почти реальный диалог: «Вопрос: Что такое ERP-система? Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система — то же самое, что и «1С», только за миллион долларов»)

Почему же российские предприятия оказываются в данной ситуации? Ответ на этот вопрос— выбор предприятием пути наименьшего сопротивления, когда внедряется то, что лучше формализовано и что, следовательно, легче внедрить

Иногда этапы разработки процессов и информации разделяют, в том числе и по используемым продуктам (например, BPWIN и ERWIN). Но технология применения БИГ-Мастера предполагает одновременное проектирование процессов, информационных потоков и структур представления данных.

Иллюстрации:

• Рис.12. Возможные траектории внедрения информационных систем
• Рис.13. Проверка достаточности первичной информации для формирования отчетов
• Рис.14. Концептуальная схема корпоративной информационной системы управления предприятием