Технология идентификации
системы процессов компании
(с применением ПМК БИГ-МАСТЕР)

Аннотация

Настоящий документ содержит методические материалы для проведения работ   по «выявлению и разработке спецификаций полной системы процессов» с помощью ПМК БИГ-Мастер, то есть задаче которая решается на первой стадии процессного описания деятельности предприятия.
Методология SADT (IDEF ), также реализуемая БИГ-Мастером (например, на следующей стадии работ) - «потокового описания выделенных процессов», достаточно полно описана в соответствующей литературе и здесь не рассматривается. Однако, уже сейчас, опыт выполнения реальных проектов, показывает, что при достаточной детализации элементов модели и связей между ними необходимые  IDEF -диаграммы (на любом уровне обобщения!) могут быть получены непосредственно после проведения описания компании, в соответствии с приведенной в настоящем документе методологией.
Некоторые пояснение к применяемой в документе терминологии содержатся в Приложении 0 - Краткий глоссарий и анализ терминологии

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 

Выделение и классификация процессов

1. «Основные» бизнес-процессы
2. Процессы управления

   • Классификация процессов управления

   • «Управленческие циклы»

   • «Менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации»

3. Процессы обеспечения

Описание системы и спецификаций процессов

Этапы построения модели процессов

1. Этап анализа и фиксации существующей организационно-функциональной структуры предприятия  
   • Пример начального описания предприятия в традиционном формате 
2. Этап  «идентификация процессов» предприятия 

   1. «Перегруппировка» функций 

   2. Восстановление «неполных» процессов

   3. Согласование «функционала»

      • Пример согласованной модели «основных» функций

      • Пример детализации модели «основных» функций

   4. Определение назначения и результатов процессов

      • Пример фрагмента модели с «определенными процессами»

3. Этап выявления связей и закрепления процессов

   1. Задачи «установления» направленных связей

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по документообороту

      • Пример фрагмента модели с установлением связей по ресурсообороту 

   2. Матрицы «закрепления»

   3. Матрицы «ответственности»

      • Пример отображения закрепления для «свернутых» процессов

      • Пример отображения закрепления для «развернутых» процессов

   4. Другие матрицы «закрепления» первого уровня

      • Пример закрепления средств реализации процессов

      • Пример идентификации регламентов выполнения  процессов

   5. Матрицы «закрепления» второго уровня

      • Пример закрепления за Исполнителями - Требований к квалификации

   6. Процессно-ролевая структура

   7. Спецификации всех процессов компании

      • Пример спецификации процесса «Преддоговорная  работа с заказчиком»

      • Пример спецификации процесса «Программирование электронных блоков»

Приложения:

• Приложение 0:  Краткий глоссарий и анализ терминологии

• Приложение 1: Фрагмент конспекта семинара «Внедрение полной системы бюджетирования» от 01/07/98

• Приложение 2: Исторические корни «категорий персонала»

• Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Введение

В настоящее время символом современного стиля организации бизнеса стал «процессно-ориентированный» подход, основанный на интеграции работ вокруг бизнес-процессов, который противопоставляется устаревшему - «функционально–ориентированному», построенному на принципах разделения труда, узкой специализации и жестких иерархических структурах. Однако чисто «процессная компания» является некоторым мифом, недостижимым идеалом, который скорее иллюстрирует некую правильную тенденцию организации работ, чем является практическим рецептом полной перестройки деятельности компании. По замечанию одного известного американского исследователя менеджмента, примеры успешного тотального реинжиниринга по Хаммеру и Чампи исчерпываются описанными на страницах их книги – «манифеста революции в бизнесе». В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. То есть концепция   Процессной Организации является развитием концепции Матричной Организации. 
В Матричной Организации работы (разделенные на операции) группируются вокруг проектов или целевых программ. Ранее такие структуры были характерны только для определенных субъектов деятельности – проектных организаций. При запуске нового проекта (заказа) выстраивается новая линия матрицы, которая исчезает по его завершению. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта - лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. При этом как бы исчезает жесткая вертикальная иерархическая структура управления и внутри проекта (иногда на конкурсной основе) создается «команда» проекта, где роли отличны от ролей в штатном расписании. Однако, различия между «проектом» и «процессом» не так уж велики! Согласно документу «Основные Положения и Словарь - ИСО/ОПМС 9000:2000» проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям и ограничениям. Поэтому, в Процессной Организации происходит распространение принципов матричных структур на все организации (не только проектные). То есть все работы, в разрезе функциональных областей, группируются вокруг бизнес-процессов. Управление всей текущей деятельностью ведется по двум векторам – управление функциональными областями, которые поддерживают   множество унифицированных бизнес-процессов, разделенных на операции и управление интегрированными бизнес-процессами, задачей которого является маршрутизация и координация унифицированных процессов для выполнения как оперативных заказов потребителей, так и   глобальных проектов самой организации (Рис. 1). Фактически основной задачей организационного проектирования (в широком смысле этого понятия туда входит и проектирование процессов) является выбор оптимального соотношения между эффективностью использования ресурсов и эффективностью процессов (функциональная, чисто-процессная и процессно-матричная структуры). Жесткая специализация подразделений экономит ресурсы организации, но снижает качество реализации процессов. Создание «процессных» команд, включающих собственных специалистов по всем ключевым операциям достаточно затратно, но резко сокращает время и точность выполнения процесса. Случается, что организации могут позволить себе выбрать последний вариант - а именно, когда создается высокая ценность процесса, за которую потребитель согласен платить. Но в большинстве случаев ищется какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур. При переходе компании к ориентации на процессы исключительно важной становится роль Владельца процесса, которая адекватна роли Руководителя проекта в чисто проектных организациях. Речь конечно идет о «владельцах» интегрированных межфункциональных процессов, касающихся многих функциональных областей. Кроме того, новая парадигма деятельности предприятия вызывает появления большого числа «диффузных» функций, т.е. процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных   в специализированных   организационных единицах: это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п. Поэтому, постановка бюджетирования, как организационной, а не только   финансовой   задачи предполагает делегирование полномочий, т.е. власти (с которой нелегко расстаются). На более низкие уровни делегируется ответственность принятия   финансовых решений: о заключении сделки-договора, об оплате, о закупке, о скидках и отпуске в кредит и т.п. Это позволяет упростить связи в процессе между подразделениями и снизить количество уровней вертикального прохождения документов, т.е. является необходимым условием реализации классической схемы   реинжиниринга. Таким образом, процессная ориентация о ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описанием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием, как системы процессов.
Предлагаемая технология исходит из того, что при процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:

1. Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаимосвязей

2. Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне

Описание бизнес-процессов компании нельзя начинать с нижнего уровня, так же как описание человека нельзя начинать с клеточного - методами микробиологии, а не анатомии или физиология. К тому же у компании, как и у человека есть своя идеология и цели. Идентификация «всей системы» процессов исключительно важна, ибо такое описание выявляет назначение и результаты любой деятельности (а весь персонал компании что-то делает!). Каждая «деятельность реализуется как процесс», который имеет своего потребителя: «внешнего» - клиента или «внутреннего» - сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии «системного описания» процессов и выявляется значимость каждого процесса – в том числе происходит «очищение» от малопонятной деятельности, которая выполняется «по инерции», т.к. не было отслежено изменение процесса-потребителя! На основании этого этапа выбираются «ключевые» процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия. Однако, модель полученная на этапе «системного» описания процессов имеет и значительную самостоятельную ценность:
Во- первых, такой уровень описания (дополненный, возможно, картами интегрированных процессов и простыми диаграммами взаимодействия) вполне достаточен для постановки системы менеджмента качества СМК.
Вот как трактуется понятие «Процессный подход» в   п. 2.4 . стандарта  «Основные Положения и Словарь - ИСО/ОПМС 9000:2000»:
«Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».
Во вторых, именно обобщенное процессное описание придает  предприятию ту самую «прозрачность», которая необходима для проведения изменений в деятельности организации, без потери контроля над бизнесом. А « умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века»!

Вперед >