Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний  Системы менеджмента знаний

Системы менеджмента знаний

(новые информационные технологии управления организацией основанные на накоплении и использовании интеллектуальных активов)

Григорьев Л. Ю.

Содержание

Часть 1. Моделирование знаний

• Бизнес держится на знаниях, сам того не зная
• Бизнес-модель, как основа структурирования знаний
• Принципы бизнес-моделирования для систем основанных на знаниях

Часть 2. Извлечение и структурирование знаний

• Проблема классификация информации
• Как наполнить бизнес-модель? Стратегический уровень.
• Как наполнить бизнес-модель? Организационный уровень.
• «Data mining» при текстологическом анализе управленческой документации
• Как наполнить базу знаний? Тонкая доводка.

Часть 3. Предоставление и использование знаний

• Как предоставить знание трудящимся менеджерам?
• Как устроены корпоративные информационные порталы?

Приложения

• Приложение 1. Внедрение полной системы бюджетирования – фрагмент конспекта семинара В.В. Кондратьева (1/07/98)
• Приложение 2. Рекомендации по выяснению операционного смысла типовых терминов и формулировок, употребляемых в традиционной организационной документации
• Приложение 2а. К вопросу о Функции по названием «Руководство»
• Приложение 3. Возможности и место технологий Business Intelligence в системах менеджмента знаний.

Часть 2. Извлечение и структурирование знаний

Проблема классификация информации

Обычно корпоративную информацию разделяют на две группы.

Но представляется целесообразным несколько усложнить эту классификацию, введя еще несколько оснований деления и уточнив приведенные выше.¹

И здесь мы опять обратимся к стандартам менеджмента качества, которые, фактически являются стандартами эффективной организации деятельности.

В данных стандартах документы подразделяются на нормативную документацию – документы-регламенты, предписывающие порядок реализации деятельности (в т.ч. зоны ответственности) и рабочие документы – записи, регистрирующие данные, полученные в результате протекания рабочих процессов, а также отчеты и показатели, полученные в результате обработки этих данных. В рамках менеджмента знаний будем применять термины «процедурная²» и «декларативная³».

В результате получается следующая матрица (Рис. 12), классифицирующая информацию, имеющуюся в компании более полно:

С прагматической точки зрения нас более всего интересуют знания, доведенные до уровня корпоративных стандартов, которые, в свою очередь, опираются на систематизированные данные, полученные в ходе осуществления деятельности.

Здесь полезно вспомнить еще один из основополагающих принципов менеджмента качества – «Принятие решений на основе фактов». «Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема …. осознать факты, важные для принятия разнообразных решений⁴»

Поэтому при построении в компании Системы Менеджмента Знаний необходимо решить две группы задач:

Для еще более точной классификации информации существующей в компании в матрицу изображенную на Рис 12 вообще-то следует добавить третье измерение.

Это измерение связано с выделением уровней управления компанией (Рис. 13):

С учетом этого можно уже построить следующую матрицу (Рис. 12а):

Каждую ячейку этой матрицы можно также проинтерпретировать. Например:

И т.п.

И, наконец, руководствуясь и для предоставления информации принципом just-in-time, принятому для организации снабжения ресурсами, надо иметь ввиду, что любая информация ценна лишь тем, что на ее основе принимаются те или иные решения. То есть, чтобы понять назначение и ценность какой-либо информации необходимо рассматривать ее в пределах конкретного «управленческого» или «технологического цикла», в котором именно она и может быть востребована.

Начнем с управленческих циклов⁶.

Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».

В любой компании можно принять в качестве стандартного некоторый управленческий цикл, и договориться, что некая функциональная область управления (например, маркетинг или стратегический менеджмент) считается в полной мере поддержанным в компании, если она содержит следующий набор управленческих операций:

1. Сбор информации
2. Выработка решения
3. Реализация
4. Учет
5. Контроль
6. Анализ
7. Регулирование

Но это еще не все. Оказывается что типовых вариантов управленческих циклов несколько.

Прежде всего, согласно современным подходам к управлению в любой бизнес-системе выделяют процессы, относящиеся к двум аспектам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации». Они существенно отличаются друг от друга объектами управления, базовым моделями и, что сейчас важно для нас – управленческими циклами!

Рис. 14. Два контура управления и два потока управленческой информации (зеленым выделен контур «организационного управления», коричневым – «ресурсного»)

В основе цикла управления ресурсами (например, финансовыми – бюджетирование или материальными – управление запасами) лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

В основе лежит цикла организационного менеджмента (т.е. организации систематического выполнения любой целенаправленной деятельности в компании) лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

Глубина и степень детализации циклов зависит от рассмотренных выше уровней управления.

Естественно, что наиболее полный управленческий цикл реализуется в процессах стратегического уровня. Вот, например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1. Сбор информации
   1. Определение состава собираемой информации
   2. Определение форм отчетности
2. Выработка решения
   1. Анализ альтернатив
   2. Подготовка вариантов решения
   3. Принятие решения
   4. Выработка критериев оценки
3. Реализация
   1. Планирование
   2. Организация
   3. Мотивация
   4. Координация
4. Контроль исполнения
   1. Учет результатов
   2. Сравнение по принятым критериям
5. Анализ
   1. Анализ дополнительной информации
   2. Диагностика возможных причин отклонений
6. Регулирование
   1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
   2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Соответственно и требования к информации и тщательности подготовки решений здесь предъявляются особые.

На другом полюсе располагается «линейное управление»

«Линейное управление» (по определению) – это задача обеспечения исполнения решений и оперативной координации, при которой отсутствует полный управленческий цикл, а принимаемые решения, во многом интуитивны или определяются регламентами и решениями более высокого уровня

В качестве примера цикла организационного управления (например, совершенствования процесса) приведем классический PDCA Шухардта –Деминга

Рис. 15. Цикл PDCA

В этом цикле, важно то, что действия надо оценивать по отношению к тому, что спланировано, а не по отношению к тому, что сделано или получилось! Планируется и контролируется результат и процедура процесса, а решения принимаются на основе его детального изучения и анализа. То есть здесь важно точное процедурное знание.

Что же касается «технологических» циклов то здесь трудно ввести какую-либо типизацию. Разве, что на верхнем уровне теми же стандартами менеджмента качества или стандартами CALS⁷ «стандартизовано» понятие «жизненного цикла продукции» (life cycle).

Рис. 16 Жизненный цикл продукции в соответствии со стандартами ИСО9000:2000

На более низких уровнях как точный состав, так и порядок реализации подпроцессов «жизненного цикла» обусловлен отраслевой спецификой. Преобладающие сейчас тенденции получения конкурентных преимуществ за счет выбора «стратегии дифференциации» предполагают «дифференциацию» процессов именно «жизненного цикла», что делает сведения об их организации не слишком доступными.

Возможно, именно здесь и таится уникальное процедурное (технологическое знание) и накапливается уникальная информация…

В связи с такой сложной (а жизнь, как правило, еще сложнее) классификацией состава, назначения и мест применения информации, способы первичной структуризации извлекаемых знаний становятся отдельной и не простой проблемой.

В 1992 году Джон Захман писал⁸, что его схемы моделей архитектуры информационной системы – это также и средство для организации знаний предприятия, контроль над которыми, с его точки зрения, исключительно важен. Особенно в условиях усложнения работы предприятия и приспособления к высокой степени изменчивости этих условий во времени.

Поэтому успешное решение вопросов «извлечения знаний» неотделимо от первичной структуризации этого знания, например, путем его «привязки» к полной бизнес-модели предприятия. Что мы и попытаемся сделать.

На верхнем стратегическом уровне обобщения модели любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему.

И значимость информации тем больше, чем решения связанные с ее использованием могут повлиять на достижения стратегических целей бизнес-системы.

Обратимся еще раз к рисунку 6а:

Выстроив в модели подобную систему взаимосвязанных классификаторов, мы можем правильно ранжировать информацию по степени значимости и интерпретировать ее исходя из роли, которую она играет в бизнес-системе.

Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании.

Учитывая исключительную важность этой информации для построения и фиксации всей системы знаний, такая задача должна быть решена первой при создании СМЗ. Этапами ее решения могут быть:

Одновременно, выявление этой информации позволяет сформировать Миссию компании⁹, И фактически здесь формируется верхний уровень знаний о бизнесе и бизнес-системе. В терминах ОСА¹⁰ такие знания обозначаются как ЗАЧЕМ–знания (Know- What for). Такие знания дают понимание контекста обширного опыта (видение).

Работа по извлечению ЗАЧЕМ–знания продвигается по трем осям (Рис. 14):

Рис. 17 Координаты формирования ЗАЧЕМ-знания

При извлечении таких знаний по осям «Хочу» и «Могу» приходится работать с исключительно нечеткой информацией и противоречиями в ее интерпретации различными представителями высшего менеджмента и собственниками компании.

Для работы с такой информацией в состав КМ-систем могут быть включены модули EDSS¹¹ – системы обработки экспертной информации и поддержки принятия согласованных решений.

Предлагаемые технологии помогают принимать наилучшие решения в ситуациях, требующих многокритериальной оценки, сравнительного анализа и выбора. Эти технологии позволяют распределить процедуру подготовки и принятия решений среди руководителей, специалистов и экспертов в соответствии с их квалификацией, компетенцией и ответственностью

Методологической основой системы многокритериального анализа и поддержки принятия решений является метод анализа иерархий, разработанный Томасом Саати (США) Классический метод анализа иерархий характеризуется катастрофическим ростом сложности решения задачи по мере роста числа сравниваемых объектов (альтернатив). В EDSS метод анализа иерархий модифицирован таким образом, что появляется возможность решать в реальные сроки задачи для большого числа сравниваемых объектов. Извлечение и формализация экспертных оценок в EDSS осуществляется при помощи специальной диалоговой процедуры парных сравнений.

Используемая в методе анализа иерархий формализация системы предпочтений экспертов с помощью матриц парных сравнений расширена путем использования для численных показателей объектов «показателей ценности».

Для повышения надежности результатов итоговые ранжировки и рейтинги сравниваемых объектов формируются одновременно (параллельно) методами взвешенного суммирования (линейная свертка показателей) и «идеальной точки». Наряду с указанными методами реализуется доминантный анализ Парето, позволяющий выявить и отбросить доминируемые объекты. При этом по соотношению весовых коэффициентов из множества оценочных характеристик сравниваемых объектов автоматически выделяется подмножество наиболее существенных показателей. В итоге результаты доминантного анализа выдаются как для полного множества оценочных показателей объектов, так и для подмножества наиболее существенных показателей.

В результате применения данной методики анализа можно накопить и усреднить оценки требований и предпочтений до 10 экспертов. Выводится оценка степени согласованности мнений экспертов в группе в сравнении с пороговым значением (при заданном уровне значимости).

Для получения знаний о внешней среде (микро- и макроэкономических факторах) и ее потребностей (ось «Надо») может быть использована независимая аналитическая информация – маркетинговые отчеты и рейтинги, цены на международных фондовых биржах, динамика изменения фондовых индексов и др.

В зависимости от точности и релевантности этих данных может быть получена некая «модель окружающего мира», более или менее адекватно отражающая реальность.

Получение этих данных – задача поисковых систем. Эти системы тогда могут быть названы системами «поиска знаний», когда их поисковые механизмы высокого уровня доставляют только информацию, действительно актуальную для нужд пользователей, информацию, находящуюся в резонансе с целью исходного запроса

Но и адекватная информация не может быть включена в систему (поле) знаний компании без дополнительной интерпретации ее влияния на бизнес.

Причем желательно сделать комплексную оценку – сопоставив внешнюю и внутреннею среду компании (оси «Надо» и «Могу»). Это может быть сделано с помощью матрицы SWOT-анализа¹², также поддерживаемой EDDS.

Рис.18. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

В результате выполнения этого этапа компания получает следующие структуры ценной информации:

Поставив процедуры мониторинга этих знаний (и их источников) можно двигаться дальше.

Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, определяющих и характеризующих достижение стратегического успеха в выбранной области (направлении) деятельности.

Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня – это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса¹³. Основные постулаты этого похода следующие:

• максимизация стоимости компании является главной стратегической целью компании¹⁴;
• прирост стоимости является главным критерием эффективности управления

Для построения дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» в модели рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. (Подробнее см. далее – в задаче «идентификации функционала и процессов компании»)

Рис. 19 Схематическое изображение модели BSC

Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. Эта методология исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный». А инновации всегда опираются на знания!

С точки зрения «менеджмента знаний» информация, содержащаяся в «дереве целей», вещь полезная во многих отношениях.

Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ¹⁵. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании). А чем более значим процесс, тем важнее любые знания о способах его реализации (процедурное знание). Для важного процесса повышается и уровень требований к организации «данных» необходимых для его успешной реализации.

«Качество»¹⁶ реализации такого процесса также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР¹⁷)

Существует уже и ответ на вопрос, «какие группы факторов, в первую очередь» сказываются на стоимости предприятия?», что позволяет определиться со следующим уровнем дерева целей. Согласно методологии BSC выделяются четыре таких группы («направления» или «перспективы»), по каждой из которых должны быть выделены свои КФУ»:

1. Финансы: получение прибыли и повышение капитализации. В качестве типичных КФУ выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, уровень капитализации и др.
2. Маркетинг: завоевания долей рынка в целевых сегментах, приобретение новых и удержание старых клиентов, прибыльность клиентов и т.п. Основными КФУ здесь являются: удовлетворенность покупателей, лояльность (приверженность) клиентов, а также показатели, определяющие конкурентные преимущества и ценностное предложение со стороны компании (value proposition) .
3. Процессы: прогрессивность технологий и уровень зрелости процессов. КФУ фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Причем выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы (процессы развития) – залог будущей эффективности должны рассматриваться, прежде всего
4. Обучение и рост: высококвалифицированный кадровый потенциал и совершенная организация деятельности. Рост и развитие предприятия являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур, т.е. для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и организационное развитие. В проекции обучения и роста основными КФУ могут быть: удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, генерация инициатив, возможность получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, эффективность работы информационной системы и т.п.

Построение «дерева целей и выбор КФУ» структурирует важнейший уровень системы знаний компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям» или (на языке «менеджмента знаний») от ЗАЧЕМ–знания (Know-what for) к КАК-знания (Know-how) или «протестированные, сертифицированные процедуры выполнения процессов», утвержденные правила принятия решений и т.п.

Рассмотренная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. «Совокупность четырёх множеств как раз и составляют сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации»¹⁸.

Если еще раз вернуться к стратегической модели (рис. 6а) и обратить внимание на две последние группы проекций, то как видно из рисунка:

• КФУ дерева целей с одной стороны связаны с процессами (которые, обеспечивают достижение этих целей), а с другой с измеримыми показателями (measures), которые могут определить степень достижения целей.
• Следующая проекция позволяет определить каким образом можно измерить данный показатель и в каком отчете он содержится. Это фактически и определяет состав всей управленческой отчетности.

Таким образом, на «стратегическом» уровне модели должен быть определен необходимый набор процессов, каждому процессу приписан измеримый показатель, а также должно стать ясно, каким образом получить информацию о его фактическом значении.

Теперь у нас есть все, чтобы перейти к анализу «организационного» уровня управления, на котором сосредоточено основное «процедурное знание». Или должно быть сосредоточено. Как мы уже говорили, в российских компаниях процедурное знание зачастую сосредоточено исключительно в головах исполнителей.

Наиболее эффективным способом получения и структурирования сведений об организации деятельности является организационное бизнес-моделирование. Опять таки, именно бизнес-модель дает наиболее точное и полное знание в этой области.

За последнее время форматы описания деятельности предприятия претерпели значительные изменения: от традиционного представления деятельности предприятия как совокупности Положений о подразделениях и Должностных инструкций был совершен переход к матричным (management responsibility) и процессным форматам (Документированные процедуры).

Рис. 20 Эволюция форматов организационного управления, как следствие изменения объекта управления, находящегося в центре внимания (Структуры => Функции => Процессы)

Наиболее распространенное до сих пор структурное описание – основано на изучении «работ» сотрудников и подразделений. Оно представляет компанию в виде орграфа административной подчиненности и описания функций оргзвеньев. То есть представляет знание о деятельности в формате, который можно условно обозначить как «кто-что» (делает) – Рис. 21.

Совокупность традиционных регламентов работы персонала (Положений о подразделениях и должностных инструкций) даже если они существуют в компании, не дает цельной картины деятельности, а, следовательно, не позволяет увидеть и спланировать возможные способы оптимизации этой деятельности. При таком описании, хоть и с трудом, но можно понять, что делает каждый, но практически невозможно понять, какие функции поставлены на предприятия в целом.

Но такой «стиль» мышления, повторяем, преобладает. При описании, например, документооборота сотрудники предприятия достаточно легко могут сообщить от кого он получает тот или иной документ, что они с ним делают (операции или функции) и кому передают. Но они не видят связи своих операций с операциями «предшественника» и «наследника», не мыслят в терминах «процессов» или, хотя бы, «функциональных областей».

Поэтому первая задача в ясном представлении «процедурного знания» это переход от формата «кто-что» к формату «что-кто»: «что делается в той или иной функциональной области» и «кто за это отвечает». Функциональное описание состоит в построении функционала т.е. «онтологической модели» функций («функциональных областей») или набора компетентностей компании, поддерживаемых на предприятии с последующим закреплением выявленных функций за исполнителями.

Рис. 22 Базовая матрица функциональной ответственности

Из этого состояния уже можно достаточно просто прейти к процессному описанию, которое дает более еще точное знание о деятельности компании («что-кто-кому-когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное структурное описание («кто–что»).

Рис. 23 Последнее преобразование – переход к «процессному управлению»

Тем не менее, несмотря на эту высочайшую «технологическую» точность, процессные модели в общей системе знаний о деятельности компании не отменяют матричных и даже структурных (онтологических) моделей.

В современных публикациях и запросах предприятий, слово «процесс» звучит почти как заклинание, залог того, что тебя вообще начнут слушать. Однако, не менее важно при моделировании за «деревьями» процессов видеть «лес» всей системы деятельности, реализуемой на данном предприятии («системный подход»!). Ранее, еще в «до-процессную эпоху» приоритет отдавался другим форматам описания предприятия, которые основывались на следующей системе понятий:

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и сейчас позволяет более адекватно отражать место и ценность отдельных элементов (которые обозначались, как функциональные области или функции) в общей картине деятельности компании. При этом объектами анализа становятся именно функции, которые здесь можно рассматривать как «свернутые» процессы, так как на этом этапе важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе деятельности, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов и т.п. Такая модель предполагает выстраивание и постоянный анализ соответствия поддерживаемой системы процессов целям и стратегии организации. И здесь, применимы другие методы и технологии, нежели при анализе и преобразовании отдельного выделенного процесса.

Собственно, сочетание различных методов моделирования и представления знаний позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности. Изолированное моделирование перестройка отдельных, пусть даже исключительно важных процессов может привести к нежелательным последствиям¹⁹.

Исходя из этого, технология моделирования и преобразования деятельности изменяя отдельный процесс должна позволять видеть всю систему процессов. Для этого система процессов должна быть зафиксирована в единой электронной бизнес-модели деятельности компании

Кроме того, процессные модели отражают только один из аспектов знаний о бизнес-системе – «фирма, как машина». Любая деятельность при этом трактуется как технологический процесс», а ее компьютеризация производится с целью снижения трансформационных издержек

Другой аспект, который всегда необходимо учитывать при принятии управленческих решений по организации деятельности и который отражают структурные и «матричные» модели – «фирма, как социально-экономический институт»²⁰.

С этой точки зрения любую компанию, надо рассматривать как социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений, моделирование и управление которыми осуществляется с целью снижения «трансакционных издержек»²¹.

Таким образом, деятельность компании целесообразно представлять несколькими видами моделей и, соответственно, в компании должно существовать два вида документов – регламентов: «документов – оговаривающих порядок действий» и «документов – устанавливающих права и ответственность». (В современных системах такие сведения (знания!) содержатся в одной модели, из которой осуществляется вывод необходимых регламентов²²).

Процессное описание, сделанное с достаточной степенью точности, исключительно трудоемко. Поэтому, как правило, описать удается только некоторые процессы, да и выбор процессов для описания может быть достаточно случаен.

В единой модели особенно ценно то, что общее знание «как организована» деятельность быстро схватывается с помощью простой более простой – организационно-функциональной модели и последующее процессное описание выполняется в компании, которая уже резко повысила свой уровень управляемости

Вообще технология и правильная последовательность построения модели исключительно важны именно в российских компаниях с низким уровнем регуляризации бизнеса и низкой управленческой культурой в целом

«Data mining» при текстологическом анализе управленческой документации

Наибольшие трудности в процессе моделирования вызывают начальные шаги, связанные с сбором информации и переходом от описания разрозненных действий отдельных личностей к описанию функций и процессов, в реализации которых они участвуют.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес – в лучшем случае это листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес, в основном, для историков фабрик и заводов.

Основным препятствием на пути анализа деятельности на основе Должностных инструкций (ДИ) являются типовые недостатки, присущие этим традиционным документам описания деятельности, которые построены в формате «кто- что» (делает), причем по шаблонам-прототипам, которые не меняются десятилетиями. Это приводит к тому, что по этим документам крайне сложно определить, что действительно происходит на предприятии, а персоналу невозможно понять, что реально от него хотят!

Но, мы все-таки исходим из того, что имеющиеся Должностные инструкции должны хоть как-то отражать реальную деятельность предприятия. Не обращая внимания на существующее, формально-бюрократическое отношение к этим документам, как на предмет интереса исключительно кадровых служб, мы пытаемся отыскать в них рациональное зерно. При этом при контактах с представителями предприятия позиция при анализе обычно формулируется примерно так: если документ существует, то он должен же что-то значить». (В большинстве своем сотрудники воспринимают написанное в этих документах, как привычную партийную тарабарщину советских времен, в смысл которой никто не вдумывался и серьезно никто не относился).

Надо отметить, что сложившийся в кадровых документах канцелярский язык описания деятельности, просто объясняется с точки зрения семиотического подхода к «стилям высказываний». Есть стили уместные в каждом случае речевого или письменного акта – бытового, делового, книжного и т.п. В рассматриваемом нами жанре традиционных документов описания деятельности был принят псевдоученый «канцелярит» советского периода, образовавшийся еще с двадцатых годов (см. «Клоп», «Баня» Маяковского)²³.

В ходе нашей практики начального описания деятельности компании по подобным документам собраны многие «шедевры» формулировок ДИ – например:

• «Организация наращивания производственных мощностей в соответствии с перспективными планами развития производства, потребностями и задачами общества»
• «Способствование развитию творческой инициативы и повышению самостоятельности руководителей и специалистов подчиненных коммерческих подразделений» и т.п.

Но даже если формулировки не столь «витиеваты», главный их недостаток в том, что они не операциональны т.е. из них совершенно не видно с помощью каких действий (операций) реализуются сотрудниками закрепленные за ними функции

Поэтому, в любых организационных регламентах необходимо добиваться определенного минимума раскрытия, который переводит обозначенную задачу на операционный уровень.

Например, для функций «Секретаря» формулировку задачи:

желательно перевести в конкретные действия по реализации этой задачи:

(Как это ни странно, простые операционные определения, не воспринимаются матерыми кадровыми работниками, т. к. эти они переводят их отточенные годами формулировки «на свой язык и упрощают их до совершенно непозволительной простоты, где они теряют всю сложность, прелесть и академизм».)

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно сразу начать с анкетирования, интервьюирования персонала или применения других «коммуникативных» методах сбора информации. Однако и в этом в случае в ответах респондентов часто просматриваются те же не операциональные «академические» формулировки.

Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в модель. Все эти собранные данные обычно называют «информационной корзиной».

Существуют рекомендации по обработке типовых формулировок документов «информационной корзины» с целью отыскания в них рационального смысла и перевода их на приемлемый операциональный уровень (см. Приложение 2). В принципе, в BIS может быть построена и система – переводчик…

Целесообразно при проведении опроса, проводить его на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»), а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»).

Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Устранив, неизбежные противоречия между этими «тремя моделями», можно перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам, то есть к созданию онтологической модели функционала.

Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (группируемых по управленческим циклам) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Зачастую, многие существующие на предприятиях функции остались «в наследство» от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности, существуя лишь на бумаге или в воображении руководства.

Очень важно при этом правильно обозначить реализуемые функции. Причем это важно не только для того, чтобы обеспечить однозначное понимание скрывающихся за названием действий.

Функциональные области управления: стратегическое и маркетинговое управление, кадровый менеджмент, управление финансами и экономикой предприятия и т.п. базируются на общепризнанных стандартных методах.

Компании важно уметь позиционировать свою деятельность в этой системе. Это не только позволит оценить существующий уровень системы управления компанией, но и выбрать возможные направления ее развития, в том числе с применением стандартных информационных систем.

В системе моделирования ОРГ-Мастер существуют библиотеки таких методов (например, «библиотечные классификаторы функций»), с которыми можно отождествлять методы, применяемые в компании. Собственно, это и называется «идентификацией функционала» в узкой трактовке данного термина

Рис. 24 Формирование классификатора функционала. Верхний уровень классификатора, можно сформировать импортом из «библиотечного классификатора типовых функций». Следующие уровни – либо из импортом из файлов оргдокументации, либо из анкет по обследованию предприятия.

Аналогично собираются данные и применяются «библиотеки» для заполнения и других классификаторов–онтологий («Ресурсы», «Документы», «Оргзвенья»), которые необходимы для моделирования деятельности на процессном уровне. (Еще раз, обратим внимание, что важной особенностью BIS-систем является то, что моделирование протекающих в компании процессов проводится на предварительно упорядоченных множествах объектов).

Типизация и группировка функций компании – это одна из наиболее сложных задач бизнес-моделирования. После этого, моделирование процессов проводится сравнительно легко и завершает формирование «процедурного знания» об организации деятельности в компании.

Созданная модель – это корпоративная память организации, база знаний о том «как устроен бизнес». Это, по большому счету, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью. Применение КМ-системы, в основе построения которой, лежит технология организационного бизнес-моделирования, предоставляет предприятию следующие возможности:

• Собрать разрозненные знания о том, как работает предприятие, находящиеся:
  В головах менеджеров и сотрудников
  В любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах и т.д.)
• Сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления
• Формализовать эти знания на унифицированном языке бизнес-моделирования
• Получить инструмент рассматривания обычно невидимых взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т.д. предприятия с любой точки отсчета.
• Уточнить мысленную картину предприятия, сделать эту картину многомерной, максимально полной и реалистичной.
• Выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи.
• Соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия
• Сделать организацию «прозрачной»: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов.
• Создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности, планы.
• Сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации:
  • Новым руководителям для быстрого ознакомления с организацией
  • Действующим руководителям для точного понимания ситуации
  • Партнерам и коллегам для обеспечения командного взаимодействия
  • Сотрудникам для обучения должностным обязанностям
• Сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым, позволяющим быстро создавать филиалы и дочерние компании, способные с высоким качеством воспроизводить продукцию и услуги, соответствующие корпоративным стандартам.
• Обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного усовершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работы.

Как наполнить базу знаний? Тонкая доводка.

В идеале знание обо всех процессах в компании должно быть выражено в явном виде (для тех, кто помнит – квадрант ЯПО).

Но это только в идеале. В любой даже «супер-регламентированной» компании какой-то процент деятельности на «исполнительном» уровне все равно осуществляется на основании недокументированного личного опыта и приемов работы.

Собственно в западных компаниях²⁴ такой опыт и является основным объектом «систем управления знаниями». В этом контексте становится понятным часто встречающееся в литературе высказывание «Поиск знаний – это ключевая технология управления знаниями»

В этом «поиске знаний» помимо, классической процедуры извлечения знаний из «сознания сотрудников» (взаимодействия эксперта со специалистом, в результате которого становится явными процесс рассуждения последнего при принятии решений и структура его представлений о предметной области), применяются различные процедуры «формирования знаний»²⁵ (анализ данных и выявления скрытых закономерностей с использованием специального математического аппарата и программных средств)

Этот поиск знаний может быть связан как с «метрической», так и «процедурной» информацией, а, кроме того, требует создания и поддержки хранилищ данных

Большинство массивов документов или данных в памяти ЭВМ таят полезную информацию. Для того, чтобы выжать из нее эту пользу, необходима аналитическая работа, технологии и инструменты. Например, российский пакет “ДА-система” фирмы Контекст обеспечивающий анализ накапливаемых в компании структурированных документов (анкет, карточек, клиентских счетов, форм отчётности).

Еще один источник информации -электронная почта. Из многочисленных посланий, которыми обмениваются сотрудники организации, можно почерпнуть массу ценнейших сведений. С помощью таких программ, как Intelligent Miner for Text фирмы IBM, можно сортировать и архивировать сообщения электронной почты по категориям в соответствии с ключевыми словами, содержащимися в них.

Например, в результате анализа электронной переписки с клиентами фирмы можно выявить не только типовые «ответы на часто встречающиеся вопросы» (FAQ), но и ход рассуждений опытных экспертов, а также информацию, существенную для принятия решений…

Например, в одной из статей приводится пример создания КМ-системы для обслуживания клиентов в области модемной связи . Система собирала данные об определенных модемах (технические спецификации, данные, картинки и т. д.) и обобщала их в базе знаний. Если у клиента возникал вопрос или желание посмотреть, как выглядит конкретный модем, все необходимое можно было найти в базе знаний. Поскольку отдел поддержки клиентов ведет учет возникающих затруднений, то все случаи обращения пользователей индексируются по клиентам, модемам и типам проблем. Соответственно, если кто-то уже сталкивался с подобной проблемой, то ее решение можно обнаружить в базе данных.

Знания можно извлекать из протоколов исполнения рабочих процессов, обзоров новостей и широкого диапазона других источников. Базы знаний могут быть спроектированы путем ведения и анализа хронологии деятельности предприятия, касающейся, например, работы с клиентами.

На этой основе можно строить подсистемы, основанные на знаниях, такие как Case-Based Reasoning (CBR) в приложениях типа Help Desk;

Полезные знания может дать анализ внутренних конференций и форумов в Интранет сети компании. Здесь выявляются не только «больные темы», но также можно идентифицировать экспертов компании в той или иной области.

«Те знания, что накапливаются в головах сотрудников, не разместишь на сервере, зато они свободно циркулируют по фирме в виде многочисленных сообщений электронной почты», – говорит Дэвид Гилмор, основатель и главный управляющий компании Tacit Knowledge Systems. «Выводы, формируемые нашей системой, помогают правильно строить отношения между людьми, а это необходимое условие успешного бизнеса».

В составе системы Raven – специальный сервер (discovery server), анализирующий различные источники информации и строящий схему, на которой тематически связанные файлы объединяются в группы (аналогичный принцип реализован в системе Yahoo!, где Интернет представлен как совокупность тематических разделов). Кроме того, этот сервер отслеживает работу с информацией различных пользователей и составляет профили специалистов, подобно тому, как это делает пакет Knowledge Mail.

В целом задача таких систем перевод «неявной информации» в явные знания, переход от персонифицированной и личной информации к общедоступному опыту, что увеличивает совокупные интеллектуальные активы фирмы и снижает риски, связанные с зависимостью от конкретных персоналий.

¹Например, скрытой (не явно выраженной) информация может быть не в силу своего персонального характера, а силу общей слабой документированности российского бизнеса, о чем уже говорилось выше

²По аналогии с информацией в памяти ЭВМ (правда, неймановского типа, да еще до увлечения ООП), когда программы (процедуры) были четко отделены от данных

³Другое определение измеряемая информация, получаемая, как результат опыта – факты или утверждения. В случае применения термина "измеряемая", надо иметь ввиду, что понятие "измерение" в настоящее время значительно расширилось. "Теория измерений возникла в связи с тем, что физические измерения уже стали слишком узким классом. Важно было включить в рассмотрение измерение психологических характеристик человека, экспертные оценки, да и просто школьные отметки"

⁴Ю.П. АДЛЕР "ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ МИР", Журнал "Стандарты и качество"

⁵В отличие от Objectives и Measures

⁶Определение "управленческого цикла" или базовых функций управления – "планирование, учет, контроль" восходит к Андре Файолю (начало 20-го века)

⁷Computer Aided Lifecycle Support

⁸J.F. Sowa, J.A. Zachman. Extending and Formalizing the Framework for Information System Architecture. IBM System Journal, vol. 31, no. 3, 1992.

 ⁹Миссия это документ имеющий сложную внутреннюю структуру и только для целях внешнего PR имеется специальная краткая формулировка

¹⁰Объектно-структурного анализа

¹¹Expert Decisions Support System

¹²SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths – силы; Weaknesses – слабости; Opportunities – возможности; Threats – угрозы)

¹³Нежелание компании котировать акции на фондовом рынке отнюдь не исключает применение этого подхода в России. Только компания с хорошо поставленным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такая компания собственно является "бизнесом", а не простой суммой материальных активов, эффективная работа которых не отделима от личности самого предпринимателя.

¹⁴Кстати, одним из результатов внедрения КМЗ является повышение стоимости компании за счет наращивания интеллектуальных активов

¹⁵Critical Success Factors – CSF

¹⁶Качество реализации процесса оценивается с двух точек зрения: "Результативность процесса" – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. "Эффективность процесса" – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. ("ИСО/ОПМС 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь").

¹⁷Key Performance Indicator – KPI

¹⁸Ю.П. АДЛЕР "ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ МИР", Журнал "Стандарты и качество"

¹⁹Наибольшей опасностью при принятии решений о преобразованиях отец современной теории качества Деминг считал "локальную оптимизацию или субоптимизацию". Каждый может улучшать свое дело с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для компании в целом! Каждый процесс должен оцениваться на основании его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, локальной прибыли или какому-то другому соревновательному критерию!"

²⁰См. ранее – раздел "Как наполнить бизнес-модель? Стратегический уровень"

²¹Трансакционные издержки – издержки, возникающие из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой и внутри компании (между ее подразделениями и сотрудниками), из-за нечетко выстроенной системы отношений. Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно – потери от них в настоящее время выходят на первый план

²²Это тоже важный принцип систем управления знаниями "менеджмент модели" вместо "менеджмента документов"

²³из книги Ильфа и Петрова "Фельетоны и рассказы". М., 1957.
"Задание, например, следующее:

- Подметать улицы.
Вместо того чтобы сейчас же выполнить этот приказ, крепкий парень поднимает вокруг него бешеную суету. Он выбрасывает лозунг:
- Пора начать борьбу за подметание улиц.
Борьба ведется, но улицы не подметаются. Следующий лозунг уводит дело еще дальше:
- Включимся в кампанию по организации борьбы за подметание улиц.
Время идет, крепкий парень не дремлет, и на не подметенных улицах вывешиваются новые заповеди:
- Все на выполнение плана по организации кампании борьбы за подметание.
И, наконец, на последнем этапе первоначальная задача совершенно уже исчезает, и остается одно только бессмысленное заклинание.
- Позор срывщикам кампании за борьбу по выполнению плана организации кампании борьбы"

 ²⁴Внедрение стандартных методов и техник управления, а также регуляризацию и регламентацию деятельности к уникальному знанию, "отличающему один бизнес от другого" отнести можно только в России. Хотя это и дает определенные конкурентные преимущества, за счет того, что другие еще хуже.

²⁵Machine learning

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение