Системы менеджмента знаний

Часть 1 Моделирование знаний

Процессы, т.е. деятельность (activity), трактуемая как процесс, еще остаются в центре современных концепций менеджмента¹, и продвигается большинством российских консультантов, как главный рецепт успеха. Хотя внедрение в России одной из наиболее последовательно выстроенных на процессном подходе систем менеджмента – системы менеджмента качества и не дало ожидаемого эффекта². Диагноз следующий – система внедрялась, как чисто функциональная задача – задача соответствующей службы, а не рассматривалась, как задача перестройки менеджмента на основе процессного подхода.

Вроде бы стоило задуматься над этим фактом.

Но на горизонте (на Западе) появился уже новый флаг и новое магическое заклинание – «знания». По общему мнению «Управление или Менеджмент знаний»³, в ближайшее время станет неким пропуском в приличное общество и уже сейчас начало активно эксплуатироваться наиболее продвинутыми консалтинговыми компаниями, встав в один ряд с вышеупомянутыми «процессами», а также с такими «хитами», как BSC, EVA и ABC…

Поэтому с самого начала, пока дело зашло не слишком далеко, т.е. не произошла девальвация этих понятий, хочется внести ясность в проблематику «управления знаниями» применительно к бизнесу и бизнес-системам.

Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Причем управленческие проблемы возникали как из-за отсутствия, так и избытка информации Необходимо было выявить и сосредоточиться на самом ценном, той информации, которой обеспечивает успех компании. Существуют десятки определений знания, но в системах KM знания - это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, существующих на конкретном предприятии.

Компании, которые осознали ценность «знания» и поставили управление им, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Поэтому , в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.

Знания могут быть классифицированы⁴ на коренные, обеспечивающие успех и инновационные.

Коренные знания представляют необходимый минимум, который обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. То есть, коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль.

Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень или качество знаний как и ее конкуренты, но некоторые специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации. Эти фирмы могут претендовать на успех в сходной конкурентной позиции, т.к. именно там они знают больше конкурентов.

Инновационные знания предоставляют фирме возможность изменять «правила игры». Именно они и дают фирме возможность лидировать в отрасли.

С финансовой точки зрения, в настоящее время знания неявно стали главным источником капитала. Цена акций может во много раз превышать их покрытие материальными активами компании-эмитента. Это особенно заметно в случае компаний так называемой новой экономики. Например, для акций компании Oracle соотношение цена/активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1.

Поэтому многие ведущие компании уже имеют в своем составе специального сотрудника - Chief Knowledge Officer5 ответственного за создание инфраструктуры и культуры совместного использования знаний. Главная задача специалистов такого рода - вычленять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри вверенных им корпораций. Для чего им надо выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем, чтобы не только достичь конкурентных преимуществ в данный момент, но и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия. Знания при этом воспринимают как ресурс и обеспечение ими налаживается по принципу just-in-time, принятому для организации производственного процесса в снабжении ресурсами. Но используются они не столько в производственных, сколько в управленческих процессах, требующих принятия стратегических и оперативных решений.

В одной из публикаций⁶ были приведены типовые признаки, при которых растет актуальность внедрения Knowledge Management (КM):

• Люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе
• Мы не знаем, что нам известно
• Происходит потеря опыта
• Очевиден, но не используется потенциал для принятия оптимальных решений 

Целесообразно рассматривать проблему внедрения КМ в более точных координатах существования знаний.⁷

• Степень объективизации
• Степень полезности
• Степень использования

Рис А. Качество менеджмента знаний

С этих позиций менеджмент знаний должен быть направлен на исследование существующих и создание новых полезных знаний с целью их последующей объективизации, сохранения и использования в обучении, решении проблем и принятии решений. Его задача - превращение индивидуальных знаний, опыта, навыков в технологию, применение которой доступно всем

На пути постановки менеджмента знаний в компании обычно проходят следующие этапы:

• Поиск, извлечение и/или генерация знаний
• Формализация знаний и организация их хранения (накопления)
• Предоставление пользователям и использование знаний

Собственно это не только этапы постановки, но и контур постоянно реализуемой деятельности или система менеджмента знаний (СМЗ)⁸ – система для организации управленческих действий на базе особых информационных ресурсов компании. Очень важно, что эта система ориентирована на действия и субъектом, конечным пользователем знаний всегда является человек, действующий в интересах компании.

Но является ли персонал компании единственным возможным аккумулятором и генератором знаний?

Ведь до сих пор у многих руководителей компаний «менеджмент знаний» ассоциируется исключительно с задачами обучения и повышения квалификации персонала. Такая же «ставка на персонал», как основной носитель знаний, правда с акцентом на создание и распространение «нового» знания прослеживается и в популярной сейчас книге П. Сенге «Обучающаяся организация».

Однако, с появлением методов «искусственного интеллекта» (Artificial intelligence) ответ на этот вопрос стал не столь однозначным! Задача теперь состоит в том, чтобы гармонизировать потенциал конкретного человека и требования бизнеса компании.

Знания можно трактовать как некий «интеллектуальный капитал», который (также как и финансовый капитал) может «собственным» или «заемным». То есть, знания сами по себе - это не актив, так как актив подразумевает собственность организации. Но неконтролируемые знания, как и работники не являются собственностью организации. «К компонентам корпоративного знания, находящимся «в сознании сотрудников» надо подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным активам. А правильнее как к активам, арендованным организацией всего лишь на очередной рабочий день»⁹.

С нашей точки зрения основная задача СМЗ – это «преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы», максимальная объективизация знания, извлечение его из источников, каковым являются отдельные сотрудники компании. Тогда риски связанные с зависимостью от конкретных персоналий станут меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно в интересах компании.

Таким образом, при построение СМЗ компания может придерживаться одной из двух возможных стратегий, которые позиционируются в следующей системе координат:

• Где аккумулируются знания: «человек» (персонал) или «машина» (информационная система)
• Какая из задач более приоритетна: «генерация нового» или «аккумуляция существующего» знания

Рис. В Матрица стратегий в Knowledge Management .

Выбор стратегии ориентации исключительно на персонал и активизацию «человеческих ресурсов» неизбежно включает в число основных задач СМЗ не только задачи связанные со «знанием», как особым информационным объектом, но и задачи «развития, вовлечения и удержания» персонала (вплоть до «пожизненного найма»!).

Выбор «машинно-ориентированной» стратегии, которой мы придерживаемся, хотя и не исключает работу с персоналом как источником и потребителем знаний, прежде всего связывает Knowledge Management с поддерживающей его информационной системой или комплексом специальных программных средств. То есть в такой трактовке менеджмент знаний «технологически зависим» - как и многие области современного менеджмента, он не может существовать без использования специализированных программных продуктов и платформ. Для построения информационных систем базирующихся на знаниях – знание должно быть, прежде всего, объективизировано т.е. стать разделяемым и, потенциально, общедоступным.

Знания в организации, также как и «процессы», существуют независимо от того, осознаете ли вы это или нет. Вопрос в том, являются ли эти знания объектом управления.¹⁰ То есть с самого начала необходимо взять под контроль «стихийное и бессистемное накопление информации в организации» и приступить к выделению имеющихся в компании знаний. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

Источники знаний, конечно, зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные стандарты, методики, бизнес-правила, технологии, процедуры обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные.

Как видно из этого перечисления - источники отличаются степенью формализации и доступности. Поэтому в ходе этого этапа «знания в головах» (а также других неявных аккумуляторах знаний – документах, разрозненных базах данных и т.п.)¹¹ должны быть переведены в разряд «интеллектуальных активов» компании.

Большинство западных систем, позиционирующихся в качестве KM-систем, ориентированы на «добычу данных» (data mining) или «компьютерный логический анализ» (e-analytics). Для этого в поисках нужных сведений «прочесываются» корпоративные базы данных, архивы коммуникационных систем, тексты электронных документов и прочие массивы данных. (Опять же, напомним, что эта задача в КМ-системах должна решаться постоянно).

Особые трудности представляет собой задача извлечения знаний, существующих в головах специалистов. Здесь существуют специальные технологии, являющиеся предметом особой науки под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшей в русле разработки интеллектуальных систем примерно 15-20 лет назад.

Извлечение знаний это своеобразная «разведка среди своих» - процесс переноса компетентности специалистов на аналитика или «инженера по знаниям» а затем в базу знаний КМ-системы. Обычно с процессом «извлечения» (knowledge elicitation) ассоциируются три группы проблем или аспектов, на которых надо сосредоточиться аналитику: психологический, лингвистический, гносеологический…

Однако, в российских компаниях трудности возникают еще до этого. Наш бизнес отличает почти полное отсутствие документации. Причем не документируются не только данные, но и правила и регламенты работы. Поэтому проблему представляет извлечение не только специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание всей деятельности компании. Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы KM, эти проблемы не теряют своей актуальности.

Следующий этап – это «структурирование и формализация» знаний. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана понятийная структура представления информации, информация записана в память на выбранном внутреннем языке.

Качество (уровень ценности) интеллектуальных ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации об интересующих нас объектах бизнес-системы. Хорошо организованная информация позволяет эффективно извлекать и предоставлять лицу, принимающему решения нужные сведения, а также осуществлять различные преобразования, с цель скорейшего предоставления этих сведений в будущем..

При такой формализации работы со знаниями, как информационного объекта управления, неизбежно встанет также вопрос о соотношении понятий «данные», «информация» и «знания». Это соотношение трактуется в научной литературе не однозначно.

Естественно трактовать информацию, как наиболее общее понятие, а данные и знания - как разные степени организации этой информации. Однако, часто цитируется формулировка, принадлежащая вроде бы Lotus-IBM, которая гласит, что в корпорации циркулируют данные, информация и знания. А в системе mySAP.com BI – прямо поставлена задача «перейти от данных к информации, а от информации к знаниям»… Такое противопоставление информации и знаний возможно основано на прагматической трактовке понятия «знание», как специально организованной информации, позволяющей действовать более успешно.¹²

В общем, обзор и сопоставление различных мнений мог бы занять все пространство данной статьи.

Чтобы этого не произошло, представляется целесообразным принять какие – нибудь рабочие допущения, возможно не достаточные для установления абсолютной научной истины, но достаточные для построения информационной системы полезной для поддержки определенных управленческих задач. В принципе мы можем поступить так не только потому, что в бизнесе важнее менее точные, но принятые вовремя, решения, но и потому, что все имеющиеся попытки определить соотношение понятий «данные, информация и знания» на 80% совпадают.

Примем для начала следующие определения:

«Данные» - это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.

«Знания» это результаты обобщения фактов и установления определенных закономерностей в какой либо предметной области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой области.

Знания, безусловно, основаны на данных. Если рассмотреть переход от «данных» к «знаниям» с точки зрения уровня организации информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними.

Рис. С. От «данных» к «знаниям»

Надо оговориться, что последнее относится к, так называемым, «глубинным»¹³ знаниям - знаниям, отражающим структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих в предметной области. Эти знания могут использоваться для прогнозирования поведения объектов.

Более простые «поверхностные» знания, знания о видимых взаимосвязях между событиями и фактами предметной области, близкие чисто эмпирическому опыту описываются и более простой структурой – «продукционными моделями»¹⁴

Несомненно, такое знание также присутствует в бизнес-системах и, возможно, является наиболее «специфическим», аккумулирующим уникальный опыт на котором, возможно, и держится конкретный бизнес – во всяком случае, его наиболее творческая, креативная составляющая.

Но такими моделями невозможно описать все устройство бизнес-системы, также как личность человека нельзя описать совокупностью простейших реакций «вход – выход». Именно для этого и нужны, глубинные знания, которые представляются более сложными моделями.

И, наконец, надо предпринять значительные усилия, чтобы «знания превратились в силу»¹⁵. Ведь цель управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя все возрастающие объемы информации и управляя ими.

Все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая некое «веяние времени» или «общую парадигму менеджмента в данный период». Поэтому можно и нужно проследить связь «процессного подхода» к управлению и менеджмента знаний …

«Все бизнес-процессы компании могут стать более эффективными после применения методов управления знаниями. Организации, переопределяющие свои основные бизнес-процессы для использования преимуществ управления знаниями, станут лидерами на рынке XXI века¹⁶».

Следует специально подчеркнуть, что речь идет именно о бизнес-процессах компании, а не о технологических процессах – «технологических знаниях», хотя их роль в успехе компании также весьма существенна. На мировых рынках способность производить товары уже давно превышает спрос и, поэтому, решение традиционной задачи повышения «производительности» как отношения стоимости произведенной продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведет к процветанию компании. Доминирующей стратегией становится стратегия лидерства в области дифференциации продукта, а не лидерства по издержкам. И в этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям и знаниям лежащим не только в области производства, но в общей организации бизнеса, его месте в цепочке создания пользовательских .ценностей.

Исходя из вышесказанного, в основе СМЗ знаний должна лежать бизнес-модель компании, которая на различных уровнях структурирует и формализует знание о компании и ее окружении.

Бизнес–модель, как основа структурирования знаний.

Бизнес-модель, как и любая модель, является некоторым упрощенным представлением реального объекта (бизнес-системы) т.е. отражает некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы (Рис. 1), признанные существенными для управления.

Из данного рисунка хорошо видна последовательность, в которой эти вопросы должны быть заданы и какие частные модели должны быть созданы, для получения ответов. Последовательное наращивание модели позволяет сделать знание о деятельности предприятия все более полным.

Зачем: стратегическая модель, в которой зафиксированы стратегии и цели компании;

Что – Где – Кто: организационно-функциональная модель, описывающая закрепление бизнесов и функционала компании (что) за структурными звеньями (где) и сотрудниками (Кто);

Как – Когда – Кому: процессная модель, определяющая способ реализации (как) и последовательность действий (когда – кому);

В каком виде: информационная модель, определяющая состав и структуры различных документов, регистров, отчетов и т.п., а также их представления в базах данных информационных систем.

Сколько: финансовая модель, которая позволяет перейти к количественной оценке ресурсов, потребляемых предприятием в ходе своей деятельности

Формально для фиксации наиболее полного знания нужно создать «полную» бизнес-модель (Рис. 2)

Интересно, что традиционная количественная финансовая модель является последней в этой цепочке! То есть, построить рациональную систему финансового управления можно, лишь точно описав, как построена его деятельность. Это, отражает интересную тенденцию в современном менеджменте – его приоритеты смещаются от «менеджмента ресурсов» к «менеджменту организации»

Согласно новейшим концепциям¹⁷ «Традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса («результат вскрытия»)». Сам же успех, по Хаммеру, измеряется такими аспектами деятельности, как «удовлетворенность клиента, скорость и процент ошибок», которые связываются им с совершенствованием организации процессов компании. Такой же переход от чисто финансовых к более широкому кругу показателей успешности бизнеса лежит в основе и новейшей методологии Balanced Scorecard (см. далее).

Все это свидетельствует, что сегодня в центре внимания оказались процессы «организационного менеджмента» – процессы формирования организации и управления ею путем выработки стратегий, постановки целей, определения и реализация задач для их достижения, процессы объединения «неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы». Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще!

«В будущем будут два вида компаний – «быстрые» и «мертвые», говорил глава Northern Telecom Дэвид Вайс – и это будущее уже наступило…

Характерной чертой современной компании стали постоянные изменения, обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Цель таких изменений не только достижение большей эффективности, но и просто «выживание на рынке». Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок и новой организации деятельности.

Такой принципиально инновационный тип менеджмента потребовал и новых средств для своей информационной поддержки, т.к. традиционные ERP-системы решали только часть задач, а именно оптимальное планирование материальных и финансовых ресурсов. Но прежде ресурсов должны были быть спланированы новые стратегии и новая организация деятельности.

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих структур и процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

И эти задачи были призваны решать программные системы класса EDS (Enterprise Development Solution), которые в отличие от традиционных ERP-продуктов помогали находить ответы не только на вопросы «сколько?», но и на остальные вопросы приведенные выше, и, тем самым, существенно расширили управленческие возможности.

Основу EDS образуют специальные системы бизнес-моделирования или orgware¹⁸, которые дают целостное и точное представление об организации деятельности, позволяют проанализировать взаимосвязи и узкие места.

Создавая полную бизнес-модель компании, orgware фактически, формирует базу знаний о ее целях, структурах, ресурсах, процессах и других объектах управления. Наличие полной процессной бизнес-модели позволяет оперативно и наглядно получать информацию «как организована деятельность компании» и помогает быстро и точно принимать управленческие решения по ее изменению, создавая и корректируя необходимые регламенты.

Однако, бизнес-модель, это не только средство генерации документов-регламентов. Прежде всего - это корпоративная память организации, источник сведений о том «как организован и как должен работать бизнес», возможно, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью.

Для традиционной парадигмы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом не была такой уж значимой. Она часто казалась не нужной и не была востребована, ибо не было понятно, как такая информация помогает создавать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Вернее – иногда это ощущалось, как «мечта о порядке», но эта мечта носила скорее этический, чем экономический смысл.

То есть, если до недавнего времени связь «организации деятельности» с «успехом» не была точно установлена». То за последние 10 лет произошли серьезнейшие изменения, как в самой экономике, так и в жизни каждого отдельного предприятия. Полезность применения принципов современного «инновационного» менеджмента и, в частности, процессного управления доказано самой жизнью – успешностью компаний реально их внедривших. То есть, «сегодня речь уже идет не о том, нужно ли моделировать бизнес, а о том, как и в каком объеме, это делать».

¹Business Activity Monitoring (BAM), Activity Based - Costing, Budgeting, Management (АВС-АВВ-АВМ) и т.п.

²По данным журнала "СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО": В мире - ~ 450 000 компаний с внедренной СМК. В них затраты на качество упали с 20% до 2.5% от объема продаж. В России ~ 2 000 компаний с внедренной СМК. До 80% внедрений неэффективны.

³Следует отметить, что хотя понятия "управление знаниями" и "менеджмент знаний" часто отождествляют - хотя иногда их полезно различать. Первое, скорее, относится к чисто функциональной задаче управления "знанием", как специальным информационном объектом. Второе - менеджмент, т.е. управление компанией основанное на знаниях, как ее наиболее ценном ресурсе. (Такая же разница, например, и между понятиями "Управление качеством" и "Менеджмент качества" - их смешение и приводит к неудачам в постановке СМК в России)

⁴Г.Я. Гольдштейн "Глобальный стратегический инновационный менеджмент"

⁵CKO - главный управляющий знаниями

⁶Сергей Арсентьев "Базовые понятия Knowledge Management"

⁷Ю. Лунев. "Психологические основы системы менеджмента знаний"

⁸Knowledge Management System (KMS)

⁹Гордон Боронау, президент страховой компании Скандия (Швеция)

¹⁰Исследование, проведенное швейцарским исследовательским фондом, показало, что на практике используются 20% знаний, которые имеют сотрудники компании. (Хотя в этом утверждении "знание" понимается как бы "на бытовом" уровне, как компетенции, умения и навыки персонала).

¹¹Так называемая "размытая" информация ("soft" knowledge)

¹²"В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них находится только информация. Знание всегда содержится в человеке, поддерживается человеком, создается, приумножается, улучшается человеком, применяется человеком, переходит от одного человека к другому в ходе обучения, наконец, используется человеком правильно или ошибочно" Peter Drucker, Post-Capitalist Society

¹³Глубинные знания - абстракции, аналогии, схемы, отображающие структуру и природу процессов, протекающих в предметной области.

¹⁴Модель основанная на правилах, которая позволяет представить знания в виде предложений типа "Если (условие), то (действие)"

¹⁵Знаменитое определение: "знания - сила" дал английский философ Френсис Бэкон (1561-1626)

¹⁶Аналитический отчет фирмы Meta Group

¹⁷Cм. последнюю книгу отца реинжиниринга Майка Хаммера - M. Hummer: "The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade"

¹⁸Orgware (организационный продукт - англ.) - так называется этот класс программных средств направленных на поддержку организационного управления и развития, ключевых задач современного менеджмента

Все написанное в предыдущем разделе относится к некой абстрактной системе бизнес-моделирования. Но далее мы вынуждены предельно конкретизировать описание, т.к. аналогов предлагаемой системы ориентированной на системное представление деятельности предприятия не так уж много. Речь идет о системе ОРГ-Мастер BIS¹.

Что такое системно представить деятельность? Система есть, прежде всего, совокупность элементов и связей между ними. То есть надо идентифицировать существенные элементы бизнес-системы и их взаимоотношения: зафиксировать все виды продукции и услуг, определить требования со стороны потребителей и ожидания других заинтересованных сторон (stakeholders), идентифицировать существующие функциональную и организационную структуры, произвести управленческую инвентаризацию ресурсов предприятия, выявить существующие нормативные документы, а также информацию в базах данных предприятия и т. д и т.п.

Основной особенностью построения моделирующей части BIS-системы является отражение системного подхода в структуре и интерфейсе продукта. В ОРГ-Мастере для представления объектов модели и связей между ними существует единый механизм, основанный всего на двух базовых инструментах: классификаторах и проекциях.

Классификаторы – это «онтологические² модели» предметных областей, существенных для описания бизнес-системы. В ОРГ-Мастере это древовидные модели, иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий и т.п.

При построении классификаторов объекты описания иерархически упорядочиваются – т.е. на них вводится отношение «is-a» (быть элементом класса). Любые другие, более сложные отношения на множестве могут быть заданы с помощью «проекции³» классификатора самого на себя. Например, в модели организационной структуры это могут быть отношения «функциональной подчиненности», «замещения» и т.п.

Рис. 3. От «естественного информационного хаоса» к «онтологической гармонии» (структурированной информации о предметной области)

Например, при первичном сборе информации о документах компании они группируются по подразделениям (как и в ОКУД по ведомствам!). А для описания процессов нужна иерархическая группировка документов по классам входимости. Вообще, очень важной особенностью BIS-систем является то, что моделирование протекающих в компании процессов проводится на предварительно упорядоченных множествах объектов, являющихся его элементами.

Для облегчения процесса структурирования знаний о предметных областях в моделирующей BIS-системе имеются «библиотечные классификаторы.

Рис. 4. Пример библиотечного классификатора «типовых функций» (Для различных функциональных областей «дерево функций» раскрыто на разных уровнях)

На полезности таких «островков» заранее структурированного знания мы остановимся в следующем разделе («извлечение знаний»), а сейчас сосредоточимся на втором инструменте моделирования используемом в ОРГ-Мастер – проекции.

Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала).

Рис. 5 Схематическое отображение проекций классификаторов (отношений между объектами предметных областей)

Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов

Выбирая состав классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности. Базовыми, однако, являются, следующие модели:

• Организационная модель – содержащая описание организации деятельности на структурном, функциональном и процессном уровнях
• Стратегическая модель – содержит структурированные и взаимосвязанные сведения о Миссии, стратегиях и целях предприятия. показателях их достижения и т.п. Выбранные стратегии в дальнейшем определяют наполнение основных классификаторов (продукты, функции, ресурсы, процессы), используемых при построении других компонент модели предприятия. Данная модель включает также описание внешней среды – макро и микроокружения компании
• Финансовая модель – представляет собой систему основных бюджетов предприятия (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу, а также ресурсный бюджет для долгосрочного и инвестиционного планирования). Для их построения используются операционные бюджеты по отдельным бизнес-процессам, полученные консолидацией затрат, необходимых для реализации отдельных операций, а также доходов, получаемых в результате реализации бизнес процесса. Кроме того, учитываются бюджеты процессов управления или накладные расходы, соответствующие разработанной организационной модели

Рис. 6 Состав типовых классификаторов и проекций «организационной модели

Семантически связанные области образуют наборы (или группы) проекций. Вот, например фрагмент стратегической модели (рис. 6а)

В целом все эти модели и образуют полную – комплексную бизнес-модель. Эта модель является открытой системой. Число частных моделей, т.е. число классификаторов и проекций-отношений между ними может быть расширено и, следовательно, объем знаний о деятельности может быть увеличен. Например, в модель могут быть введены такие неформальные аспекты жизни компаний, как корпоративная этика, межличностные отношения персонала и проч., оказывающие существенное влияние на поведение системы.

Такая «легкость» введения новых объектов, предоставленная пользователю, имеет свою обратную сторону – не все не могут с ней справиться. Поэтому модель перегружается новыми «классификаторами», не являющимися обязательными - то же самое можно описать используя существующие базовые объекты⁴

Однако на одной из групп проекций необходимо остановиться особо. Это система процессов компании. Сама эта система (состав и соподчиненность процессов) описывается отдельным классификатором – онтологией.

Проекция этого классификатора на классификатор «функционала» выделяет подмножества функций образующих каждый конкретный процесс.

Рис. 7 Выделение подмножества функций, образующих процесс

Далее, внутри выделенного подмножества функций следует установить отношения взаимодействия, выстроив их тем самым в некоторую последовательность, связав их одновременно с предметом взаимодействия (ресурсом, документом, информацией). Кроме того, для каждой из функций должен быть установлен исполнитель, механизм исполнения (оборудование, программа или другой инструментарий), а также регламент предписывающий правила ее реализации.

Фактически, полнота описания задается в соответствии с методологией SADT⁵, где «универсальной единицей универсальной пунктуации для неограниченного строго структурного анализа» является, так называемый, SA-блок (Рис. 8):

Однако подчеркнем, что в ОРГ-Мастере данный блок – это лишь результат отображения элемента процесса, а не средство его проектирования.

1. Сам процесс создается в специальном окне программы с псевдографическим интерфейсом, где между функциями-операциями процесса устанавливаются направленные связи, с каждой из которых связывается один из элементов классификаторов в нижней части проекции. Каждая связь такого описания дает ответ на один из стандартных при проектировании процессов вопросы «5W1H – кто (Who?), зачем (Why? What for?) , как (How?), где (Where?), когда (When?), что (What?).

Рис. 9 Окно проектирования процесса

В результате последовательной установки парных связей-отношений образуется некая траектория прохождения операций процесса на дереве – классификаторе функций.

Рис. 10 Пара «связанных» функций и «траектория процесса»

При этом основной особенностью «BIS-систем моделирования» является то, что можно не задавать все эти вопросы сразу. Т.е. не требуется описывать процессы сразу во всех их деталях, как того требуются в других программах. Здесь Вы можете описать все по частям и с тем знанием, которым Вы на данный момент обладаете.

Так можно вносить по мере появления такой информации: распределение задач между исполнителями, их подчиненность, отношения между выполняемыми бизнес-операциями (документы, ресурсы) и пр. Все это осуществляется с помощью, ранее упомянутых классификаторов - онтологий и матричных проекций, в которых устанавливаются связи между составляющими бизнес-процессов.

Причем любое новое знание дополняет и уточняет, а не заменяет предыдущее!

На любом шаге построения модели процесса результат может быть просмотрен в любой из нотаций имеющейся в библиотеке⁶ специального блока визуализации – графическом редакторе бизнес-процессов (Рис. 11)

Что дает такое построение системы моделирования процессов?

Во-первых, знания о процессе (а вернее всей системе процессов) находятся в единой базе данных, дает возможность применения различных методов формального анализа, а не только чисто визуального анализа при рассмотрении диаграмм процессов.

Причем этот анализ может быть проведен до полного построения модели. Действительно, если выявлять взаимосвязи (как и их отсутствие) в системе возможно только после построения полной ее модели, то это оказывается очень неудобно на начальных этапах работы, когда информация о протекающих в системе процессах еще может частично отсутствовать или быть неточной.

Во вторых, наличие универсального входного интерфейса, базирующемся на общем системном подходе (процесс, как подмножество элементов и направленных связей между ними) позволяет быстро вносить изменения в модель процесса.

Чисто графический интерфейс удобен для наглядного представления процессов и возможности проследить имеющиеся в них взаимосвязи, но трудоемок для проектирования и особенно для изменений сколько-нибудь сложной модели при сопровождении.

Тем не менее, наглядная визуализация процессов (и вообще знаний) исключительно важна⁷. Причем желательно для каждого из процессов (или групп однородных процессов) желательно найти нотацию отражающую его особенности – например, логическую насыщенность или интенсивные потоки информации. Кроме того, для анализа процессов бывает желательно посмотреть один и тот же процесс в различных нотациях.

Таким образом в новых системах моделирования принят подход, при котором процессы формализуются с помощью внутреннего, единого для всей модели, формата представления знаний (классификаторов - онтологий и проекций отношений между ними), а специальный модуль визуализации позволяет наглядно представить любой из описанных в этой системе процессов в подходящей именно для него нотации.

И здесь вообще стоит обратить внимание на роль наглядности представления в системах управления знаниями. Во многих случаях в тех областях, где точные методы не применимы (обычно тогда прибегают к методам инженерии знаний) - именно наглядное представление и позволяет выявить определенные закономерности и связи между явлениями, то есть получить знание. К этому вопросу мы еще вернемся в разделе, посвященном корпоративным информационным порталам.

А в заключение этого раздела, приведем интересную цитату из стандартов менеджмента качества⁸: «Для успешного руководства и управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент»

Интересно здесь определение «наглядный менеджмент» - то, что он должен быть «систематическим» - системным и регулярным, дополнительных комментариев не требует. А важность наглядности, скорее всего, в том, что прозрачные и ясные модели деятельности в базе знаний компании, могут стать основой единого языка общения управленческого звена и ее сотрудников - языка, обеспечивающего общее понимание целей и процессов компании.

¹BIS - Business Intelligence Solution

²Будем придерживаться следующего определения "Онтология - это эксплицитная спецификация определенной темы" (Поясним здесь же и термин "эксплицитный" - сделанный в явном виде, не опирающийся на какое-то скрытое, "имплицитное" знание)

³Понятие "проекции" будет введено чуть позже…

⁴Принцип экономии мышления, именуемый по имени его автора - английского философа и теолога XIV века - "бритвой Оккама" гласит: "Не пытайся объяснить посредством большего то, что можно объяснить посредством меньшего". Позже была предложена формулировка "Не следует умножать сущности сверх необходимого". Коротко можно объяснить так, если в автомобиле начал стучать движок, не торопитесь предполагать, что там завелся "гремлин" - скорее всего стук вызывает разбалансировка. Применительно к бизнес-моделированию и инженерии знаний этот принцип ограничивает создание уникальных "классификаторов- онтологий", описывая те же свойства системы комбинацией отношений уже существующих

⁵Structured Analysis and Design Technique (Технология структурного анализа и проектирования)

⁶Библиотека постоянно расширяется

⁷См, например, следующее определение: "Моделирование БП - это способ наглядного описания основных информационных и материальных составляющих БП и связей между ними"

⁸ISO9004:2000 "Руководящие указания по улучшению деятельности"