Системы менеджмента знаний

Часть 3 Предоставление и использование знаний

Как предоставить знание трудящимся менеджерам?

В большинстве современных публикация по «менеджменту знаний» часто встречаются следующие, в общем-то, правильные утверждения:

• «Управление знаниями - это поиск и распространение опыта людей и актуальной информации в среде связанных между собой людей или групп людей»
• «Ключом к управлению знаниями является доставка нужных знаний нужным людям в пределах группы людей и организации в целом и в нужное время»

Действительно, внедрение любой ИТ-технологии масштаба предприятия является успешным только тогда, когда менеджеры всех уровней начинают испытывать реальную потребность в ежедневном использовании ее возможностей и результатов.

Даже хорошо структурированное знание, не будучи доступным его потенциальным потребителям мало кого интересует. Ценность единицы знаний со слабой доступностью чрезвычайно мала. Разрозненность, не связанность знаний, отсутствие представления об их текущем состоянии становится существенным препятствием для их применения в интересах организации.

Но прежде, чем перейти к описанию современных решений, которые позволят сделать знание доступным, а, следовательно, работающим, стоит еще раз уточнить (с учетом изложенного в предыдущих разделах) «что же мы понимаем под знаниями и чем они отличаются от данных десятилетиями обрабатываемых ЭВМ».

В начале нашей статьи мы приняли следующие рабочие определения:

«Данные» - это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.

«Знания» это результаты обобщения фактов и установления определенных закономерностей в какой либо предметной области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой области.

Далее, применительно к бизнес-системам, цепочка рассуждений была примерно следующей:

Знания, безусловно, основаны на данных. Но знания в отличии от данных активны - они инициируют правильные действия¹. Сами данные нейтральны – знания это результат их интерпретации. Возможно, справедливо утверждение, что способность к этой интерпретации и есть знания². Находя закономерности или зависимости одних данных от других (например, связь значений определенных показателей деятельности предприятия со стоимостью его акций в будущем) можно успешно действовать на основании подобного прогноза и впредь, сделав это правилом.

При наличии правил, истинность или, мягче, полезность, которых подтверждена практикой, данные используемые в них определяются как «релевантные», т.е. наиболее значимые для успеха компании при принятии решений определяющих дальнейшее поведение (дальнейшие действия). Поэтому их сбору и хранению надо уделять особое внимание. (Хотя сейчас технические возможности позволяют хранить вообще все данные, так или иначе связанные с деятельностью компании – т. к. возможно установление новых закономерностей и появление новых правил, для которых «релевантными» могут станть другие данные)

Очевидно, что необходимо хранить и знания об этих полезных правилах. «Уровень лежит знаний поверх базы данных — это пул бизнес-правил, таких, как политика кредитования или вопросы возобновления товарно-материальных запасов»³.

Полная совокупность таких правил в пределе образует набор корпоративных стандартов деятельности – наиболее ценную информацию в любой бизнес-системе.

Основные задачи менеджмента знаний – это создание работающей технологии поиска, извлечения, генерации или формирования, структурирования, хранения и представления такой информации.

В публикациях по проблемам управления знаниями и построению СМЗ⁴ каждому из аспектов уделяется различное внимание – все зависит от авторской позиции и предпочтений, т.к. «каноны» в этой сравнительно молодой области ИТ -менеджмента еще не установились.

Во многих случаях в центре внимания оказывается задача «поиска⁵». Причем при этом как-то смешиваются проблемы просто поиска нужной информации по запросам, поиска знаний, как скрытых закономерностей содержащихся во всем массиве корпоративной информации и реализацию запросов к базе знаний компании, в которую помещена уже хорошо структурированная информация.

В настоящем разделе под «поиском» мы будем, прежде всего, понимать последний случай. То есть мы будем считать, что усилия по первичному поиску и извлечению знаний завершаются их упорядочиванием и структуризацией в определенных форматах.

Эта структуризация и упорядочивание касаются, как релевантной «метрической» информации, так и процедурного знания.

Причем упорядочивание «метрической» информации может производиться на совершенно разных уровнях – от «уборки на заваленном бумагами рабочем столе, когда все бумаги раскладываются по тематическому, временному или какому-то иному признаку в соответствующие папки, так и организацию досье, картотеки (по алфавиту или по теме). Эти способы вполне приемлемы для небольших объемов информации и управления персональным документооборотом сотрудника. Однако, на уровне организации, решить проблему доступа к документам и заключенной в них информации наиболее эффективно позволяют компьютерные технологии доступа к данным. Тем эффективнее, чем больше в организации информации в числах - статистики, финансовых данных, отчетов, или чем лучше информация структурирована»⁶.

Для структуризации информации большое значение имеют «онтологии» разработанные при построении бизнес-модели. «Онтологии определяет словарь, совместно используемый в КМ-системе для упрощения коммуникации, общения, запоминания и представления»⁷.

Но не все данные поддаются такого рода простой структуризации – как известно в базе знаний современных компаний может храниться и разнообразная полнотекстовая, аудио и видео информация. Для обеспечения условий для эффективного поиска такой информации применяются различные языки ее разметки – от всем известных языков гипертекстовой обработки типа HTML (Hyper Text Markup Language)⁸, до специально разрабатываемых языков представления знаний.

Например, открытый проект по языку знаний KML (Knowledge Markup Language) для создания глобальной Открытой Базы Знаний в Интернет. KML должен обеспечить высокий уровень структуризации и связанности знаний представленных в сети. Дело в том, что сегодня большая часть научных работников (создателей знаний) не имеют возможности ни позиционировать свои знания, ни находить нужные им материалы. Оригинал статьи в MS Word не обеспечивает доступность этого материала в мировой базе знаний. Печатные издательства редко предоставляют электронные версии своих изданий в Internet, а если и предоставляют, то в формате не приспособленном для контекстного поиска и автоматического анализа, без гипертекстовых связей и без структуризации.

Подобные языки разметки могут быть с успехом использованы и для работы с корпоративным знанием.

Более сложный вопрос с хранением и поиском (предоставлением заинтересованному потребителю внутри компании) «процедурных знаний». Эти знания являются не пассивными, а активными.

Их можно рассматривать, как разновидность данных только вне контекста и особенностей их использования. Поэтому нельзя, как предлагается многими, все свести исключительно к проблеме построения системы хранения документов-регламентов, т.е. «системы управления электронным архивом» - типа EDM (Electronic Document Management).

Это решает только часть задач – задачу представления документов конечному пользователю в привычной форме, удобной для восприятия – текстов и диаграмм различного вида.

Основные же трудности использования таких решений для управления пакетом корпоративных регламентов – состоит в том, что документы в этом пакете тесно взаимосвязаны (также как связаны различные виды деятельности) и часто изменяются.⁹ В результате все упирается в проблему ссылок (проявившуюся, например, при создании документации для систем менеджмента качества). Убедительного решения этой проблемы в традиционной системе EDM не найдено.

Правильное решение носит характер «асимметричного ответа» и заключается в смещении акцентов от конечных документов к внутреннему представлению процедурного знания. Представления знания об организации деятельности компании в виде ее бизнес-модели. То есть современным решением в области документирования деятельности является поддержка не системы взаимосвязанных документов, а системы взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы! И, главное, благодаря такой технологии создания документов из единой модели они не будут противоречить друг другу.

Хранение процедурного знания в виде бизнес- модели, принципы построения которой описаны в Разделе 1, дает еще несколько полезных возможностей.

Во-первых, в такую модель гораздо проще вносить изменения, чем в традиционные бумажные регламенты или модели построенные с помощью чисто графических систем моделирования (типа ARIS Toolset или BPWin). Это ускоряет решение задач по изменению политики и перестройки деятельности в ответ на новые условия бизнеса

Во-вторых, знания, представленные в модели, как совокупность классификаторов -онтологий предметных областей и связей-отношений между ними могут представлять собой основу базы знаний продукционных экспертных систем, применяемых для поддержки принятия решений.

И, наконец, становится возможным непосредственный доступ к внутреннему представлению информации.

Это позволяет делать ситуативные запросы к модели получая любую информацию. То есть, помимо стандартных управленческих документов (от Документированных процедур выполнения процессов до Должностных инструкций сотрудников) можно оперативно выводить ответы, например, на такие вопросы «В каких процессах задействован документ», «На основании каких данных формируется отчет», «Кто реализует данную операцию», «История функций, выполняемых выбранным подразделением» и т.п.

Более того, доступ к внутреннему представлению информации позволяет видеть обобщенные картины деятельности компании, а именно следующих структур или срезов:

Причем здесь очень важна возможность представления этой информации через соответствующую визуализацию.

Вообще, как уже говорилось, нахождение удачной визуализации для представления знаний исключительно продуктивно. Визуализация знаний позволяет значительно сократить время их усвоения. Так как информация в этом случае воспринимается сразу и целиком, как образ. А современные исследования психологов доказывают, что человеку свойственно мыслить (и запоминать) образами, графической информацией, нежели числовой и текстовой¹⁰.

Кроме того, наглядность позволяет выявить новые закономерности - а это и есть новое знание

Ну и, наконец, «в дополнение к мощи технологии поиска и представления знаний, организация должна обладать инфраструктурой для распространения и совместного использования явных (и неявных) знаний. Служащие организации должны пользоваться хранилищами информации, содержащими коллективные знания. Служащие должны иметь доступ ко всем видам корпоративной информации со своего рабочего места»

Цель применения информационных технологий – создание информационной среды, которая одновременно является и высокоинформативной (high-tech) и легкодоступной (high-touch).

В свое время система Lotus Notes явилась одним из первых средств хранения качественной и документальной информации. Однако сегодня, в связи с бурным развитием Internet, КМ-системы в корпоративных решениях все чаще используют Web-технологии.

Как устроены корпоративные информационные порталы?

Web-среда ломает устоявшиеся иерархические отношения в организациях, облегчая доступ к информации, позволяют командно-ориентированным предприятиям общаться и обмениваться опытом. Организации переходят к командной или проектной модели работы. Новые решения появляются в процессе совместной работы специалистов в различных областях.

Команды зачастую объединяют самых различных специалистов и могут быть географически сильно разбросаны. Поэтому и целесообразно для территориально распределенных Компаний внедрение технологии Интранет, как наиболее перспективного средства создания единого внутрикорпоративного информационного пространства.

Суть информационной системы, основанной на Web-технологии (Рис. 24), в ее технологическом единстве, как для внешнего потребителя, так и для внутреннего пользователя. Оставаясь в одной и той же операционной среде, используя один и тот же интерфейс, он получает доступ как к информационным ресурсам компании, так и к информационным ресурсам всего Internet.

В продвинутых организациях к соответствующим сегментам Интранет имеют доступ как руководители компании, так и сотрудники различных ее подразделений. Классическими примерами развитых сетей такого рода, содержащих внешние и внутренние знания, используемые действительно в планетарном масштабе, являются корпоративные сети международных консалтинговых компаний большой пятерки, траснациональных концернов (Shell, Motorola, General Motors), гигантов ИТ-индустрии (IBM, Compaq, Dell, Oracle, SAP). Систематизированные знания из обширных хранилищ полезного опыта доступны сотрудникам этих фирм из любой точки мира, и их менеджеры и специалисты имеют возможность в нужный момент «подсмотреть» успешный опыт своих коллег из разных отраслей и подразделений. И при необходимости связаться с признанными экспертами из конкретной предметной области. Портал обеспечивает доступ ко всей необходимой корпоративной информации и используемым приложениям для всех авторизованных пользователей через единый web-интерфейс.

В настоящее время найдено универсальное решение, обеспечивающее доступ к информации в рамках системы менеджмента знаний - это корпоративные информационные порталы (КИП).

«Идея информационного портала родилась в недрах сети Интернет в качестве удобного входа в «паутину». Почти сразу же, начиная с 1998 года, начали предприниматься попытки «пересадить» плодотворные идеи и технологии Интернет- портала на почву корпоративных информационных систем. Эти усилия принесли плоды - все больше и больше компаний, особенно на Западе, строят «главный вход» в свое корпоративное здание через портал»¹¹.

Под корпоративным порталом знаний обычно понимают единое средство доступа к корпоративной информации, позволяющее сотрудникам взаимодействовать друг с другом, связывать информацию с коллективным пониманием, системой ценностей и опытом.

Каким же требованиям должен удовлетворять портал, чтобы стать действительно интеллектуальным (smart) порталом, одним из важнейших элементов системы менеджмента знаний?

Обратим сначала внимание на следующие полезные свойства портала, упоминаемые в различных источниках:

Это важные, но скорее внешние требования к порталу знаний. Главным же, с нашей точки зрения, являются вопросы «какую информацию и в каком виде надо представлять пользователям» и «откуда берется эта информация»?

Здесь мы будем исходить из нашего понимания организации системы менеджмента знаний (Рис. 25), как системы ориентированной на выявление, создание и применение знаний, поддерживающих стратегические направления развития компании и текущую операционную деятельность.

С этих позиций наиболее важная информация, которая должна быть доведена до каждого сотрудника – это «цели и показатели» задающие «стратегический фокус» компании и корпоративные стандарты - регламенты деятельности персонала.

(При описании портала знаний мы не будем затрагивать такие его возможности как поиск информации в Интернет и создания специальных информационных каналов для сотрудников в соответствии с картами их интересов, фильтрация сообщений электронной почты, поступающей в компанию и т.п. – они достаточно хорошо отражены в специальных публикациях)

Рассмотрим организацию корпоративного информационного портала на примере системы е-Мастер, который представляет собой Интранет-сервер с проблемно-ориентированными страницами, на которые выведены данные различных программ из корпоративной сети с целью агрегирования выдаваемой ими информации и удобства восприятия ее пользователями.

Прежде всего, в рамках КМ-системы е-Мастер выполняет функции мониторинга и управления представлением «процедурного знания». В этом качестве он обеспечивает:

Документ, размещаемый в е-Мастере может быть обсужден¹³ пользователями, что очень удобно в процессе разработки различных регламентирующих документов.

К каждому документу привязан паспорт, в котором сохраняется служебная информация о документе (название, автор, дата публикации, срок действия и т.п.), а классификация документов (структура папок) и права доступа к ним определены в модели ОРГ-Мастера. Это позволяет использовать е-Мастере, как средство хранения и доступа к документации, что гораздо более удобно при отмеченных ранее постоянных изменениях регламентов, что характерно для всех современных компаний.

Информация по структуре отдельных процессов и системе отношений может быть также выведена по запросу непосредственно из модели с помощью WEB-клиента непосредственно с рабочего места (на том уровне доступа, который приписан данному сотруднику).

Кроме того, в е-Мастере предусмотрена отдельные обзорные страницы, на которых представлена общая информация об организации компании, что полезно для ознакомления с ней новых сотрудников или третьей стороне. Да и, кроме того, общий взгляд на компанию всегда полезен.

Другой важной задачей портала е-Мастер является вывод в систематизированном виде системы сбалансированных показателей (BSC), организация «панели управления» (компактного отражения наиболее существенной управленческой информации для высших менеджеров) и обеспечение возможности последующего анализа управленческой отчетности.

О принципах построения системы BSC было достаточно сказано в Разделе 1. (Тем не менее, еще раз приведем здесь Рис. 6а, где указана вся система взаимосвязей).

Здесь же хочется остановиться на способах отображения этой системы на корпоративном портале.

Как для организационных документов общая структура показателей и управленческой отчетности, связь показателей с системой отчетности и права доступа к ним передаются из системы моделирования.

На верхнем уровне этой системы естественно отражаются показатели самого верхнего уровня. Для тор-менеджеров или других выделенных групп сотрудников создается специальная визуализация интересующих их показателей (executive dashboard), напоминающая приборную панель автомобиля

Для визуализации значений критериев оценки могут использоваться элементы, выполненные в виде стрелочных индикаторов или других наглядных средств визуализации. Для большей наглядности можно разделить циферблат индикатора на разноцветные зоны. Отдельной риской на циферблате отмечается плановое значение показателя.

Вот например, как выглядит подобная панель в системе my SAP.com SEM¹⁴, где такие панели входят в систему Management Cockpit (Рис. 26)

Итак, на верхнем уровне находятся обобщенные индикаторы деятельности компании. Эти управленческие регистры формализуют цели бизнеса, ставят основные задачи и дают общие ориентиры коммерческой успешности деятельности.

На следующих уровнях информация, содержащаяся в отчетах, должна обеспечивать возможность раскрытия и диагностики причин, обусловивших те или иные значения индикаторов верхнего уровня. Это подразумевает возможность получения более подробной информации по интересующему показателю с помощью «развертки» показателя, выявление причин отклонений значения показателя от норматива, выход на данные, по которым он был рассчитан – другие показатели и т.п. Эта информация должна предоставляться либо по заранее определенным траекториям, либо по оперативным запросам в пределах определенных для менеджеров прав доступа к информации.

Кроме того, вся эта система должна быть построена на одном принципе – она должна поддерживать принятие своевременного управленческого решения, быть ориентирована на будущее.

При отборе адресатов показателей надо иметь в виду, что данная информация предоставляется менеджерам – людям, у которых нет времени разбираться в большом количестве цифр. Поэтому система должна делать обобщение и предварительную интерпретацию этих цифр (комментарий).

Было замечено, что управленческая задача в сфере KM сводится к разрешению двух глобальных проблем – отсутствие информации и избыток информации. Многие области знаний уже достигли ситуации «мегабитовой бомбы» или «информационного барьера». Эти термины, введенные Станиславом Лемом¹⁵, обозначают ситуацию, когда сообщество не может справиться с лавиной информации, которую само же создаёт.

Обследование, проведенное фирмой Reuters среди 1300 международных менеджеров, показало, что многие из них страдают от «синдрома информационной усталости». Симптомы синдрома информационной усталости - избыток информации и недостаток знаний. Этот синдром приводит к снижению производительности и трате средств на однократно используемую информацию. Из опрошенных фирмой Reuters менеджеров, 38% утверждают, что «тратят много времени, пытаясь найти нужную информацию». Обследование также показало, что «хотя менеджеры не могут эффективно работать без получения большого объема информации, эта тяжелая загрузка данными, часто не имеющими никакого отношения к делу, снижает эффективность работы менеджеров и препятствует нормальному функционированию корпоративной машины».

Для нормализации ситуации уже давно начались предприниматься определенные усилия.

Так, в начале 90-х интенсивно развивалась концепция информационных систем класса Management Information Systems (MIS). Эти системы были предназначены для того, чтобы централизованно и в наглядном виде обеспечить менеджеров предприятия необходимой информацией для принятия решений. И в них в полной мере соблюдался указанный выше принцип экономии времени менеджеров, высшего управленческого персонала.

С учетом этого опыта, информация на портале (и доступ к ней) должны быть выстроены строго иерархично и разбиваться на несколько уровней (Рис. 27):

Например, если в качестве типичных финансовых показателей КФУ выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, уровень капитализации и др., то отчеты их раскрывающие выстаиваются следующим образом:

• Отчеты для ведения бизнеса – сводные отчеты
• Отчеты по видам деятельности:
  • Основная (продажи, производство, закупки)
  • Торговая или расчетная (взаиморасчеты, бартерные операции)
  • Финансовая (определение потребности в денежных средствах, привлечение заемных средств)
  • Инвестиционная (развитие бизнеса, финансирование социальной инфраструктуры, управление собственным капиталом)
• Отчеты по центрам ответственности
  • Центры затрат
  • Центры прибыли

Именно правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов компании в «знания», полезные для управления.

Поэтому, с самого начала, средствами системы моделирования должны быть заданы требования к составу информации на всех уровнях, чтобы система показателей и отчетов давала четкую картину деятельности компании и обеспечивала возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью.

То есть здесь принципиально важно, чтобы настройка системы показателей выводимых на портал и система отчетов формируемых различными системами управления ресурсами были синхронизированы, что и достигается с помощью единой задающей бизнес-модели.

Сама передача фактической информации может осуществляться двумя способами – либо через единое Хранилище данных (Data Warehouse), либо с помощью подсистемы интеграции с внешними приложениями¹⁶.

Хранилища данных отличаются от традиционных БД тем, что они проектируются для поддержки процессов принятия решений, а не просто для эффективного сбора и обработки данных. Как правило хранилище содержит многолетние версии обычных БД. Когда все данные содержаться в едином хранилище, изучение связей между отдельными элементами данных может быть более плодотворным, а результатом анализа становятся новые знания.

Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя есть достаточно хорошо обоснованный эталон, то есть целевое значение (target), к которому следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким, вообще, не стоит пытаться, вот вопросы, для ответов на которые, полезно иметь специальные методы и средства количественной оценки.

«Для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг. В зависимости от ситуации и от уровня амбиций, можно выбирать в качестве ориентиров конкурентов, которые признаны лучшими в классе, то есть, в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям»¹⁷.

Но «бенчмаркинг» подходит не для всех показателей и для всех ситуаций. Более точные решения могут дать специальные средства динамического моделирования класса Dynamics Planning and Simulation (DPS), которые входят в группу Support Systems (Поддерживающих систем).

При стратегическом планировании DPS удачно дополняет систему матричного моделирования, а также возможности входящего в Support Systems модуля EDDS¹⁸, которые дают в основном качественные решения (Подробнее о DPS см. в Приложении 3).

Целевые показатели, сформулированные на уровне предприятия, с помощью портала можно теперь ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего места.

Также специальные средства можно применять и при анализе причин отклонений полученных значений от эталона. Технологии OLAP и Data Mining позволяют подготовить информацию (обрабатывать огромные массивы числовых и текстовых данных) в реальном времени. Возможности компьютерной графики позволяют в реальном масштабе времени отображать сложные многомерные объекты на дисплее. В современном менеджменте и маркетинге визуальное представление многомерных данных позволит руководителю быстрее и с меньшими затратами оценить ситуацию и принять правильное управленческое решение.

Прежде всего это могут быть данные о клиентах. Специальные системы анализа и визуализации используют большие массивы данных, накопленные в CRM -системах.

Например, система Knowledge Map ¹⁹(Карта знаний) позиционирует себя как средство активного визуального представления бизнеса. Аналитические возможности Knowledge Map позволяют поддерживать, так называемую, «видимость клиента». Хорошая видимость улучшает оперативные и стратегические решения в отношении клиентов за счет способности организации эффективно объединять, анализировать и предоставлять информацию. В частности это означает:

Другим распространенным корпоративным приложением является система управления данными о персонале или база знаний кадровых ресурсов, содержащая сведения о квалификации и профессиональных навыках сотрудников. Эта информация может включать данные об образовании, перечень специальностей, сведения об опыте работы и т. д.

Интеграция этой базы с системой моделирования, позволяет им использовать следующую информацию из процессных и организационных моделей:

Эта интеграция, создавая вместе достаточно полную картину в такой исключительно важной функциональной области менеджмента, как управление персоналом, существенно повышает возможности «управления, основанного на знании»

Очень важно также, чтобы нужная информация не только находила нуждающихся в ней сотрудников, но и делала это вовремя, тогда, когда эта информация действительно необходима – то есть в ходе реализации бизнес-процесса.

Подсистема Тайм-Мастерa (Интеллектуальный – Smart) Workflow направлена на решение именно этих задач, она не только поддерживает запуск и выполнение бизнес-процессов, описанных в ОРГ-Мастере, но и открывает в соответствующе моменты процесса доступ к нужной информации.

Особенно перспективно подключение в это время и специализированных экспертных систем (Expert Systems), реализующих поиск решения с использованием объектов бизнес-модели и данных из Data Warehouse.Тайм Мастер, как и Хранилище данных и модули Support Systems не являются частью портала, но активно взаимодействуют с ним в ходе функционирования СМЗ.

Чтобы это функционирование было эффективным, да и просто СМЗ реально функционировала от сотрудников требуется определенная культуры совместного использования знаний. Роль человека в СМЗ примерно такая же, как и в системе менеджмента качества - исключительно важны вовлеченность, желание делиться и использовать знания в общих интересах. Это должно быть предметом отдельных менеджерских усилий. Например, Lotus Corp.тратит около 25% от общего объема затрат, чтобы ее служба поддержки клиентов работала в режиме разделения знания. АВВ AG при оценке менеджеров учитывает не только результаты их решений, но также и знания, использованные в процессе принятия решений.²⁰

Поэтому при постановке СМЗ очень важна ее правильная организационно-функциональная поддержка. При этом главная управленческая задача при внедрении «менеджмента знаний» или «менеджмента, основанного на знаниях» найти баланс:

Решение этих задач может быть передано поначалу в функциональную ответственность менеджеров по персоналу, а затем распределяться между персоналом компании. HR-менеджеры должны обеспечить формирование культуры работы со знаниями и стимулирование персонала в процессах управления знаниями.

По-настоящему реальным связующим звеном КМ и HRM может стать инфраструктура обучающих технологий, представляющая собой, как правило, Web-платформы, которые позволяют накапливать большие объемы знаний различного характера²¹.

Инфраструктура обучения на базе Web-технологий во многом напоминает системы управления знаниями. Информационное наполнение, средства поиска и выборки и в том и в другом случае очень похожи. Могут использоваться персональные сведения, а также средства принудительного распространения. Разница между обучающими технологиями и большинством приложений управления знаниями заключается в том, что системы обучения ориентированы на вполне определенную область деятельности или смежные области. Они не так тесно интегрированы с конкретной работой, как КМ-системы.

Поэтому первоначально формирование культуры поиска, генерации и применения знаний может производиться с помощью применения управленческих тренажеров-симуляторов (например, «Менторâ »)

Сегодня удается формализовать даже сложные и субъективные правила, т.е. самый верхний уровень знаний — интеллект служащих. Но человек все равно является не средством, а целью любой системы менеджмента и в первую очередь «менеджмента знаний». Напомним еще раз высказывание Питера Друкера, которое мы уже приводили в начале:

«В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них находится только информация. Знание всегда содержится в человеке, поддерживается человеком, создается, приумножается, улучшается человеком, применяется человеком, переходит от одного человека к другому в ходе обучения, наконец, используется человеком правильно или ошибочно»²²

Все управленческие системы приводят в действие люди. Поэтому работа с людьми – это, как бы, по умолчанию. Важно, какой из других ресурсов мы привлекаем и делаем главным с точки зрения достижения «стратегического» успеха в бизнесе. В настоящее время ставка делается на «знания».

С самого начала развития кибернетики и применения ЭВМ была поставлена задача создания искусственного интеллекта, резко повышающего совокупное знание человечества.

В начале 21-го века ситуация изменилась: человечество перестало гоняться за журавлем в небе, предпочитая подержать в руках синицу знания хотя бы в масштабах отдельно взятых развитых корпораций. Были поставлены и начали решаться пусть более локальные, зато практические задачи, приносящие быстрый и конкретный бизнес-результат

Устройство и природа современных систем изменились. В результате комбинация аппаратных средств, ПО и людей подняла сложность систем на беспрецедентный уровень. И требуется новый взгляд на вещи.²³

Если классическая конкуренция заключалась, главным образом, в соревновании по цене и качеству, то сейчас борются за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих изменяющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей, в гибкости и скорости изменений бизнес-процессов и структур компании, позволяющих реализовать задуманное. Для этого и нужно, прежде всего, ясное представление базовых принципов организации деятельности и ценности информации, которой обладает компания

Растущая глобализация и ускорение бизнес-циклов - вот два основных следствия перехода экономики из века Индустриализации в век Информации. Нынешняя эра бизнеса характеризуется быстрыми изменениями и растущей конкуренцией. В ответ на эти требования успешные компании последовательно создают новые знания, передают их внутри компании и быстро обновляют товары и услуги. Менеджмент знаний - это философия бизнеса, в которой интеллектуальному капиталу уделяется такое же внимание, какое в XIX веке промышленники уделяли материальным капиталам.

Сторонник этой точки зрения Де Гейс (DeGeus) в 1988 году заявил, что условием процветания организаций в двадцать первом столетии будет наличие эффективной системы знания, способной предвидеть изменения в окружающей среде и становящейся все более опытной с течением времени. Сходную идею высказал в 1989 году Страта (Strata) - стоимость знания вскоре станет единственным конкурентным преимуществом, особенно в быстро развивающихся и высокотехнологичных отраслях.

Западные аналитики не расходятся во мнении, что ввиду объемности и многоаспектности «менеджмента знаний» требуется немало лет, чтобы включить эту технологию в привычные методы работы и корпоративную культуру организации. Тем не менее, если судить по разнообразным отчетам, гуляющим по Сети, целый ряд зарубежных компаний сегодня ставит перед собой задачу серьезного ее освоения.

Поскольку знания — единственный вид ресурса, который не поддается быстрому тиражированию, то компании умеющие управлять этим ресурсом получают уникальные конкурентные преимущества

И в заключении, можно попытаться следующим образом кратко сформулировать конечную цель постановки менеджмента знаний: «Повышение стоимости компании за счет наращивания интеллектуальных активов».

¹Цепочку рассуждений можно продолжить и далее: "Действия считаются правильными, если они соответствуют принятой стратегии. Стратегия правильна, если она помогает реализовать миссию компании. Да и миссию тоже надо выбрать - как компромисс желаний и возможностей компании с потребностями внешней среды".

²По Д.А.Поспелову для знаний характерны внутренняя интерпретируемость, структурированность, связанность и взаимная активность.

³Питер Коффи "Что значит управление знаниями?"

⁴Напомним, что под СМЗ или Системой Менеджмента Знаний мы понимаем систему управления, использующую знания как главный ресурс организации. В рамках этой системы решается специальная функциональная задача управления знаниями, как особым видом информации.

⁵ПОИСК ЗНАНИЙ, КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ, http://www.vest.msk.ru/tech/knowledge/Knowledge-Management-Rus.pdf

⁶Сергей Арсентьев, "Базовые понятия Knowledge Management"

⁷Дэниэл Е. О'Лири "Управление корпоративными знаниями"

⁸Н. Винокуров, А. Ворожцов, "Что такое KML?". Мы не обсуждаем здесь уровень этой разработки - просто отмечаем, что такие продукты создаются

⁹"Изменения - образ жизни современных компаний"

¹⁰ЮНЕСКО недавно объявило о приоритете визуальной подачи материала в образовании.

¹¹Валерий Чеботарев, "Моделирование корпоративного портала знаний".

¹²О полезности анализа накапливаемой на них информации мы говорили ранее

¹³Кроме этого существует возможность проводить обсуждения различных тем безотносительно к конкретному документу.

¹⁴Strategic Enterprise Management

¹⁵Станислав Лем, Мегабитовая бомба, Stanislaw Lem. Bomba megabitowa, Krakow, Wydawnictwo literackie, 1999.

¹⁶Да и вообще на первых порах можно произвести "ручную" интеграцию задающей и отчетной системы с помощью специальных активных форм и таблиц портала.

¹⁷Ю.П. АДЛЕР "ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ МИР", Журнал "Стандарты и качество"

¹⁸См. Раздел 2.

¹⁹"Business is a jungle. How can your people find their way around without a map? Make the process of business clear, and equip them for success. Integrated knowledge, resources, processes and systems at a click..." Knowledge Map

²⁰Дэниэл Е. О'Лири "Управление корпоративными знаниями"

²¹Том Давенпорт "Союз отделов кадров и информационных служб"

²²Peter Drucker, Post-Capitalist Society

²³По тексту ISO/IEC 15288 CD2: 2000-01-21. Life Cycle Management - System Life Cycle Processes

²⁴см. Статьи экспертов и сотрудников фирмы ТОРА-Центр

²⁵Кужель С.С., Кужель О.С., Информационные модели с обратной связью, М, 2002

²⁶П.Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций, 2003

²⁷Павловский Ю.Н. Имитационные модели и системы, М., ВЦ РАН, 2000

²⁸Маккалоу С., Автоматизация предприятий - новые горизонты. 2000

²⁹"Планирование ресурсов предприятия" (англ.)

³⁰"Решения по развитию предприятия" (англ.)