Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент качества

Характерной особенностью концепции 6 сигм оказалась её тесная связь с финансовыми результатами работы компании. Компания Элайд Сигнал (Allied Signal) сообщила об экономическом эффекте в 800 миллионов долларов, полученном между 1995 и 1997 годами за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком шести сигм. Компания Дженерал Электрик (GE) в третьем квартале 1997 года сообщила об увеличении прибыли с 13,8% до 14,5%, что принесло ей 600 миллионов долларов, “извлеченных благодаря инициативе шесть сигм в сфере качества” [8]. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 года указано, что инициатива 6 сигм в 1999 году принесла компании более 2-х миллиардов долларов прибыли [14]. Приверженность качеству не спасла Полароид и Моторолу. Кристофер Гелвин возглавил её в период кризиса. 6 сигм ему пригодились. Концепция 6 сигм, ее критика

Эти шесть сигм напали на нас все сразу и совершенно внезапно, как обычно наступает зима в нашей стране. Казалось, что процесс развития концепции качества более или менее стабилизировался. Шло нормальное перетекание TQM в международные стандарты ИСО 9000, менеджмент качества постепенно осваивал «тёпленькие местечки» в общем менеджменте и уже был готов потихоньку его поглотить. И вдруг: вот вам, пожалуйста, – шесть сигм. Впрочем, для специалистов в этом новом модном течении нет, пожалуй, ничего неожиданного. В сущности, речь идёт о следующем.

Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком и в их ходе договорились о том, что допуск на некоторую, важную для вас, характеристику продукции будет равен некоторой определённой величине, например, плюс-минус 1 миллиметр. Тогда задача вашего поставщика, если он привержен идеям шести сигм, очень проста. Ему надо, всего-навсего, «загнать» естественный разброс этого показателя в процессе производства этой продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ± 6s (сигма - это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины). И это всё? – спросит изумлённый читатель. Но после некоторого размышления читатель, возможно, задаст ещё несколько вопросов, например, таких:

• Зачем это надо?
• Почему именно шесть сигм, а не, скажем, 3 или 7?
• Как этого добиться?

В данной работе предпринята попытка набросать общую «панораму» этой концепции и её отношений с другими подходами, развитыми в рамках современного движения за качество. От более амбициозных целей пришлось отказаться из-за колоссального объёма материалов по шести сигмам, которым мы в настоящий момент располагаем. Его описание – задача будущего. Теперь же, перейдём к описанию ситуации, как мы её понимаем. И начнём издалека.

В середине 20-го века процесс разделения труда дошел до уровня управления, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровня активно изучают на практике и в бесчисленных бизнес-школах. За полвека в этой очень молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи в своем бестселлере по реинжинирингу (одно из последних таких течений) [1], перечисляют 14 модных направлений, возникших только за период 70-х - 90-х годов. Среди самых новомодных течений, возникших в последние десятилетия уходящего века, нельзя не обратить внимание на очень популярный подход, работающий под скромной шапкой “Шесть сигм”. Только что закончившийся 44 Конгресс Европейской организации по качеству ещё раз показал степень популярности в мире этого подхода. Шести сигмам не только было посвящено специальное заседание и пленарный доклад, но интерес к ним, можно сказать, проходил красной нитью через всю работу конгресса [2]. К сожалению, отечественная промышленность и научная общественность мало знакомы с этим подходом к совершенствованию организаций. Краткое упоминание о нем в мартовском номере журнала за 1999 год [3], и только что опубликованный перевод статьи М. Харри [4], не соответствуют масштабу и достижениям этого стиля менеджмента.

“Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя ... Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей” [5]. Этот подход был впервые развит компанией Моторола, чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание [4 - 13], что, в первую очередь, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

В частности, в указанных выше публикациях приводятся следующие цифры. Вот как определяет концепцию 6 сигм фирма Дженерал Электрик в своем кратком глоссарии [15]: “Шесть Сигм - это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству”.

Речь идет о том, что цель компании - осуществление всех процессов так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости C_p [16, 17] был равен 2,0 (или больше). На рис. 1 этому условию отвечает центральная кривая, для которой C_p равно 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии ± 6s от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция шести сигм основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, т.к. значению C_p, равному 2,0, отвечает уровень дефектности 2ppB [18], т.е. 2 дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции шесть сигм принимается, что центр распределения может смещаться в пределах полутора сигм (см. [19] и рис.1) в ту или иную сторону. В [19] представлены вычисления, показывающие, как 6 сигм превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5 сигм взята из следующих соображений.

Дело в том, что как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось [20], что настройка процессов "гуляет" в весьма заметных пределах. Зная это [21], Моторола с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса C_pk было не хуже, чем 1,5 [5]. Компания Дженерал Электрик сформулировала основную идею этого подхода так: “Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению”[15].

Характерной особенностью концепции 6 сигм оказалась её тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (Табл.1 из [4] с некоторыми изменениями в названиях столбцов):

К цифрам в этой таблице не стоит относиться слишком строго. Дело в том, что определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операциональным определениям, как любил выражаться Э. Деминг, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения здесь речь идёт о поведении «хвостов» распределений случайной величины (см., например, работу [22]).

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме Моторола [6]. Подход Моторолы строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта - Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на Мотороле этапы этого цикла.

1. Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.
2. Второй этап «Делай» - включал обучение и тренировку, плюс внедрение.
3. Третий этап «Проверяй» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов.
4. Четвёртый этап «Внедряй» - предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции 6 сигм цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) - Analyze (Анализируй) - Improve (Улучшай) - Control (Управляй) [4]. В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом дополнительных стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC - в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй) [21,23]. Руководители академии 6 сигм Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (Осознай) - DMAIC (как описано выше) - Standardize (Стандартизируй) - Integrate (Интегрируй) [20, 24].

Стоит подчеркнуть, что в подходе 6 сигм акцент делается не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижения вариабельности процессов [20]. Следуя [25], обратим внимание читателей на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции 3 сигм, легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует подходу на основе 3 сигм, то на выходе имеем (0,9973)²⁰ = 0,947, т.е. около 5% брака, тогда как при 6 сигмах имеем (0,9999966)²⁰ = 0,99993, т.е. брак равен всего лишь 70 ppm. Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово “возможности” здесь далеко не случайно.

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, связано с тем обстоятельством, что Моторола была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.

Судьба статистического мышления в 20-м веке оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты - получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [26]. Надо сказать, что саму Моторолу шесть сигм тоже не спасли от тяжелого кризиса, который разразился в середине 90-х годов [27].

Беды ничто не предвещало. С 1993 по 1995 год годовые темпы роста объёма продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 они равнялись всего 5%. За это же время на целых 33% снизилась и прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться и на дивидендах. С 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведёт к потере самых лучших клиентов.

Между тем, ещё в 1988 году компания получила национальную премию Малколма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а, тем более, в будущем. И в 1998 году Моторола оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это, тоже, хотя бы отчасти, благодаря шести сигмам, плюс, конечно, благодаря целому ряду новых подходов к организации работы людей в командах [27, 28]. 1997 год начался с прихода к власти в компании Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе [27], диагноз исходной ситуации к этому моменту: «… причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далёкая от совершенства практика реализации замыслов». А вот первый рецепт выздоровления, цитируемый по тому же источнику: «Гелвин начал борьбу за создание на Мотороле новой корпоративной культуры. По его мнению в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причём основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри её разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом».

Выходит, что шесть сигм – не панацея, но и не совсем бесполезная вещь. Поэтому давайте посмотрим, чему же учат в рамках этой концепции.

В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала - награждение обучившихся применению концепции шесть сигм поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что, если вы посмотрите на содержание предметов, входящих в шесть сигм, то легко обнаружите, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». Так вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный – для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный – для людей менее искушенных, и жёлтый – для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается. И зря.

На самом деле в рамках концепции 6 сигм создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами 6 сигм выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [4,5,7,15,20]. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы 6 сигм (Курсивом в скобках дано соответствующее определение из глоссария Дженерал Электрик [15]).

Чемпионы и спонсоры. Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 сигм и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, какие применяют методы 6 сигм в своей повседневной деятельности, и делятся этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 сигм и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами 6 сигм. Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.

(Прежде всего - это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса - это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.)

Черные пояса - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами 6 сигм от 50 до 100% своего времени. В компании "Поляроид" (существовавшая на момент написания статьи. Прим. Маркушиной) этих людей называют "лидеры уменьшения вариабельности" [7]. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме [7]: неделя обучения - 3-4 недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта 6 сигм. Затем снова неделя обучения и т.д.

(Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.)

Зеленые пояса - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6 - 10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты 6 сигм лишь небольшую часть своего времени.

(Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)

Желтые пояса - зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы они могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Принято считать [20], что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь:

• мастер черного пояса - 1
• черные пояса - 10
• проектов 6 сигм - 50…70 в год (по 5…7 проектов на черный пояс в год)

При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США.

Харри и Шредер предлагают такую оценку [20]: организации нужен один черный пояс на каждые 10 миллионов долларов оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно 19000 черных поясов.

Вот перечень статистических курсов обучения на Мотороле [6]:

Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем черные пояса проходят обучение по курсу объемом порядка 150-160 часов.

Стоит заметить, что стандартной программы обучения пока что не существует, хотя ведутся работы в направлении её создания [29].

Почему концепция шесть сигм работает? Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос Рональд Сни в работе [5] приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. А во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Всё это вселяет надежду и пока, вроде бы, не опровергается практикой.

В работе [5] на наш взгляд весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь плодотворной. Вот этот перечень в нашем вольном изложении:

• Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках 6 сигм наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.
• Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 сигм не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.

• Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе взятое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами - одна из важнейших особенностей подхода 6 сигм. Автор [23], например, считает, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом.

Как и всякие другие подходы, шесть сигм имеет своих горячих поклонников и столь же горячих противников. В частности, майский номер журнала “Quality Digest” опубликовал статью Рэмберга в защиту концепции [21], и рядом статью Стаматиса против неё [30]. Суммируя содержание этой статьи, а также писем Дж. Седдона и Т. Петерсена в сети Деминга (от 28 марта и 12 мая сего года), основные возражения можно свести к следующим позициям.

Концепция шесть сигм приводит к тому, что главным для черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а вопрос: “Какую экономию даст этот проект?”.

Шесть сигм - это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем.

Большинство черных поясов признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими в процессе обучения.

Программы 6 сигм эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся.

Обучение корпоративного клиента в академии 6 сигм стоит от 1 миллиона долларов и выше - это приемлемо только для огромных компаний.

Концепция 6 сигм не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и её стиля менеджмента - поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует.

Мы не будем здесь обсуждать эти тезисы, прежде всего потому, что в рамках данной статьи нашей первоочередной задачей было дать читателям по возможности более широкое представление о концепции 6 сигм, включая и её возможные негативные стороны. Здесь же следовало бы обсудить проблему отношения этой концепции с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. Ясно, что это невозможно сделать в рамках данной статьи, поэтому ограничимся мыслью М. Трайбуса, с которой согласны авторы: все инициативы в области качества, как то ИСО 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний, и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе 6 сигм, которая начиналась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду, и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.

Если спросить, а было ли что-нибудь на свете до появления концепции шести сигм, то ответ будет положительным. Можно вполне уверенно утверждать, что шести сигмам предшествовал подход, называемый «нуль дефектов» или «бездефектность» [31]. Может быть, он рекламировался не с такой помпой как шесть сигм, но свою, и при том весьма заметную, роль он сыграл. И хотя принято считать, что затея с бездефектностью закончилась провалом, её проявления можно встретить во многих современных подходах.

Не надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу шести сигм, конечно, в общих чертах. Произойдёт «выяснение отношений» шести сигм со всеми другими концепциями и подходами, действующими в сфере качества. Этот процесс уже начался. В работе [20], например, обсуждается связь шести сигм и стандартов QS-9000. В ней отмечается большой потенциал подхода, основанного на идеях шести сигм, для автомобильной промышленности. При этом обращается внимание на некоторые несостыковки и неувязки, требующие дальнейшей работы.

Другое очевидное направление развития – это внедрение в организациях среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в иных областях бизнеса, чем промышленность. Здесь тоже есть примеры. Так, в работе [32] обсуждается внедрение шести сигм в банке. В этом банке для сокращения времени цикла обслуживания и увеличения приверженности потребителей предлагается использовать процесс, включающий пять этапов: планирование (2-4 недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес процессов «как есть» (2-5 дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (3-5 недель), построение модели желанного состояния «как хотелось бы» (3-5 дней) и подробная разработка и внедрение (5-10 месяцев).

Взаимодействие шести сигм с концепцией рачительного (щадящего) производства обсуждается в работе [33]. Ясно, что все сопоставления такого рода только начинаются, хотя уже довольно давно американский журнал «Quality Progress» публикует статьи по шести сигмам практически в каждом номере, например, [34]. Адреса сайтов, посвященных концепции 6 сигм, приведены в [35].

Что будет дальше? Судя по тому, как разворачиваются события, концепцию шести сигм ждёт бурная и, видимо, довольно долгая, жизнь. А затем появится что-то новое, и сигмы начнут отходить в тень, их забудут. Это естественно: «всё проходит» [36].

Но важно не это. Важно, что останется потом. Потому что пока есть рынок потребителя, остаётся продавец, в задачу которого входит безусловное удовлетворение любых желаний потребителя самым эффективным способом. И в этой связи статистические методы, какие бы формы они ни принимали, будут служить продавцу верой и правдой. Поэтому и у шести сигм есть шанс, меняясь и приспосабливаясь, остаться в вечности.

В целом, история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют, как нам кажется, очень простую мысль: с какого бока ни начинай работы по совершенствованию организации, и как не называй свой подход (шесть сигм, TQM, премия качества, и т.д.), всё равно, дорога ведёт к одной и той же вершине (храму): процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win - "выигрываем вместе". Ибо выиграть можно только вместе.

Литература

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.; под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332С.

Proceedings 44^th Annual EOQ Congress, Budapest, 2000, Vols. S, 1-3.

Шпер В.Л. Вести из Интернет. - Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества), 1999, №3, с.35-40.

Harry M.J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. - Quality Progress, 1998, May, p.60 - 64. Пер.: Методы менеджмента качества, 2000,№6, С.8-14.

Snee R.D. Why Should Statisticians Pay Attention to Six Sigma? An examination for their role in the six sigma methodology. – Quality Progress, 1999, September, p. 100-103. (http://qualityprogress.asq.org/qp/0999_statroundtable.html)

Hoskins J., Stuart B., Taylor J. Statistical Process Control. –Motorola,1991.–31 P.

Hoerl R.W. Six Sigma and the Future of the Quality Profession. - Quality Progress, 1998, June, p.35 - 42.

Hahn G.J. et al. The Impact of Six Sigma Improvement - A Glimpse into the Future of Statistics. The American Statistician. – 1999, August. (www.amstat.org/publications/tas/ abstracts%5F99/various.html)

Tomkins R. GE Beats Expected 13% Rise. - Financial Times, Oct.10, 1997, p.22.

Blakeslee J.A. Implementing the Six Sigma Solution. – Quality Progress, 1999, July, p. 77-85.

Maguire M. Cowboy Quality. – Quality Progress, 1999, October, p. 27-34.

Marash S.A. Six Sigma: A Quality Philosophy for the Next Millennium. - Proc. 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.168-174.

Aubrey Ch. Breakthrough to World Class Service Levels with Six Sigma. - Proc 44th EOQ Congress, Budapest, 2000, v.1, p.175-178.

Six Sigma Quality (Annual Report 1999: Letter to Share Owners). - www.ge.com/annual99/letter/letter_three.html

What is Six Sigma? The Roadmap to Customer Impact. - www.ge.com/sixsigma/SixSigma.pdf

Adler Yu.P., Shper V.L. Some Remarks on Capability Indices. – Proc. 9^th Intern. Conf. ISQC, Jerusalem, 1992, p.921-926.

Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Индексы воспроизводимости процессов – краткий обзор современного состояния. - Вестник машиностроения, 1994, № 7, С. 39-45.

Кейн В.Э. Воспроизводимость процесса. - Курс на качество, 1992,№2,с.87-114.

Latzko W.J. Notes on the Six Sigma Concept. - http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_papers.htm

Munro R.A. Linking Six Sigma with QS-9000. - Quality Progress, 2000, May.

(http://qualityprogress.asq.org/qp/0500_munro.html)

Ramberg J.S. Six Sigma: Fad or Fundamental? - www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmapro.html

Мостеллер Ф., Тьюки Дж. Анализ данных и регрессия. Вып. 1. – Пер. с англ./Под ред. и с предисл. Ю.П. Адлера. – М.: Финансы и статистика, 1982. – 317 с.; С. 24-35.

Pyzdek Th. The Six Sigma Revolution. - www.pyzdek.com/six-sigma-revolution.htm

The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. - www.6-sigma.com/six_sigma_the_book.html

Pyzdek Th. Yield the Right Way. - www.qualitydigest.com/mar00/html/sixsigma.html

Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций). - Надежность и контроль качества (Методы менеджмента качества), 1999, №1, с.26-46. Перепечатано в: Стандарты и качество, 1999. - № 3.

Крокетт Р., Элстром П. На чём споткнулась Моторола. История внутренних конфликтов и стратегических ошибок. - Бизнес уик, 1998, № 6-8, С. 46-50.

Шолтес П. Команды в век систем. – Методы менеджмента качества, 2000, № 6, С. 20-24; № 7, С. 20-27.

Pyzdek Th. What is Black Belt? - www.qualitydigest.com/feb00/html/sixsigma.html

Stamatis D.H. Who Needs Six Sigma, Anyway? -www.qualitydigest.com/may00/html/sixsigmacon.html

Холпин Дж. Бездефектность. Новый подход к проблеме качества. Пер. с англ./Под ред. Я.М. Сорина, с Предисл. А.И. Берга. – М.: Мир, 1968. – 336 с.

Rucker R. Six Sigma at Citibank. – www.qualitydigest.com/ Dec99/html/citibank.html

Pyzdek Th. Six Sigma and lean production. – Quality Digest. – 2000. - # 1. – P. 14.

Harry M.J. Six Sigma Focuses on Improvement Rates. – Quality Progress, 2000, #6, P.76-80.

Шпер В.Л. Вести из Интернет. - Методы менеджмента качества, 2000, №8, с.-.

Саррот Н. “Золотые плоды”/Пер. с французского. – СПб.:Амфора,2000. – 171 с.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение