Знание как стратегический ресурс фирмы. Г. Я. Гольдштейн Глобальный стратегический инновационный менеджмент. Характеристики знания как орудия в конкуренции. Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса. Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты /11, 13, 14/. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях. Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать /13/. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей ...

Минцберг, Обломов, Штольц. Или о правилах управления лошадью. Рубцов С. В. Статья опубликована под названием «Классики стратегии о правилах управления лошадью»в журнале «Новые рынки», 2000, 5, 3-6. «Одним словом, делайте свой выбор господа: или. «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!. (Г. Минцберг). Исполнители рабочих заданий, связанные с разработкой стратегических решений, всегда сталкиваются с изменениями условий, в которых существует организация. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Часто принятые ранее эффективные стратегии превращаются в свою противоположность. Многие полагают, что конкретные стратегии играют роль «шор» – не дают сбиться с пути, но и не позволяют видеть угрозы. Отсюда происходит двусмысленный вывод, пропагандируемый Генри Минцбергом, признанным гуру менеджмента, о жизненно важном значении для организации не только наличия стратегии, но и отсутствия таковой. В статье мы не будем подробно останавливаться на описании течений в стратегическом менеджменте, а адресуем читателя к известной книге Минцберга «Школы стратегий», написанной им в соавторстве с другими учеными и вышедшей на русском языке. В книге определяется 10 возможных концептуальных подходов к решению задачи формирования стратегии, которые называются школами стратегий. В книге признается, что категория «стратегия» принадлежит к тем понятиям, в которые очень часто при определении вкладывают один смысл, а при употреблении другой. Основной вывод Минцберга: стратегия – это принцип поведения или следования некой ...

Управление стратегическими изменениями. Клифф Боумен, глава книги "Стратегия на практике" ("Питер", 2003 г. ). Во многих серийно выпускаемых учебниках по стратегии, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии. Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из ...

Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. Наталия Козак www. management. com. ua. Статья опубликована в журнале "Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала"). Нельзя сказать, что оценочные индикаторы — новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно. Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Она основана на модели показателей "Рентабельность капитала" (ROI model), предложенной Дюпоном в начале XX столетия. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют ...

Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. Константин Редченко. "И познаете истину, и истина сделает вас свободными". Евангелие от Иоанна, 8, 32. Они шли день и ещё ночь и тогда увидели землю. Бьярни сказал, что это не Гренландия и приказал плыть дальше, на север. Шли они на север ещё два дня и снова увидели землю. Викинги подошли поближе к этой земле и увидели, что она низкая и поросла лесом. Однако Бьярни, сын Херюльфа, так и не пожелал высадиться на берег. Через несколько лет Лейф Счастливый, сын Эйрика Рыжего, отплыл с тридцатью пятью товарищами на запад. Он захотел узнать, какие же земли видел Бьярни. После долгих дней трудного пути викинги подошли к неведомой земле. «Мы сделаем не так, как Бьярни, - сказал Лейф, - мы здесь высадимся». Так была открыта земля, через пятьсот лет названная Америкой …". (из древних скандинавских сказаний). Короткое вступление. Известно, что далеко не все великие географические открытия совершены теми людьми, которым они приписаны. Первооткрывателями, как правило, становились люди, о путешествиях которых вследствие удачного стечения обстоятельств узнавало наибольшее количество людей, умевших извлечь из этого реальную выгоду. Таким образом великими первооткрывателями стали Христофор Колумб и Бартоломеу Диаш, хотя первыми из европейцев у берегов нынешней Америки побывали викинги, а мыс Доброй Надежды за две тысячи лет до великого португальского мореплавателя посетили древние финикийцы. В области науки управления мы наблюдаем аналогичную картину. В своей первой книге ...

Корпоративный подход к принятию управленческих решений. Владимир Глизнуцин,. генеральный директор автономной некоммерческой организации. "Центр экономических технологий". Перемены в российской экономике сделали отдельную организацию не только объектом управления, но и субъектом, формирующим законы управления по собственным критериям. Законодательно установлены только система фискальных требований и правила финансового бухгалтерского учета. Непривычная доныне свобода в принятии управленческих решений вместе с назревшей необходимостью использовать ее грамотно привлекает внимание российских бизнесменов к давно сложившимся в мире принципам и методам управленческого учета [1,2]. Процесс формирования отечественного управленческого учета, очевидно, не может быть автоматическим переносом уже достигнутого в нашу практику хозяйствования. С одной стороны, необходимо учитывать национальные особенности [3], а с другой стороны, необходимо учитывать общие тенденции совершенствования бизнеса на базе научно-технического прогресса и в целях лучшего удовлетворения потребностей потребителей. Корпоративный (системный) подход к процессу управления организацией представляется наиболее эффективным, так как позволяет обеспечить согласованность (по крайней мере, непротиворечивость) краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений. Краткосрочные управленческие решения однозначно отображаются на хозяйственные операции организации и учитываются в виде бухгалтерских проводок. Бухгалтерские проводки за определенный период времени (традиционно месяц, ...

Ценности и цели: определяем направления движения. После чистки лишнего, наносного, того, что вам не хотелось бы делать, необходимо определиться: что же вам хочется делать? Вопрос этот не так банален, как может показаться с первого взгляда. Большинство целей большинства людей при ближайшем рассмотрении оказываются навязанными — родителями, знакомыми, обществом. Хотите ли вы на смертном одре обнаружить, что 90% времени жизни потратили на выполнение чужой воли, а не своей, что вы отдавали контрольный пакет своих акций в доверительное управление людям, которым не доверяете? Если нет — стоит отнестись к материалу этого раздела внимательно. Эпитафия как метод персонального стратегического планирования. В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходимо понять, что для вас является существенно важным в этой жизни. Иначе говоря — сформулировать ваши жизненные ценности. Это стоит сделать с помощью написания «Декларации о личной миссии»[1]. Это документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире — что для вас важно? чего вы хотите добиться?. Можно сделать это в форме эпитафии. «Иванов И. И. родился. умер., достигнув выдающихся высот в. Особенно его любили за. Он отличался непревзойденными. » Такой взгляд на свою жизнь «с высоты птичьего полета» позволит вам лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними ...

Новый взгляд на рога и копыта. Лина Калянина. Уникальный продукт получается тогда, когда содержательное богатство мира воплощается в оригинальной идее, а из базовых элементов ремесла рождается настоящее мастерство. "Ни в какой отрасли, ни в какой стране нет конкуренции. Есть только ленивые умы и нежелание сделать что-то свое", - так считает Анатолий Туров, создатель уникальной керамики и основатель компании Turov Art Ceramics. По его мнению, эти слова могут стать лозунгом для всех, кто намерен предложить рынку уникальный продукт. А этим уже озабочены российские производители - сегодня во многих отраслях только уникальность может дать реальное преимущество на рынке. Как же создается эта самая уникальность? Из "нашего" навскидку удается вспомнить немногое - конфеты "Коркунов", ресторан "Экспедиция", экзотический туризм. Уникальных предложений на рынке, созданных "нашими" руками за последние годы, ничтожно мало. А потому о технологиях создания уникального товара говорить пока что сложно. Мировой же опыт показывает, что процесс создания уникального продукта состоит из трех этапов: придумать новаторскую, оригинальную идею продукта, затем "подкрепить" ее уникальными технологиями производства и специфичным продвижением. Но есть еще один немаловажный фактор: в большинстве случаев уникальный продукт появляется благодаря таланту и мироощущению конкретного человека или группы людей, у которых есть чутье на уникальность. Керамика Анатолия Турова - классический пример уникального продукта, созданного талантом и ...

EVAлюция сбалансированной системы показателей. Константин Редченко, irki@mail. lviv. ua к. э. н., доцент Львовской коммерческой академии. Ubi concordia, ibi victoria (ещё одно слово в защиту EVA + BSC → Synergy). Авторский перевод с украинского статьи “Сбалансированная система показателей (BSC) и экономическая добавленная стоимость (EVA): комбинирование с целью достижения синергии” (приводится в сокращении). Показатели, показатели … Что с ними не так?. В последние годы в зарубежной экономической литературе довольно часто звучит критика традиционных финансовых показателей, источником которых является система бухгалтерского учёта и финансовой отчётности, как основы для принятия управленческих решений [1]. Эта критика направлена на ретроспективный (исторический) характер этих показателей, что значительно уменьшает их ценность для принятия стратегических управленческих решений. На протяжении 80-90-х годов про это писали К. Мерчант, Б. С. Чакраварти, Дж. Деарден, Р. С. каплан и Д. П. Нортон [2-5]. Кроме того, показатели, формируемые в среде традиционного бухгалтерского учёта, в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента и внешних инвесторов. Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является полезным источником информации тогда, когда балансовая (книжная) стоимость активов хотя бы приблизительно коррелирует с рыночной стоимостью (точная корреляция невозможна, так как балансовая стоимость исторична по своей природе, а рыночная – перспективна, направлена в будущее). На самом деле эти показатели не совпадают, и  ...

По ту сторону чисел. Дилан Мияке. После многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей (balanced scorecard, BSC) теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества. Сбалансированные системы показателей были разработаны Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году для решения одной простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, Каплан и Нортон расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы", позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания. Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Gentia BSC (нынешнее название - Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu, создавались как средства отчетности или как управленческие "панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту этих инструментов, ранние версии оказали  ...