Главная

Статьи

Библиотека статей

Стратегическое управление

Константин Редченко, [email protected] к.э.н., доцент Львовской коммерческой академии.

 Ubi concordia, ibi victoria (ещё одно слово в защиту EVA + BSC → Synergy).

Авторский перевод с украинского статьи “Сбалансированная система показателей (BSC) и экономическая добавленная стоимость (EVA): комбинирование с целью достижения синергии” (приводится в сокращении).

Показатели, показатели … Что с ними не так?

В последние годы в зарубежной экономической литературе довольно часто звучит критика традиционных финансовых показателей, источником которых является система бухгалтерского учёта и финансовой отчётности, как основы для принятия управленческих решений [1]. Эта критика направлена на ретроспективный (исторический) характер этих показателей, что значительно уменьшает их ценность для принятия стратегических управленческих решений. На протяжении 80-90-х годов про это писали К. Мерчант, Б.С. Чакраварти, Дж. Деарден, Р.С. каплан и Д.П. Нортон [2-5]. Кроме того, показатели, формируемые в среде традиционного бухгалтерского учёта, в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента и внешних инвесторов.

Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является полезным источником информации тогда, когда балансовая (книжная) стоимость активов хотя бы приблизительно коррелирует с рыночной стоимостью (точная корреляция невозможна, так как балансовая стоимость исторична по своей природе, а рыночная – перспективна, направлена в будущее). На самом деле эти показатели не совпадают, и довольно ощутимо. Недавно консультанты Arthur Andersen Ричард Боултон, Барри Либерт и Стив Самек сравнили рыночную и балансовую стоимости 3500 американских компаний на протяжении двух десятком лет. И вот что они выявили …

Если на начало 1978 года эти показатели находились очень близко один от другого – балансовая стоимость составляла 95% от рыночной стоимости, то в начале 1998 года они не совпадали вообще – балансовая стоимость составляла лишь 28% от рыночной стоимости [6].

Увеличение “разрыва” между рыночной и балансовой стоимостями объясняется увеличением роли нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д. Отсутствие методологии оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов учёта (GAAP) для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе – одна из главных причин начала поисков новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности фирм.

Первые модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий, которые появились в 1920-х годах и в последствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона или показатель ROI). В 70-90-х годах появились другие концепции оценки стоимости и эффективности работы предприятий (таблица 1), среди которых наиболее популярными в последние годы являются сбалансированная система показателей (BSC) и экономическая добавленная стоимость (EVA).

Таблица 1 Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы [7, c. 46].

Каждая из названных концепций имеет свои преимущества, но не лишена и недостатков. На наш взгляд, существует возможность нейтрализации последних и достижения синергии при комбинировании BSC и EVA. Попытаемся обосновать это утверждение, рассмотрев содержание обеих концепций и возможностей их конструктивного объединения.

Сбалансированная система показателей (BSC).

Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бoльшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [8].

Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения. Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рис. 1):

1) как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

2) какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

4) как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Рис. 1. Сбалансированная система показателей – BSC.

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон [5, c. 31; 9, c. 53], а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью [10].

BSC – это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что “BSC – это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом” [11, c. 81].

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC – её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц [12, c. 3]. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну “перспективу” (блок показателей) под названием “Социальная сфера” [13, c. 24].

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Дальше мы рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC, но сначала кратко остановимся на вопросе: “Что представляет собой экономическая добавленная стоимость ?”.

Экономическая добавленная стоимость (EVA).

В русскоязычной экономической литературе концепция EVA рассматривается лишь в отдельных работах, почти исключительно – в переводах, например [14]. Такая ситуация, объясняется тем, что EVA – важный финансовый показатель – относительно недавно (в начале 90-х годов прошлого века) стал активно использоваться многими корпорациями США и некоторых других стран (для примера назовём AT&T, Quarker Oats, Briggs & Stratton, Coca-Cola). Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., которой и была зарегистрирована, хотя основные её положения отображены ещё в теории экономического дохода Альфреда Маршалла.

Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.

Так же, как и другие финансовые показатели, в процессе анализа можно “разложить” EVA на несколько частей, которые вместе составят общую величину. Эта особенность позволяет “привязывать” создание стоимости к определённым группам людей или подразделениям и, таким образом, получать некоторый критерий для дифференцированого вознаграждения за проделанную работу в компании.

EVA вместе с другим критерием, названным рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added – MVA), используется для принятия решений, касаемых приобретения других фирм, отделения приобретённых ранее компаний, вывода на рынок новых видов товаров и т.д. [14, c. 126].

В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с такими распространёнными инструментами стратегического анализа как матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey) и др.

Исследования, проведенные в 90-х годах, свидетельствуют про то, что EVA обеспечивает получение более полезной информации про “ценность” совершённых в прошлых периодах операций, чем учётные средства измерения эффективности деятельности предприятия, такие как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчёте на одну акцию.

В то же время EVA, без сомнения, представляет собой показатель, тесно связанный с бухгалтерским учётом. Она не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений типа оптимизации хозяйственного портфеля. Как справедливо указывает на страницах журнала European Management Journal известный экономист Дейвид Янг, “EVA – не панацея и никогда не должна рассматриваться как альтернатива хорошей практики управления. Чтo EVA может сделать, так это помочь высшему руководству создать такую систему стимулирования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необходимостью создания стоимости для акционеров” [15]. EVA – действительно важный показатель, который позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, но её отдельное использование не позволяет получать полноценную картину сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учётом различных внешних и внутренних факторов. Таким образом, существует реальная причина для изучения возможностей интеграции EVA и BSC.

Теоретические и эмпирические аргументы в пользу комбинирования BSC и EVA.

Концепции BSC и EVA возникли почти одновременно и на сегодняшний день считаются одними из самых популярных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов. Преимущество BSC состоит в её целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. EVA имеет другое преимущество – математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями [7, c. 49].

Во второй половине 90-х годов некоторые компании начали одновременно использовать концепции BSC и EVA с целью увеличения эффективности управления собственным бизнесом. Как правило, возможность достижения синергии при этом видится в введении EVA как ключевого показателя в финансовую перспективу BSC [7, с. 50; 16, с. 83-84; 17, с. 5].

Теоретически такой подход вполне оправдан. Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность акционерного капитала), а это позволяет использовать её как ключевой индикатор финансовой “перспективы” BSC. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из недостатков последней – недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.

Эмпирически эффективность комбинирования BSC і EVA тоже подтверждена: эти инструменты используют вместе такие компании как AT&T в США и Boots Pls в Великобритании [17, с. 7], диверсифицированное объединение Grupo Bal в Мексике [16, с. 311-311], ряд фирм, которые производят чистящие средства, заведения общественного питания [7, с. 49-52] и др. Каждая из названных фирм использует собственную структуру BSC и по-своему интегрирует EVA в эту структуру. Пользуясь языком показателей, включённых в BSC, менеджеры не только претворяют разработанную стратегию в действительность, но и контролируют этот процесс, получая всестороннюю информацию.

Стратегия, которая предусматривает управляемый переход фирмы из существующего состояния в желаемое, но крайне неопределённое будущее состояние, с точки зрения концепции BSC рассматривается как некоторая гипотеза. Путь между современным и будущим состояниями фирмы надо преодолевать так, чтобы не выпадали из поля зрения ориентиры, которыми в бизнесе есть ключевые показатели.

Стратегический процесс в любой компании, которая внедрила BSC, сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отображает интересы акционеров (или, точнее, должно отображать), определяются финансовые цели и ориентиры (рис. 2). Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того, как желаемые цели для удовлетворения как акционеров, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

Рис. 2. Общая схема объединения EVA и BSC.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в таблице “Обучение и развитие”. Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые результаты.

Таким образом, четыре “перспективы” BSC образуют замкнутый контур с чётко определёнными связями. Включение EVA в финансовую “перспективу” в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщённых показателей, в систему с чётко выраженным целевым ориентиром.

Литература.

1. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. – Chapmann and Hall, 1995.

2. Merchant K. Control in Business Organizations. – Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

3. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. – 1986. – № 7. – P. 437-458.

4. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. – September/October 1987. – Vol. 65. – P. 84-88.

5. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

6. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. – 2001. – Mondey, April 16.

7. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 “Measuring Business Performance”. – 1998. – P. 45-52.

8. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard – Measures then drive Performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70. – N 1. – P. 71-79.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. – 1996. – Vol. 4, Fall. – P. 53-79.

10. de Haas M., Kleingeld A. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization // Management Accounting Research. – 1999. – № 10. – P. 233-261.

11. Norreklit H. The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. – 2000. – № 11. – P. 65-88.

12. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model – which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. – UK: 2GC Active Management, 2000.

13. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. – September 2000. – P. 22-28.

14. Боди З., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.

15. Young, David. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal. Vol. 15. – № 4. – P. 335-344.

16. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.

17. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. – UK: 2GC Active Management, 2001.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение