Коучинг – это пирожок с повидлом…». Сергей Рогачев. президент лиги профессиональных тренеров-консультантов. Так считает Сергей Рогачев президент лиги профессиональных тренеров-консультантов. Г-н Рогачев с 20 по 22 сентября провёл в Ростове первый тренинг по коучингу – популярному на Западе методу менеджмента. Ниже приводится интервью Сергея Рогачева корреспонденту журнала «Седьмая столица». – Новых предложений на рынке бизнес-технологий немало, в том числе и по управлению персоналом. Такими понятиями, как «делегирование полномочий, мотивация и ответственность», никого не удивишь. Что же нового в коучинге?. – Ничего. Вообще коучинг – это беседа, в которой клиент рассказывает о себе, о том, что он хочет, а коуч задает ему только вопросы. Он не решает никаких проблем, не работает с прошлым и готовых рецептов клиенту не дает. – За что же клиенты платят такие деньги: насколько я знаю, в Москве стоимость одного часа индивидуальной работы может доходить до 50–70 долларов?. – За то, что клиенты сами учатся чётко осознавать свою цель и всё, что с ней связано, определяют пути её достижения. Коуч методом задавания вопросов подводит клиента к этому пониманию. Как сказал один мой клиент, коучинг – это пирожок с повидлом и с удовольствием. Когда клиент произносит: «Ну наконец-таки я понял, чего мне не хватало! – он надкусил пирожок. А когда он достигает своей цели – он съел его, причём с удовольствием. Потому что никакие чужие советы не доставляют человеку такой радости, как исполнение своих истинных желаний. – Очевидно, эти ценные вопросы – тайные знания ...

Зачем менеджеры пригашают консультантов?. Андрей Быков, старший консультант компании «Бизнес Консалтинг Груп». Определения используемых понятий. Консультант по управлению — внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией. Заказчик — лицо, ответственное за постановку задачи консультантам в организации, принимающее решение в отношении приглашения консультантов и финансирующее их деятельность. Типы консультантов по управлению. Следуя логике упрощения, приведем определения двух полярных типов консультанта по управлению. Экспертный консультант — собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др. ), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик — четкий ответ эксперта на поставленный вопрос. Процессный консультант — является специалистом в области организации работ, решающих проблему заказчика (клиента) с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) — совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем. Не вдаваясь в обсуждение достоинств и недостатков каждого типа, скажем, что на практике встречаются в основном смешанные типы. Весь вопрос в «соотношении долей» экспертного и процессного консультанта, которые» обсуждать вне контекста поставленной Заказчиком задачи некорректно. В ...

Брэнды в консалтинге. М. ИВАНОВ (ivanov@consultmarketing. ru). М. ФЕРБЕР (ferber@consultmarketing. ru). http://www. consultmarketing. ru. Данная статья представляет собой выдержку из главы "Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг", авторами которой являются Михаил Иванов и Михаил Фербер. Данная статья представляет собой часть главы Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг, намеченного к выходу в январе 2002 г. Впервые статья была опубликована на интернет-ресурсе e-xecutive. ru, после чего она была значительно доработана с учетом замечаний и дополнений профессионального сообщества. Представленный материал подготовлен независимыми консультантами по маркетингу профессиональных услуг Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером. В процессе работы над Руководством авторы обнаружили, что российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего брэнда и управлению им. Это особенно удивительно еще и потому, что, при отсутствии у консалтинговых компаний значительных материальных активов, основная стоимость этого бизнеса основывается именно на сильной торговой марке. Учитывая природу консалтингового бизнеса можно также отметить, что торговые марки консалтинговых компаний являются одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов. Создание марки – это очень дорогой и длительный процесс, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в ...

Бизнес-консалтинг и ИТ в управлении — мнение технократа. Сергей Рубцов. Какова основная цель создания информационной системы крупного предприятия? «Совершенствование бизнес-процессов» — ответят одни и будут правы. «А зачем это нужно, если у предприятия нет долгосрочных перспектив?» — скажут другие и будут в еще большей степени правы. Абсолютно правы и те, кто видит эту цель в создании технических условий, обеспечивающих предприятию необходимые перспективы. Получив обильную почту на ранее опубликованные статьи (CW-R № 25, 27 за 1999 год, выпуски «Директору ИС» № 12 и 13) и подискутировав с респондентами, мне показалось интересным публично ответить на наиболее принципиальные вопросы, связанные с автоматизацией управления предприятием. Я взял на себя смелость провести классификацию обсуждаемых тем и суммировать схожие отклики для формулировки обобщенных ответов на них. Терминология и основные понятия. Отклик 1. Многое из того, что явилось предметом разногласий, объясняется всего лишь разницей в понимании терминов. Ответ. Действительно, ряд принципиальных терминов (планирование, менеджмент и др. ) бизнес-консультанты понимают по-разному. В наибольшей степени это относится к термину «управление». С технократической точки зрения управление — это выработка управляющего воздействия в результате анализа реакции среды (внутренней и внешней) на предыдущее управляющее воздействие с целью исполнения какой-либо программы (достижения планируемого результата). Знакомясь с мнениями респондентов, я убедился, что, как правило, понятие «управление» ими подменяется ...

Нужен ли маркетолог консалтинговой компании?. Эксперты по маркетингу консалтинговых услуг, авторы "Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг", Михаил Иванов, Михаил Фербер. 1. 1. Центр затрат или прибыли?. Именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями. В целом верно, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ. Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. Часто идет отсылка к практике McKinsey или BCG, в которых нет штатных маркетологов. Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компании сказал нам: "У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и  ...

6 ловушек управленческого консультирования (6 факторов успеха проекта по оптимизации управления). Как застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете и должны влиять ИМЕННО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ЛОВУШКУ. Евгений Добровольский, ed@intalev. ru. Алексей Федосеев, afed@intalev. ru. Аннотация: Как обезопасить и застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? Как оценить готовность предприятия к проекту? Как правильно оценить ресурсы перед проектом по реорганизации системы управления и добиться максимального результата в конце? Статья основывается на реальном опыте авторов в области постановки и оптимизации системы управления на российских предприятиях. Статья рассчитана на тех, кто заинтересован в развитии своей компании, осознает необходимость изменений и готов приложить собственные силы для достижения нужного результата. Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и апгрейд системы управления – 2 взаимосвязанных параллельных процесса: хотите держать руку на пульсе современного бизнеса – тогда вам не избежать вмешательства в собственное управление и общения со специалистами по управленческому консультированию. Этот процесс, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь ...

Мемуары младенца или Краткая обобщенная характеристика консультирования “перестроенного” периода (приблизительно 1980—1995 гг. ). Р. Золотовицкий. По предмету предметное универсальное, системное По методу проектное процессное По клиенту частное, индивидуальное организационное, управленческое Основные отличия монопрофессиональное, монолредметное, дискретное; пользуется традиционными технологиями общения с клиентом междисциплинарное, комплексное по воздействию на объект, непрерывное (процессное), создает свои технологии общения и внедрения По способу организации менее чувствительно к способу его. организации и, следовательно, к статусу в организации — внешнее и внутреннее консультирование — здесь эти различия менее важны требует особого внимания к организации всего процесса консультирования и к статусу консультанта, различие внешнего и внутреннего существенно Миссия оказать услугу клиенту, возобновляя обслуживание на более высоком уровне качества и на постоянной основе сделать клиента более независимым, в том числе и от консультанта Текст, предлагаемый читателю, — смешанного жанра, и это не случайно. Первая тому причина проста и упряма (хотя многие ее не замечают) — сообщество консультантов не является сообществом коллег одной профессии, причем многие различаются не только подходами, но и просто говорят на разных языках. И конечно, теперь монопрофессиональный язык совсем “не в моде”. Но жанр выходит и за рамки науки, поскольку одна из подзадач данной статьи — указать разницу между консультированием и наукой. Во-вторых, консультирование, несомненно, является ...

Что нас ждёт, консультанты?. На правах рекламы. Аркадий Пригожин, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. В управленческом консультировании я уже, наверное, лет двести – так мне кажется. Очень доволен своей работой, мне нравится делиться с другими тем, чего удалось достичь. Может быть поэтому рассчитываю на вашу снисходительность к тону этой статьи. Профессиональные провинциалы. Провинциальные профессионалы. Это о нас. Всё, что связано с развитием организаций, мы либо изобретаем сами, либо с опозданием и из третьих рук заимствуем у зарубежных коллег. Мы не включены в мировое профессиональное сообщество консультантов и исследователей организационных проблем. Да, история поселила нас в дальний, холодный угол континента, откуда далеко до всех – и до своих, и до чужих. Мы мало и плохо обмениваемся разработками, концепциями, опытом внутри своей страны. Ещё хуже это у нас получается с мировым сообществом. Ну не странно ли – социология и психология организаций в Петербурге не стали ещё делом ни одной из кафедр, лабораторий, секторов? В огромной Москве есть всего две полупрофильные кафедры социологии организаций – не самые сильные на своих факультетах. И это при том, что социология и психология организаций, наверное, самые карьерные направления специализации студентов, аспирантов, молодых сотрудников. Скажите мне, где еще гонорары среднего специалиста могут быть выше, чем в консультировании бизнес-организаций? В массе своей консультанты по управлению и организационному развитию занимают нишу среднего и верхнего среднего ...

Следующая информационная революция. Питер Друкер. I. Следующая информационная революция уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, руководители и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении или скорости. Это революция КОНЦЕПЦИЙ. До сего дня, в течение уже пятидесяти лет, информационная революция была сосредоточена на данных -- их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Она сосредоточилась на букве "Т" в ИТ. Следующая же информационная революция задает иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации, и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" Это приводит к переопределению задач, которые должны исполняться с помощью информации, а затем -- и к переопределению институтов, исполняющих эти задачи. Следующая информационная революция, без сомнения, охватит все основные институты современного общества. Но она началась, и продвинулась дальше всего, в рамках института коммерческого предприятия, где уже оказала огромное влияние. Она заставляет нас переопределить сущность и предназначение коммерческого предприятия. Именно поэтому столь важным оказывается определение коммерческого предприятия как механизма СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И БЛАГОСОСТОЯНИЯ, которое уже вызвало к жизни оживленные дебаты относительно "корпоративного управления" -- вопроса о том, для кого коммерческое предприятие создает стоимость и благосостояние. Тем не менее, несмотря на всю ее важность и масштаб влияния, следующая информационная революция до сего дня игнорируется влиятельными людьми мира информации.  ...

Заказчик страшнее пулемета или как преуспеть в консалтинге. Станислав Подольский:. E-xecutive: Как вы пришли в консалтинг?. Станислав Подольский: В консалтинге есть две, на мой взгляд, интересные вещи - это возможность постоянно общаться с новыми людьми и постоянно иметь дело с новыми технологиями. Вот именно жажда к этим двум вещам меня и притянула в консалтинг. Буквально за уши. Я начинал как технический сейлз, постепенно перешел с просто продаж на продажи проектов, а уж с проектов была прямая дорога к технологическому консалтингу. E. : Что привлекает вас в консалтинге?. С. П. : Много чего. Больше всего мне, пожалуй, нравится несвязанность внешнего консультанта с внутренней политикой. Безусловно, лавировать нужно и важно ;), но, по крайней мере, я не связан с каждодневной текучкой, меня позвали сделать проект. И я делаю проект, у меня есть точная задача, у меня есть знания и средства. E. : Ваш бизнес-слоган (девиз)?. С. П. : Знаете, у нашей компании есть хороший слоган. DC Inc. is the company that Can. Вот примерно так я и думаю - главное в бизнесе знать, что ты это можешь. Если ты сможешь убедить себя, то остальных убедить станет гораздо легче. E. : Какова, на ваш взгляд, главная цель для консультанта?. С. П. : Главная цель любой бизнес-персоны сделать так, чтобы заказчик остался доволен, чтобы в будущем этот заказчик стал работать снова. Особенно это важно для консалтинга - недовольный заказчик страшнее пулемета, дурные вести расходятся слишком быстро. E. : Как вы видите себя через 10 лет?. С. П. : Это сложный вопрос. Пять лет назад я сменил род  ...