РОССИЙСКИЕ ХОЛДИНГИ ВЫБИРАЮТ МОДЕЛИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. Ноябрь 2003. Автор: Александр Ованесов, Директор «Про-Инвест Консалтинг». «Если кто-либо, участвовавший в приватизации, будет рассказывать, что изначально была какая-то логика в покупке предприятий, этому можно не верить», - говорит глава ОМК Анатолий Седых. И это действительно так. На этапе первичного передела собственности в России предпринимателям было не до осмысления структурной целостности и внутренней гармонии своих завоеваний. Однако любая организационная система – это маленькое государство. Если размывается идея, на которой она основана, система рушится. Осмысление своего позиционирования и выбор соответствующей системы управления в настоящий момент становится обязательным условием конкурентоспособности. От структурного хаоса к осмысленным системам: сформировав первичный капитал, наиболее «продвинутые» российские компании выбирают модели позиционирования. Как выбрать оптимальную модель управления? Различают три модели с точки зрения роли головного центра: финансовая, при которой головной центр выполняет роль инвестора для бизнес-единиц и в непосредственную деятельность не вмешивается; операционная, подразумевающая директивно-функциональное управление операциями; и большой класс промежуточных моделей «стратегического управления», когда головной центр не вмешивается в операционную деятельность, но определяет корпоративную стратегию и, возможно, объединяет на верхнем уровне ряд важнейших сервисных функций. Операционное управление свойственно моно-бизнесу, ограниченному рамками единого продукта, ...

Заголовок 1. Заголовок 2. Заголовок 3. Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Маркированный список. Строка 1 Строка 2 Строка 3.  ...

Balanced Scorecard. По ту сторону чисел. Дилан Мияке. После многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей (balanced scorecard, BSC) теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества. Сбалансированные системы показателей были разработаны Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году для решения одной простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, Каплан и Нортон расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы", позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания. Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Gentia BSC (нынешнее название - Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu, создавались как средства отчетности или как управленческие "панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту этих инструментов, ...

Пять шагов к созданию эффективного видения. Джефф Хайетт. Создание видения - сложнейшая задача для группы или организации. Говоря "видение", мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации - ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?. Первый совет - тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:. индивидуумы, понимающие современный бизнес; люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д. ); несколько сильных технических специалистов; несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами; клиенты и поставщики; представители руководства и передовые кадры. Главное для группы - сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:. умение работать в коллективе; открытость и оптимизм; уважение к коллективу. С какой целью?. Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия  ...

Определение миссии. Определение целей. Главы из книги "Разработка стратегии развития" под редакцией Синявиной М. П., Бурмистрова А. Н. Определение миссии. Что такое миссия. Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит обесценивание других заинтересованных групп. Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:. Таблица 2. Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп. Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором ...

. Технологии Balanced Scorecard: некоторые практические аспекты разработки и внедрения. Олег Вишняков Кадровый вестник № 4(52), май 2003г. Введение. В последнее время появилось достаточно много литературы и публикации на русском языке, посвященных технологии Balanced Scorecard. Однако в своем большинстве это переводные теоретические тексты, не затрагивающие практических аспектов внедрения технологии. Не претендуя на сколько-нибудь значительную полноту обзора, мы попытаемся рассмотреть некоторые интересные вопросы, с которыми сталкивались, оказывая содействие во внедрении технологии различным компаниям. Предполагаем, что читатель, хотя бы поверхностно, знаком с содержанием технологии. Прежде всего, два слова о названии технологии. В статьях российских авторов, посвященных Balanced Scorecard, можно встретить массу различных вариантов перевода её терминов. Это связано с тем, что активное внимание к этой теме у нас насчитывает примерно два года, русская терминология просто не устоялась. Мы используем перевод "Система сбалансированных показателей (ССП)" для Balanced Scorecard и "Ключевые показатели результативности (КПР)" для Key Performance Indicators (KPI). Ограничения для применения. Существуют ли ограничения для применения технологии? Пожалуй, их немного:. Вряд ли технология будет полезна очень маленьким компаниям и компаниям с практически отсутствующими системами управленческого учета; Внедрение технологии целесообразно на этапе внедрения регулярного менеджмента в организации - здесь она играет ключевую роль. На ...

Метрика эффективности. Денис Бугров — младший партнер McKinsey, МоскваПубликуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в третьем номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте http://www. cfin. ru/management/controlling/www. vestnikmckinsey. ru. Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ–менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем –– управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая, тем самым, качество управления бизнесом в целом. Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их ...

Секреты применения BSC от Роберта Каплана. 27 марта в Москве состоится семинар профессора Гарвардской школы бизнеса, одного из разработчиков метода оценки эффективности деятельности организаций Balanced Scorecard (BSC) Роберта Каплана. Накануне его приезда мы предложили посетителям сайтов e-xecutive. ru и ione. ru, а также читателям журнала «Секрет фирмы», задать вопросы Роберту Каплану. На лучшие из них он и ответил в этом эксклюзивном интервью. Герман Новицкий, Synergy Makers: Господин Каплан, назовите три основные причины, которые, на ваш взгляд, делают методику BSC более эффективной для учета бизнес-показателей организации, чем любые другие известные системы учета. Роберт Каплан: Я не уверен, что таких причин только три. Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной ...

"Ключевые показатели деятельности. в проектно-ориентированной компании". Григорий Ципес, Директор ИС, #05/2003 Ключевые показатели деятельности (Кеу Performance Indicator, KPI*) — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Статья посвящена различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта управления проектами предприятия. Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов. Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель для проектно-ориентированной компании. Что такое «система сбалансированных показателей».  ...

. 5 мифов о Balanced Scorecard. Марк Федин, Президент BKG. Ведомости, 30 марта 2004. Из существующих теорий и подходов к управлению, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) вызывает сегодня наибольшее количество разногласий. Технология управления, используемая компаниями во всем мире с 1993 г., в России появилась не более двух лет назад и очень скоро обросла мифами. Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC бизнес-сообществу как некую универсальную панацею, немедленно увеличивающую доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой сбалансированной системы показателей: какому руководителю не захочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления?. Однако очень скоро появились и критики Balanced Scorecard, утверждающие, что г-да Нортон и Каплан (создатели предмета споров) изобрели велосипед: все, что написано в книгах уважаемых профессоров, используется под другими названиями уже больше 30 лет. Скептики в России добавляли, что российская специфика не позволит BSC прижиться в отечественных компаниях и тем более добиться каких-либо значимых результатов. Истина, как обычно, находится посередине. BSC, без преувеличения, - один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, ...