Технологии Balanced Scorecard: некоторые практические аспекты разработки и внедрения

Олег Вишняков Кадровый вестник № 4(52), май 2003г.

В последнее время появилось достаточно много литературы и публикации на русском языке, посвященных технологии Balanced Scorecard. Однако в своем большинстве это переводные теоретические тексты, не затрагивающие практических аспектов внедрения технологии. Не претендуя на сколько-нибудь значительную полноту обзора, мы попытаемся рассмотреть некоторые интересные вопросы, с которыми сталкивались, оказывая содействие во внедрении технологии различным компаниям. Предполагаем, что читатель, хотя бы поверхностно, знаком с содержанием технологии.

Прежде всего, два слова о названии технологии. В статьях российских авторов, посвященных Balanced Scorecard, можно встретить массу различных вариантов перевода её терминов. Это связано с тем, что активное внимание к этой теме у нас насчитывает примерно два года, русская терминология просто не устоялась. Мы используем перевод "Система сбалансированных показателей (ССП)" для Balanced Scorecard и "Ключевые показатели результативности (КПР)" для Key Performance Indicators (KPI).

Существуют ли ограничения для применения технологии? Пожалуй, их немного:

• Вряд ли технология будет полезна очень маленьким компаниям и компаниям с практически отсутствующими системами управленческого учета;

• Внедрение технологии целесообразно на этапе внедрения регулярного менеджмента в организации - здесь она играет ключевую роль. На этапах организационного становления и быстрого первичного роста ("давай-давай" по А.Адизесу) внедрение технологии преждевременно.

Как принять решение о внедрении ССП? Думаю, стоит потратить время на достаточно детальное знакомство с методологией и возможностями ССП. Потом, в определенный момент, решая обычные для управленца задачи, начинаешь понимать, что без ССП не обойтись. Это - наилучший аргумент "за"! Конечно, внедрение ССП не означает автоматического выполнения стратегических целей организации, равно как вполне возможно эффективное управление организацией и без использования этой технологии. Однако владеющий этой технологией менеджер, отстраивая систему стратегического управления в организации, непременно будет использовать технологию Balanced Scorecard. Собственно, примерно такой путь прошла и ССП нашей компании: от освоения (в том числе практического в ходе консультационных проектов) технологии до осознания невозможности ее "не использовать".

ССП в первую очередь является системой управления, связывающей стратегическое и оперативное управление Компании. Надо сказать, что именно эта связь являлась до появления ССП самым уязвимым местом практически всех школ стратегии. Зачастую повседневная деятельность Компаний слабо связывалась, а иногда и шла вразрез с декларируемыми стратегией направлениями. В то же время каждый сотрудник в своей деятельности ориентируется на ограниченное количество факторов и показателей, главным образом входящих в его систему мотивирования (понимаемую в широком смысле, не только материальную). Он просто не в состоянии, принимая какое-то решение, все время держать в голове и иметь ввиду стратегию компании. Собственно, одна из базовых идей ССП и состоит в том, чтобы дать всем (в случае полномасштабной реализации) или ключевым сотрудникам ориентированные на стратегию показатели оценки результативности деятельности.

По замыслу, ССП разрабатывается, отталкиваясь от стратегии, которая должна уже наличествовать в компании. Этим и объясняется ключевая роль руководства компаниии в разработке всех элементов системы (целей, причинно-следственных связей, показателей и т.д.). В то же время мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда руководители компании говорят о том, что все попытки разработать достаточно длительный план действий наталкиваются на то, что изменившаяся ситуация на рынке заставляет ещё до конца разработки всё пересматривать заново. В итоге, попробовав решить задачу несколько раз, компания просто ставит крест на стратегии как таковой, находя себе самые разные объяснения: "мы не готовы", "рынок не готов", "в России это не работает", "стратегия вообще не нужна, работали же мы без неё, и успешно". Такая ситуация особенно часто встречается в относительно небольших компаниях, сила которых во многом и состоит в гибкости. На наш взгляд, в этом имеется и объективная подоплёка: рынок действительно увеличил обороты, качественно изменился. Во многих случаях, когда наш анализ показывает, что внешняя среда компании сильноизменчива ( "турбулентна " ), мы рекомендуем вместо разработки стратегического плана в традиционном его понимании сосредоточиться на построении дерева целей, сфокусированного на внутренних качествах компании и относительных формулировках внешних целей. Фактически, топ-менеджмент компании должен ответить на вопрос: "Какой должна быть Компания, чтобы адекватно отвечать на вызовы внешней среды (которые сегодня мы, возможно, даже не предвидим)? Какие внешние ориентиры мы должны себе ставить, чтобы они были независимы от быстро изменяющейся ситуации?". Декомпозиция верхних целей (миссии, видения) в этом случае идёт по принципу "Что это значит для нас?". Полученное таким образом дерево целей позволяет строить ССП в Компаниях, не имеющих формализованных стратегий в обычном понимании.

Вообще надо сказать, что BSC -очень яркая технология, действительно дающая менеджеру много выгод. В крупных российских компаниях мы часто сталкиваемся с тем, что нас просят помочь внедрить ССП на уровне крупного подразделения, не дожидаясь внедрения на уровне Компании в целом. Так, у нашего клиента крупной инвестиционной компании первичное внедрение состоялось на уровне Департамента управления персоналом. В результате внедрения руководитель Департамента (Вице-президент компании) получил, с одной стороны, четкую систему для оценки эффективности деятельности Департамента, с другой стороны, возможности для конструктивного и аргументированного взаимодействия с Собственниками - руководителями компании.

Аналогичные ситуации бывают в холдингах, когда дочерняя компания начинает работы, хотя в головной компании отношение к ним ещё не определено.

Понятно, что такое внедрение изначально имеет проблемы (стыковка целей с верхним уровнем, их вывод из стратегических установок компании), однако способно оказаться очень полезным. В этом случае опираться приходится на имеющиеся формализованные документы по стратегии, восполняя пробелы тем пониманием стратегических установок, которое есть у менеджмента подразделения. Впоследствии внедрение ССП таким образом довольно уязвимо "сверху", т.к. новые стратегические решения, принимаемые в Компании (или внедрение ССП в верхних эшелонах), заставляют перестраивать разработанную систему гораздо чаще, нежели бы это имело место в случае внедрения "сверху-вниз".

Вообще, по нашему опыту, инициатором разработки и внедрения ССП являются либо собственники компании (в относительно небольших компаниях), либо топ-менеджмент (в крупных компаниях). Собственно, исключения встречаются лишь тогда, когда речь идет о внедрении ССП в больших подразделениях крупных компаний.

Хотелось бы особо подчеркнуть невозможность исключительной ориентации на какие-то ключевые для данной отрасли или характерные для похожих компаний параметры. С желанием получить готовый набор KPI, освящённый "мировым опытом", приходиться встречаться довольно часто. Необходимо отметить, что вообще показатели можно формировать в основном тремя способами:

Причём последний путь - основной. Использование т.н. референтных моделей (опыта других компаний, отраслевых "стандартов") лишь даёт возможность довольно быстро выходить на некий "приличный" уровень. Но этот уровень не даёт конкурентного преимущества. Такое преимущество может дать лишь искусство менеджмента компании.

В последние годы все большее распространение получает процессный подход к управлению. Собственно, основной его тезис состоит в том, что всю деятельность организации можно разделить на повторяющиеся действия, совершаемые в соответствии с определенными правилами (процессы), и уникальные, неповторяющиеся действия (мероприятия, проекты). Таким образом, и управление организацией должно строиться не как управление наборами функций, а как управление процессами и проектами. Функции подразделений и сотрудников - это части процессов, операции, совершаемые в цепочках действий, приводящих к формированию результата. Поэтому они так и должны проектироваться: путем выведения из процессов. В этом смысле процессный подход не исключает функциональную специализацию, но придает ей другой ракурс. Переход на процессный подход в организации означает переход на управление ее процессами. В таких организациях полномасштабное внедрение ССП ведется, в первую очередь, в привязке к структуре процессов организации, а не к организационной структуре. Это обстоятельство облегчает финальную стадию проекта внедрения, когда ССП доводится до тех сотрудников, чья деятельность в основном сосредоточена в процессах.

Основные затраты на внедрение связаны с временными затратами менеджеров на разработку ССП, а также с затратами на внедрение/настройку соответствующего программного обеспечения. Современные системы управления (скажем, ERP-системы) поддерживают технологию Balanced Scorecard.

Кроме того, необходимо выделить также класс программных средств разработки системы сбалансированных показателей. Это средства более "лёгкие", чем, скажем, SAP SEM или Oracle SEM, которые в основном поддерживают именно реализацию системы. Мы в наших проектах используем ARIS BSC. Это средство позволяет проводить проектирование ССП в единой базе данных, описывающей деятельность предприятия (оргструктуру, процессы и т.д.), что существенно обогащает разработку. Используя его, можно организовать и поддержку эксплуатациии ССП (как правило, создавая единый центр внесения информации о текущих значениях КПР (в том числе с использованием прямого импорта информации из различных ИС, имеющихся в организации).

И, наконец, возможно, а иногда первое время и целесообразно, сопровождение системы без применения специализированного ПО, а то и в "бумажном" варианте.

В заключение хочу обратить внимание на некоторые возможные трудности проекта внедрения: