"Ключевые показатели деятельности. в проектно-ориентированной компании". Григорий Ципес, Директор ИС, #05/2003. Ключевые показатели деятельности (Кеу Performance Indicator, KPI*) — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Статья посвящена различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта управления проектами предприятия. Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов. Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель для проектно-ориентированной компании. Что такое «система сбалансированных показателей».  ...

Рожденные для скорости. Нэнси Зарелл,18 марта 2003 г. Сегодня термин панель показателей для топ-менеджмента (executive dashboard) часто встречается в маркетинговых материалах поставщиков аналитических BI-приложений (business intelligence). В то же время многие ИТ-менеджеры начинают говорить о панелях показателей и порталах как синонимах. Несмотря на идиоматическую путаницу, эти две технологии не тождественны, хотя и очень похожи. Портал предприятия — это всего лишь портал, т. е. основанный на интерфейсе браузера шлюз доступа к интегрированной информации и приложениям, созданный для обмена, сохранения целостности информации и ее доступности для всех участников внутрикорпоративных бизнес-цепочек. Несмотря на то, что в панелях показателей применяются те же базовые технологии, они являются очень небольшим подмножеством порталов и призваны предоставлять информацию о деятельности предприятия менеджерам высшего звена. Коротко говоря, панель показателей — это полноэкранная «приборная доска», наглядно отражающая критически важные для управления компанией показатели бизнес-деятельности и предоставляющая топ-менеджерам информацию к действию и актуальные данные о состоянии предприятия, а также прогнозы изменения показателей по отношению к контрольным значениям. Панели показателей для топ-менеджмента прекрасно подходят для «испытания» концепции BI-проекта, и они абсолютно необходимы любой организации, стремящейся держать руку на пульсе своих бизнес-операций. Что такое панель показателей. Два основных различия между корпоративными порталами и панелями ...

КАК НАЙТИ СВОЮ СТРАТЕГИЮ?. Идрисов А., группа независимых экспертов. На многочисленных семинарах мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: <Имеете ли вы ясное представление о будущем вашего предприятия и сознаете ли, как это будущее может быть достигнуто?>. Обычно утвердительные ответы на этот вопрос не превышают 5-10% от числа присутствующих. В то же время для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. В статье дается анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также его значения для российской деловой практики. Об авторе: Закончил Павлодарский индустриальный институт, аспирантуру МГТУ им. Н. Баумана. С 1989 г. - генеральный директор Инновационного центра при АН СССР. В 1994 г. основал ООО <Про-Инвест Консалтинг>, специализирующееся на инвестиционном консультировании и разработке информационных технологий для стратегического планирования и финансового анализа. Занимается общим управлением компанией, оказанием консалтинговых услуг (стратегическое планирование, реструктуризация компании, бухгалтерский учет, международное развитие, проектное финансирование и оценка бизнеса, стимуляция бизнеса и финансовое моделирование), управлением проектами, связанными с развитием программных продуктов, профессиональными тренингами и обучением руководителей предприятий. Президент Гильдии ...

Технология эффективности. Михаил Белов, IBS. Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией? В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы. Между тем для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности (performance measurement) набирает популярность. KPI (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (система сбалансированных показателей), дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов. Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания. Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый пресейловый этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, пресейловую, работу. Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на пресейловом этапе, адекватны ...

Майк Портер о новых стратегиях совершенствования управления. Майкл Портер - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М. Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии. М. Портер - автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги - "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", - вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, - к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".  ...

Роль издержек в стратегии лидерства на рынке. По материалам книги Д. Г. Бойетта и Д. Т. Бойетта "Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления". В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее - самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:. Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность? Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия? Как будет развиваться моя отрасль? Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию? Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка". Матрица "рост/доля рынка", разработанная Бостонской консалтинговой группой. Темп ...

The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления. Алексей Коробков, исполнительный директор, Labrium. Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. На сегодняшний день концепции развивающиеся в рамках управленческого учета выходят далеко за рамки традиционных представлений. Сегодня менеджеры применяют более прогрессивные инструменты, не ограничиваясь использованием только традиционных моделей. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес - процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние ...

Сбалансированная система показателей. как средство управления предприятием. Петер Хорват. Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом. Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей1. Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:. как его оценивают клиенты (аспект клиента);. какие процессы могут ...

Учесть самый главный риск. Aдриан Сливоцки (Adrian J. Slywotzky) – управляющий директор компании Mercer Management Consulting, один из авторов книги «Как добиться роста, когда рынок не растет» (How to Grow When Markets Don't). Джон Джик (John Drzik) – президент компании Mercer Oliver Wyman, специализирующейся на финансовом консалтинге. В начале 90-х во время латиноамериканского долгового кризиса, краха рынка недвижимости и общей экономической рецессии, доля обанкротившихся банков в США стала самой высокой после Великой депрессии. Десятью годами позже, когда экономика снова оказалась в кризисе в результате краха интернет-компаний, банки чувствовали себя прекрасно - число «плохих» кредитов сокращалось, прибыли оставались стабильными. Столь благоприятная перемена объясняется тем, что банкам удалось разработать новые инструменты для противостояния рискам, попутно создав совершенно новую дисциплину – управление финансовыми рисками. Был предложен механизм кредитных баллов, банки научились перераспределять свои финансовые риски. Сегодня действующие в банковском секторе правила требуют, чтобы участники рынка использовали финансовые модели, дающие количественную оценку коммерческих рисков. Ситуация с рисками, представлявшая серьезную угрозу для банков 15 лет назад, сейчас характерна для компаний всех отраслей. Многочисленные риски этой категории мы называем стратегическими: речь при этом идет о внешних событиях и тенденциях, способных воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости. Посмотрим на проблему шире. В сфере управления ...

Стратегия дифференциации: чем измеряется успех?. Рауф Ибрагимов. Создание стоимости акционерного капитала является конечной целью менеджмента. Э. Хелферт «Техника финансового анализа». Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» ( www. rcb. ru). Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем, чтобы обеспечить достижение цели. Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности. От «видения будущего» к экономически обоснованным решениям. Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуицией. Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализа с позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление ...