Главная

Статьи

Библиотека статей

Стратегическое управление

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» ( www.rcb.ru).

Существует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем, чтобы обеспечить достижение цели.

Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.

От «видения будущего» к экономически обоснованным решениям

Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуицией. Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализа с позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление компанией. Любая идея имеет свою цену. Необходимо понимать, каких вложений потребует осуществление стратегии, можно ли считать эту цену справедливой, и какой прирост стоимости компании способна дать именно эта стратегия.
Финансы — центральный элемент в системе принятия ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходности действующих активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.
Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка) и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящем и будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании — это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество. 

Итак, потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом, и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.
Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, - продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многое другое, - служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи – цена и физический объем реализованных единиц товара – прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала – это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочим капиталом, - оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.
Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

Стратегия дифференциации и стоимость компании

В периодических изданиях регулярно появляются публикации, посвященные «оценке и управлению стоимостью компании». Как правило, авторами обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлению и возможности, которые дает применение этой концепции на практике. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.

 Что было

У руководства компании Reenok Inc. — одного из лидеров на рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмечены феноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьма убедительна. (Табл. 1) Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категории товаров.

Однако к середине 2001 года стало очевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясь исключительно на уже «раскрученные бренды». В условиях конкурентного рынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущего уровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться, чтобы возможное снижение доходов и прибылей не обернулось потерей рыночной стоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный в компании.

Основой стратегии компании, старт которой был запланирован на 2002 г., является запуск в массовое производство и вывод на рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будет сопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделям имидж «последних технологических достижений». Значительные средства на продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходовать и в последующие годы.

По оценкам специалистов, новый бренд и активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интерес покупателей ко всему спектру продукции Reenok Inc., что обеспечит 40%-ный рост объема продаж в 2002 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, что объем продаж 2002 г. на уровне 9,2 млн долл. удастся сохранить и в 2003 г. Затем в 2004 г. произойдет сокращение до 8,5 млн долл. Как следствие, прогнозируется снижение оборачиваемости товарно-материальных запасов и капитальных активов. Ожидается, что, начиная с 2005 г., темпы роста объема продаж стабилизируются на уровне 3% в год.

Для удержания маржи прибыли после спада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На эти цели в бюджете 2003 г. выделяется 130 млн долл. и еще 50 млн долл. планируется потратить в 2004 г. Есть основания полагать, что эти мероприятия позволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (табл. 2).

Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевых показателей дает следующие ориентиры на 2005 г.: темпы роста объема продаж — 4%, маржа прибыли — 5%.

Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а их технологические возможности и эффективность производства практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга и проведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.
Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний может служить соотношение затрат на рекламу и объема продаж. Этот фактор является ключевым для менеджеров Reenok Inc., потому что, во-первых, отклонения именно этого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияние на оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc. и, во-вторых, только от профессионализма менеджеров зависит, насколько эффективно каждый израсходованный на рекламу доллар трансформируется в доходы от продаж.

Именно неопределенность в первую очередь нефинансовых параметров прогноза заставляет закладывать в 2003 г. значительный прирост доли затрат на рекламу в совокупном объеме продаж.

Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации – приведет ли увеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должна вырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчете на одну акцию. И кроме того, у менеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13% компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продаж позволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию, и рост никак не отразится на стоимости компании.

Конечно, это всего лишь модельная оценка, полученная методом дисконтированного денежного потока на основе данных анализа и долгосрочного прогноза аналитиков компании. Однако для любой компании в условиях развивающегося рынка динамика внутренних оценок стоимости является одним из основных критериев качества принимаемых менеджментом решений.

Как в действительности изменится рыночная стоимость компании в значительной степени, зависит и от того, насколько финансовые результаты компании будут соответствовать ожиданиям инвесторов, насколько менеджменту компании удастся убедить инвесторов в обоснованности выбранной стратегии и насколько поверят инвесторы в способность менеджмента эту стратегию реализовать.

Но вне зависимости от условий, в которых работает компания, стоимостный подход позволяет на каждом этапе разработки, реализации и корректировки стратегии выделить проблему, имеющую «самую высокую цену», а значит, и выстроить динамичную систему приоритетов, которая даст возможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках роста капитала.

Выявление и анализ факторов стоимости могут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента. Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес. Однако если такой анализ проведен, его результаты дают возможность сконцентрировать внимание на ограниченном списке наиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главной финансовой цели управления – максимального роста стоимости компании.
Понятие следует отличать от понятия. К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, без которых компания в принципе не способна достичь положительного экономического результата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок в целом, нежели какую-то конкретную фирму. Обладание ключевыми факторами успеха – необходимое, но далеко не достаточное условие достижения конкурентного преимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна быть способна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставок и сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании. Но для настоящего успеха этого не достаточно. Все крупнейшие компании в отрасли умеют делать все перечисленное, но лишь немногие достигли исключительного мастерства дифференциации, которое позволяет им устойчиво создавать больше стоимости, чем конкуренты.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение