Изменения для стабильности. Алексеев Н. С. Когда изменчивость мы замечаем, То даже целый мир Не может длиться и мгновение; Когда мы замечаем неизменность, То нет конца ни нам, ни миру. Чему еще завидовать тогда?. Су Ши. Рост занятости при циклическом спаде. В 1985 году вышла в свет книга Питера Друкера "Инновации и предпринимательство: практика и принципы". Она начинается с рассмотрения феноменального роста числа занятых в американской экономике в условиях циклического промышленного спада второй половины шестидесятых - первой половины восьмидесятых годов с 71 до 106 миллионов человек. 500 крупнейших, по списку журнала "Форчун", учреждений США потеряли за это время 4-6 млн. рабочих мест. Правительственные учреждения США - около 5 млн. Снижение деловой активности крупных промышленных компаний и учреждений, обеспечивавших экономический рост во время четвертого большого цикла Кондратьева, усиливалось влиянием энергетических кризисов 1973 и 1979 годов. Таким образом, американская экономика за пределами традиционно основных сфер занятости создала более 40 млн. новых рабочих мест. Это, помимо влияния промышленного спада, позволило полностью компенсировать рост количества трудоспособного населения, связанный с послевоенным бумом рождаемости, и увеличение доли работающих женщин. Для наглядного подтверждения описанной тенденции можно сравнить динамику занятости в экономике США в 1965 - 1985 годах и во времена аналогичного промышленного спада в период Великой депрессии (табл. 2). Кроме того, можно сказать о том, что в странах Западной Европы ...

С поправкой на мозг. Почти за сорок лет своего существования теория бизнес–стратегии была основательно разработана и получила широкое распространение. Все начиналось с научных трудов Майкла Портера и Генри Минцберга, и сейчас литература, посвященная «правильным» стратегиям, издается огромными тиражами. Топ–менеджерам, как правило, хорошо известны основы стратегии, а многие крупные корпорации содержат специальные стратегические департаменты. И тем не менее руководители корпораций по–прежнему упорно следуют очевидно ошибочным стратегиям. Но почему? Причины тут самые разнообразные. Это и ошибки аналитиков, и непомерные амбиции, и жадность, и прочие пороки. Но поведенческая экономика заставляет нас обратить внимание на более универсальный фактор. Этот фактор — наш мозг. Мозг — удивительный орган. По мере того как ученые открывают новые механизмы, обеспечивающие функционирование мозга[1], мы все больше узнаем о его потрясающих способностях. Но наш мозг вовсе не похож на эдакую рациональную счетную машинку, хотя именно так чаще всего мы его себе и представляем. Тысячелетиями эволюционируя, для упрощения своей работы мозг «придумал» немало приемов, а заодно приобрел весьма дурные привычки. Наверное, какие–то его «уловки» помогли первым людям выжить в африканских саваннах (есть такая шутка: если это похоже на антилопу и все гонятся за этим, значит, это — обед), но сегодня они часто создают нам проблемы. Однако не во всех «ошибках» (назовем их установками) нашего мозга виновата природа; некоторые появились в результате образования и социализации, то есть жизни в ...

10 кирпичей из которых можно построить стратегию по Майклу Портеру:. 1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии». Ваша цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы. 2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции. Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели. Концентрация на таких целях как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает серьезные внутренние риски для стратегии компании. 3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно. Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, ...

Стратегия управления бизнес-процессами: Организационное развитие (Стратегия). В очередной, седьмой статье из цикла "Стратегия управления бизнес-процессами" (см. КР №10/1999 и КР №1-6/2000) речь пойдет о особой категории бизнес-процес-сов, решающих задачи самосохранения организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. В одних организациях эти бизнес-процессы находятся под пристальным вниманием высшего руководства, в дру-гих руководство даже не отдает себе отчет об их существовании. Между тем, по своей актуальности для российских предприятий управление бизнес-процессами развития организации стоит в одном ряду со стратегическим планиро-ванием и управлением персоналом. Организационные изменения - это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повыше-ние квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в органи-зации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные. Концепция организационного развития. Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при по-строении и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело ...

Стратегия роста в новых условиях. Александр Идрисов, управляющий партнер «Про-Инвест Консалтинг». Мир изменяется. В последние годы мировая экономика переживает драматические изменения. Характер конкуренции, ее методы и формы также кардинально изменились. Глобализация и интенсификация свободного информационного обмена, падение барьеров между потребителями и поставщиками, немыслимые ранее достижения в управлении качеством и логистикой, привели к ужесточению конкуренции, возрастанию неопределенности и рисков. Все большее число компаний в стремлении создать конкурентные преимущества, фокусируются исключительно на ключевых компетенциях, которые важны для обеспечения лидерства в долгосрочной перспективе, активно передавая все второстепенные операции сторонним подрядчикам. Тем более что этому способствует избыточность производственных мощностей, которые были созданы за последние годы в мире. Следует также отметить, что наиболее привлекательные экономики сегодня представляют Китай и Россия. Это означает, что стратегические инвесторы, те, кто ранее игнорировал наш рынок, начинают не просто всерьез присматриваться к новым возможностям, но и реально инвестировать в Россию. С одной стороны – это очень важно для обеспечения роста и модернизации российской экономики, с другой – это означает, что для неэффективных предприятий остается все меньше времени для выхода на сопоставимый с глобальными игроками уровень конкурентоспособности. Недостижимый ранее уровень эффективности логистики позволяет сегодня выстраивать цепочки, обеспечивающие поставки точно в срок, независимо ...

Эффективное корпоративное управление роль информационных технологий. Автор: mgracheva@nei. ru старший финансовый эксперт Московского отделения консультационной компании ECORYS Nederlandканд. экон. Наук. Источник: журнал «Управление компанией»№ 10 – 2004 г. Во многих российских компаниях используются информационно-технологические (ИТ) системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство различными сферами бизнеса: планированием ресурсов (enterprise resource planning, ERP), организацией снабжения (supply chain management, SCM) и сбыта (sales force automation, SFA), взаимодействием с клиентами (customer relationship management, CRM), регулированием потребительского спроса (consumer demand management, CDM) и т. д. Объем рынка программного обеспечения, предназначенного для создания подобных систем, быстро растет, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов (например, сумма такой сделки, заключенной в 2003 г. между ОАО «Связьинвест» и американской компанией Oracle, составила 153 млн долл. ). 1]. Гораздо меньше в нашей стране известно о том, как применение передовых технологий способствует совершенствованию корпоративного управления. Между тем, по мнению The Wall Street Journal, данный сектор рынка прикладных бизнес-программ становится в последнее время одним из самых динамичных[2]. В основе этого лежит ряд важных факторов: превращение стратегических знаний в ключевой ресурс успешного развития современных акционерных обществ, уроки недавних корпоративных скандалов, выявившие настоятельную необходимость ...

Не упустить момент. В последнее время все чаще происходит смена высшего руководства компаний — в развитых странах многие отрасли переживают трудные времена, разные группы интересов все активнее отстаивают свои права, компании, работающие на развивающихся рынках, начинают осознавать, насколько сильно их успехи зависят от профессионализма управленцев. Приход нового руководителя в любом случае означает встряску, нарушение привычного порядка вещей, и это дает ему редкую возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы. Как воспользоваться переходным периодом, чтобы устранить все препятствия к полноценному развитию бизнеса?. Пожалуй, лучше всего об этом сказал президент одной нефтяной компании: «За пять лет на моем посту сменились три человека. Все мои предшественники делали одну и ту же ошибку — они слишком старались наладить заведенный порядок. Сотрудники воспринимали это как одобрение прежних методов работы, хотя необходимость перемен была очевидна. Когда я вступил в должность, компанией практически никто не управлял. Сотрудники гадали, смогу ли я тут все изменить. И я смог». Именно так. У нового руководителя по независящим от него причинам, хотя и ненадолго, появляется возможность все переделать по–своему. Не обольщайтесь: быстро костенеют даже самые гибкие и подвижные организации. Все в них знают, что важно, кто обладает влиянием, какие должности престижные, а какие нет, как себя вести, чтобы спокойно жить, и чего не делать, чтобы не повредить карьере. В этом есть и положительный момент: некий набор знаний, передающихся от сотрудника к сотруднику, в ...