Главная

Статьи

Библиотека статей

Стратегическое управление

Стратегия роста в новых условиях.

Александр Идрисов, управляющий партнер «Про-Инвест Консалтинг».

Мир изменяется.

В последние годы мировая экономика переживает драматические изменения. Характер конкуренции, ее методы и формы также кардинально изменились. Глобализация и интенсификация свободного информационного обмена, падение барьеров между потребителями и поставщиками, немыслимые ранее достижения в управлении качеством и логистикой, привели к ужесточению конкуренции, возрастанию неопределенности и рисков. Все большее число компаний в стремлении создать конкурентные преимущества, фокусируются исключительно на ключевых компетенциях, которые важны для обеспечения лидерства в долгосрочной перспективе, активно передавая все второстепенные операции сторонним подрядчикам. Тем более что этому способствует избыточность производственных мощностей, которые были созданы за последние годы в мире.

Следует также отметить, что наиболее привлекательные экономики сегодня представляют Китай и Россия. Это означает, что стратегические инвесторы, те, кто ранее игнорировал наш рынок, начинают не просто всерьез присматриваться к новым возможностям, но и реально инвестировать в Россию. С одной стороны – это очень важно для обеспечения роста и модернизации российской экономики, с другой – это означает, что для неэффективных предприятий остается все меньше времени для выхода на сопоставимый с глобальными игроками уровень конкурентоспособности.

Недостижимый ранее уровень эффективности логистики позволяет сегодня выстраивать цепочки, обеспечивающие поставки точно в срок, независимо от географии, расстояний и погодных условий. Потребители, стремясь к эффективному управлению цепочками поставок и получая свободный доступ к информации о множестве конкурентных предложений, могут в одночасье отказаться от услуг многолетнего поставщика в пользу его конкурента с другого конца света. Процессы концентрации ключевых отраслевых игроков, направленные на достижение конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба и синергизма, как эпидемия охватывает одни отрасли за другими. Если ранее компания поставляла продукцию десяткам или сотням различных потребителей, то сегодня она может иметь несколько крупных потребителей, а риск потери одного из них может поставить под вопрос не только прибыльность операций, но и само существование бизнеса поставщика. При этом практически никакого значения не имеет то, располагаете ли вы собственными производственными мощностями или активно используете кооперацию. Ключевым фактором успеха становится способность завоевать и удержать потребителей посредством выстраивания с ними эффективных взаимоотношений. Как следствие – мы можем наблюдать повсеместное возникновение стратегий под девизом «быть ближе к потребителю».

Другим важным фактором является способность компаний к непрерывным инновациям и совершенствованию во всех основных сферах деятельности, включая исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт, закупки и управление персоналом. Компетенции в области финансов также становятся ключевыми факторами успеха. Например, производители инвестиционных товаров (машин, оборудования) не могут рассчитывать на успех, если компания не способна предложить потребителям дополнительные услуги по финансированию. С другой стороны, все более возрастают требования к способности компании быстро и эффективно привлекать капитал, чтобы опережать конкурентов в реализации открывающихся новых возможностей и своевременного предотвращения угроз. Все это вынуждает компании усиливать свои компетенции в корпоративных финансах и вопросах взаимодействия с инвесторами и финансовыми институтами. Все чаще можно услышать заявления менеджеров ведущих международных корпораций о том, что персонал из простого ресурса все больше превращается в важнейший фактор стратегической стабильности и успеха. Имеется совершенно отчетливая тенденция перехода от управления ресурсами к управлению знаниями.

Вследствие вышеприведенных тенденций произошли разительные изменения в выживаемости корпораций. Например, в США из сотни крупнейших компаний, существующих в начале 1990-х гг., к концу десятилетия остались только шестнадцать.

Рис.1  Доля глобальных игроков в отрасли.

За тот же период в списке журнала Fortune из 500 крупнейших компаний только двадцать девять фирм сохранили свои позиции, а список обновился на 46%. Обратите внимание, речь идет не о российских предприятиях, а о лидерах мирового бизнеса, с которыми наши компании должны будут конкурировать на рынке или уже конкурируют сегодня. Следует также отметить произошедшие структурные изменения. Рост производительности труда, появление новых технологий, развитие логистики и международной кооперации привели к возникновению избыточных производственных мощностей. В отдельных отраслях избыточные мощности уже достигают 40%. Если в 1960-е гг. примерно половина рабочих индустриально развитых стран была вовлечена в производство материальных ценностей, то к 2000 г. практически не осталось ни одной из высокоразвитых стран, в которых используется более одной восьмой части рабочей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиков товаров.

Происходит очевидное смещение от эпохи индустриализации к информатизации. По некоторым оценкам за последние двадцать лет произведено больше информации, чем за предыдущие пять тысяч лет. Следствием этих фундаментальных изменений явилось то, что доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса промышленных компаний – международных лидеров бизнеса - превысила 50%. В поисках отличительных черт компании все чаще применяют брендированные товары.

Причем речь не идет об интернет-экономике, а о традиционных промышленных предприятиях. Несмотря на широко распространенное заблуждение, - это не результат новомодных влияний в экономической мысли, а прагматичный ответ эффективных корпораций на вызовы рынка. Здания и оборудование важны, но их может приобрести любой конкурент, способный привлечь капитал, т.е., обладающий необходимыми компетенциями в вопросах финансирования. Напротив, важнейшими конкурентными преимуществами становятся эффективные бизнес-процессы, квалифицированный менеджмент и персонал, инновационный климат, способствующий непрерывному совершенствованию продуктов и процессов, а также продуктивная бизнес-культура. Главным отличием данных преимуществ является то, что их нельзя просто скопировать, они основываются на нематериальных активах и на их формирование требуются годы. Именно поэтому лидеры современного бизнеса концентрируют свое внимание на развитии этих факторов с целью создания устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ. Следует также отметить, что данные тенденции имеют всеобъемлющий характер и присущи как для традиционных отраслей промышленности, так и для новой экономики.

Становится все более очевидным, что по мере интеграции в международное экономическое сообщество Россия будет сталкиваться с конкуренцией нового типа в новых условиях – экономики знаний. Могут ли российские корпорации предложить адекватный ответ на возникающие вызовы? Каким образом ими могут быть созданы долгосрочные и устойчивые конкурентные преимущества?

Конкурентоспособная корпорация.

Где и против кого конкурировать.

Даже если бы мы хотели ограничить свои притязания рынками стран СНГ и Северной Африки, нам это уже не позволят сделать. Сегодня зубную пасту «Блендамед» или «Кока-колу» вы можете приобрести и в российской глубинке. Россия, а тем более страны СНГ, - уже часть глобального рынка, и конкурировать мы вынуждены с лидерами этого рынка. 

Как конкурировать.

Если раньше можно было говорить о безусловном лидерстве российских компаний по затратам, то сегодня для достижения такого лидерства остается все меньше оснований. Причиной этому являются несколько факторов:

• Рост цен на сырье и энергию.

• Рост заработной платы.

• Устаревание технологического оборудования.

• Относительно низкая эффективность цепочек поставок.

• Относительно низкий объем операций по сравнению с глобальными игроками, что не позволяет добиться преимуществ с помощью эффекта масштаба.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на лидерство в области затрат как на долгосрочные и устойчивые конкурентные преимущества? Для ответа на этот вопрос следует тщательно проанализировать цепочку ценностей компании, попытаться найти источники преимуществ по затратам и понять: являются ли эти источники реальным барьером, который труднопреодолим конкурентами?.

Рис.2 Цены на газ.

Существуют только две основные причины, которые дают основание для реализации стратегии лидерства по издержкам: Либо ваша компания должна располагать «секретным оружием», например, технологическим «ноу-хау», собственным источником дешевого сырья или энергии, рабочими, готовыми трудится «за идею». Либо вы должны стать китайцами в прямом смысле этого слова.

Рис.3  Энергоемкость экономики.

Таким образом, если вы не располагаете «секретным оружием» и далеки от того, чтобы стать китайцами, то стоит обратить внимание на другие источники конкурентных преимуществ. Кстати, некоторые российские компании уже активно инвестируют в китайские предприятия с целью не только получения доступа к рынку, но и возможности достижения лидерства по издержкам. Только китайцы способны произвести десятки миллионов телевизионных приемников на одном предприятии и продать это на огромном китайском рынке, что позволяет им свести к минимуму общие издержки. 

Рис.4  Цены на электроэнергию.

Это не означает, что компания должна не обращать внимание на издержки. Это значит, что издержки должны соответствовать среднеотраслевому уровню.

Чем меньше отличительных черт несут в себе продукты, тем большие требования к дифференциации будут предъявляться к корпорациями, которые их произвели. Практически единственным способом убедить потребителя сделать выбор остается демонстрация очевидных отличий, предоставляющих потребителям реальную ценность, превосходящую конкурентов. Первое необходимое условие для достижения конкурентных преимуществ посредством дифференциации является непрерывная генерация новых продуктивных идей. То есть, необходимо быть лидером в области инноваций. Как бы банально это не звучало: быть самым умным. С другой стороны, скорость происходящих на рынке изменений требует от корпораций более высокой реакции, т.е. необходимо быть самым динамичным. Быстрее своих конкурентов принимать и реализовывать правильные решения, соответствующие тенденциям рынка.Для создания отличительных черт в эпоху коммодитизации корпорации все чаще прибегают к политике брендирования своих товаров.

Рис.5 Доля стоимости бренда в капитализации известных компаний.

Затраты на создание и поддержание брендов очень велики. При этом исследования показывают, что среднестатистическая семья полностью покрывает свои потребности с помощью 200 товаров, а представлено на рынке более 1 миллиона. Это обстоятельство не только осложняет выбор товаров потребителями по так называемому эффекту каннибализации, когда один товар компании поедает другой товар этой же компании, снижая потенциал спроса.

Рис.6.

В результате сегодня многие компании подвергают существенной коррекции свою политику брендирования, значительно сокращая число товарных позиций и брендов и более точно позиционируя их относительно целевых групп потребителей.

Реальные инновации – один из наиболее значимых источников конкурентных преимуществ. Способность компании генерировать новые идеи, быстро внедрять их в свою деловую практику позволяет реально добиваться успеха. Это относится как к способности лучше понять потребности клиентов и создать продукт, превосходящий по потребительским свойствам своих конкурентов, так и к способности выявления ниш на рынке, которые компания, обладая определенными компетенциями и ресурсами, могла бы заполнить наилучшим образом. При этом инновации не означают исключительно новые продукты. Любые идеи, в том числе позволяющие совершенствовать качество обслуживания клиентов, могут в конкретном случае оказаться наиболее значимым конкурентным преимуществом.  

Чем конкурировать.

Корпорации конкурируют своими активами, ресурсами и компетенциями. Сегодня доступ к капиталу практически означает доступ к ресурсам и активам. Однако следует учитывать, что до 70% технических идей и «ноу-хау» копируется конкурентами-последователями в течение одного года, что ограничивает возможность создания долгосрочных конкурентных преимуществ. В результате все большее значение обретают компетенции. Эффективно управлять и производить качественную продукцию, обеспечивать требуемое финансирование, адекватно понимать потребности клиентов и качественно их обслуживать. Таким образом, наиболее важным ресурсом и источником стратегических конкурентных преимуществ сегодня являются квалифицированные люди – носители этих компетенций.

Конкурентоспособная компания сегодня – это эффективная организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, определенным видением будущего, компетентным персоналом и эффективными механизмами адаптации, позволяющими сохранять устойчивость в условиях современного рынка, характеризуемого высоким уровнем неопределенности и повышенными рисками. Другими словами, это организация, обладающая наряду с компетенциями в соответствующих отраслях экономики, высокими динамическими способностями. Именно динамические способности предопределяют успех бизнеса сегодня, в том числе:

• Способность быстрее других адекватно понимать сложившуюся на рынке ситуацию и распознавать изменения в потребностях потребителей.

• Способность в кратчайшие сроки принимать решения и осуществлять действия в ответ на вызовы рынка, соответствующие новым возможностям или угрозам.

• Способность быстро и непрерывно учиться, осуществляя интенсивный обмен лучшей практикой.

• Способность организовать непрерывный инновационный процесс самосовершенствования.

• Способность быстро и эффективно производить требуемые изменения.

Рис.7 Конкурентоспособная корпорация.

Восторженные отзывы о темпах российских реформ отчасти справедливы. Действительно, столь масштабная трансформация всех без исключения областей государственной и общественной жизни в относительно короткий исторический отрезок времени впечатляет. Однако если внимательно посмотреть на российские корпорации, то мы обнаружим, что их реакция на происходящие события, как правило, существенно запаздывает, решения могут не приниматься в течение нескольких лет, даже принятые решения не исполняются либо исполняются неэффективно. В тепличных условиях субсидируемого российского рынка такие компании не только выживают, но даже создается ложное впечатление, что они успешно развиваются. В действительности они пока просто не столкнулись с реальной и открытой конкуренцией. Подавляющее большинство российских компаний катастрофически проигрывает лидерам рынка в динамических способностях. Уже сегодня многие из них ощущают давление со стороны более эффективных конкурентов, а в ближайшем будущем нас ждут громкие крушения на первый взгляд вполне благополучных компаний.

Стратегическое планирование в новых условиях.

Открытая бизнес-модель, открытые стандарты, обмен технологиями, стратегические партнерства и массовое перемещение капиталов, людей и идей, усиление конкуренции и рост неопределенности - все это предъявляет новые требования к стратегии. Менеджеры некоторых компаний пытаются оправдать отсутствие ясных стратегических планов именно возросшей степенью неопределенности. Однако уместно вспомнить хорошую поговорку: «Если вы не знаете, кто из ваших конкурентов будет терять свою позицию на рынке, то скорее всего – это Вы». На самом деле необходимость принятия эффективных стратегических решений в условиях возросшей неопределенности только возросла.

Рис.8 Стратегия.

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда генеральный директор компании заявляет: «У нас есть стратегия». Хорошо, когда стратегия действительно есть. Плохо, когда менеджмент и ключевой персонал компании имеет об этом самое отдаленное представление. Многочисленные исследования показывают, что роль личности и лидерства в практике менеджмента существенно возрастает. Успеха добиваются компании, лидеры которых имеют отчетливое представление о будущем.  При этом важным обстоятельством является то, что эти лидеры не просто имеют определенное видение будущего, но и способны эффективно коммуницировать это видение сквозь организацию, добиваясь поддержки своих идей менеджментом и персоналом компании. При этом общемировая статистика показывает, что более половины стратегических планов остаются нереализованными. Кроме способности ясного стратегического видения и понимания этого видения персоналом компании необходимо создать эффективные механизмы реализации стратегии. Как правило, они представляют собой определенные механизмы адаптации стратегических инициатив, которые позволят успешно реализовать стратегию, направленную на достижение поставленных целей даже в случае изменений на рынке. Стратегия сегодня – это, скорее, искусство быстрых преобразований с целью выживания в изменяющемся мире, выбор направления действий, чем определенное решение проблем.  Также правомерно определение корпоративной стратегии как портфеля инициатив, предназначенных для достижения требуемого результата от предприятия в целом.

Стратегия тесно связана с инвестиционными приоритетами, а также практически всегда влечет за собой проведение необходимых для достижения цели преобразований. Если в процессе разработки стратегии не принимают участие ключевые менеджеры, которые будут ответственны за ее реализацию, то, вероятно, неудачи реализации такой стратегии существенно возрастают. Поэтому в процесс планирования должны быть вовлечены не только ключевые акционеры и менеджеры компаний, но и максимально возможное число сотрудников компании, которые являются как носителями экспертизы и опыта, так и исполнителями, которые будут реализовывать принятую стратегию.Процесс стратегического планирования состоит из нескольких ключевых этапов.

Рис.9  Процесс стратегического планирования.

1 этап.  Формулирование видения, миссии компании.

Видение ключевых держателей интересов, включая акционеров, менеджмента, стратегических партнеров, представителей государства, является важной отправной точкой при разработке стратегии. Мнения заинтересованных сторон обычно противоречивы. Однако это не означает, что их следует игнорировать. Принятые стратегические решения, даже если они противоречат изначальным ожиданиям ключевых держателей интересов, должны быть тщательно аргументированы. Четкая формулировка видения позволит задать канву для дальнейших исследований и решений.

2 этап. Определение целей.

Корпоративная стратегия обычно ставит своей главной целью повышение благосостояния акционеров через обеспечение устойчивого роста стоимости бизнеса. Один из наиболее распространенных показателей, наиболее хорошо коррелирующий с капитализацией компании, является EVA – экономическая прибыль. Смысл этого показателя заключается в том, что прибыль, полученная в результате операций компании, должна превысить плату за используемый компанией капитал. В противном случае, деятельность компании теряет экономический смысл. То есть, полученная рентабельность инвестированного капитала (прибыль / на инвестированный капитал) должна быть выше, чем его стоимость.  Существует устойчивое заблуждение, что акционерный капитал не стоит ничего или очень дешев. По мнению профессиональных инвесторов акционерный капитал в России стоит не менее 20-25%. Таким образом, с учетом кредитов средневзвешенная стоимость капитала для российской компании составляет от 15% и выше. Учитывая, что целью компании является обеспечение роста стоимости бизнеса, менеджмент компании должен определить ключевые факторы, влияющие на стоимость бизнеса. При этом стратегия компании должна быть нацелена на рост стоимости через эффективное управление этими факторами. Принимая во внимание, что задачей менеджмента является увеличение рентабельности инвестированного капитала, необходимо добиться  увеличения прибыли (увеличения объема продаж и сокращения затрат) и сократить объем инвестируемого капитала (оптимальный размер и максимальную оборачиваемость оборотного капитала и эффективные инвестиции в основной капитал).

Рис.10  Определение целей.

Цели должны быть измеримыми, достижимыми и привязаны к определенным временным горизонтам.

3 этап. Стратегический анализ.

Это наиболее сложный и трудоемкий этап. К сожалению, именно этому этапу часто не уделяется достаточного внимания. Еще встречаются собственники компаний, которые могут рассматривать решения, предполагающие инвестиции в десятки миллионов долларов, но при этом они не готовы затратить двести тысяч для того, чтобы принять обоснованное решение и повысить вероятность успеха. Посредством тщательного стратегического анализа вы подготавливаете факты для принятия обоснованных решений и снижаете уровень неопределенности. Безусловно, неопределенность сохранится, но ее уровень может быть снижен на порядок.

В процессе внешнего анализа изучаются глобальные и локальные тенденции в отрасли, поведение и предпочтения целевых потребителей, определяется размер и динамика рынка, анализируются действия конкурентов. Проведение стратегического анализа предполагает тщательное изучение лучшей практики ведущих корпораций в мире, анализируются их решения и достигнутые результаты, выявляются ключевые факторы успеха в отрасли. Необходимо провести детальные маркетинговые исследования и получить информацию от первоклассных отраслевых экспертов. К сожалению, в ряде отраслей промышленности российская экспертиза практически утрачена. В этом случае имеет смысл привлекать международных отраслевых экспертов с опытом управления ведущими корпорациями. Внутренний анализ предполагает оценку способности компании создавать и поддерживать устойчивые конкурентные преимущества в соответствии с ключевыми факторами успеха в отрасли.

В результате анализа вы определяете возможности для роста, приоритетных целевых потребителей, размеры и тенденции рынка, прогноз соотношения потребления и спроса, оцениваете возможность компании создать требуемые конкурентные преимущества и занять определенную долю на рынке. 

4 этап. Формирование общего представления о будущем.

На этом этапе вы согласовываете основные находки и выводы, которые были определены в процессе стратегического анализа. И определяете пространство для выбора, исключая заведомо неработоспособные варианты развития бизнеса.

5 этап. Формулирование стратегических альтернатив и определение критериев для выбора.

На этом этапе вы формулируете стратегические альтернативы в виде определенной последовательности инициатив, направленных на достижение поставленной цели. Также необходимо согласовать критерии для выбора приоритетов. Обычно такими критериями являются:

• Соответствие стратегическим целям.

• Соответствие финансовым целям.

• Соответствие финансовым возможностям.

• Соответствие организационным возможностям.

На этом этапе вы строите финансовые модели для каждой из разработанных альтернатив с целью определения экономической эффективности рассматриваемых решений.

6 этап. Стратегический выбор и формулирование стратегии.

Данный этап является заключительным. Совет директоров или группа по стратегическому планированию, включающая ключевых менеджеров и владельцев компании, осуществляет окончательный выбор одной из стратегических альтернатив, основываясь на общем представлении  о будущем, сформированном в процессе стратегического анализа и определенных критериях для выбора. По результатам осуществленного стратегического выбора менеджмент компании разрабатывает бизнес-план реализации стратегии.

Заставить стратегию работать.

Стратегия разработана, но ее еще предстоит реализовать. Требуется связать стратегические цели компании с операционными целями подразделений и ключевых сотрудников компании. Также необходимо обеспечить связь системы мотивации (компенсации) с  результатами деятельности компании. Это позволит превратить компанию в «ответственную организацию», когда точно известно: кто и за что отвечает. Построение эффективной организации, способной реализовать принятую стратегию, является важнейшей задачей менеджмента после разработки стратегии. Существуют целая область науки управления под общим названием «Системы управления эффективностью» (Performance management systems), которая охватывает области от создания систем сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard) и ключевых показателей эффективности (KPI) до систем развития персонала и мотивации. Системы сбалансированных показателей являются тем самым механизмом адаптации стратегии, которые, в случае изменений во внешней среде, позволяют существенно повысить вероятность достижения успеха.

Рис.11.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение