Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом. Еленева Ю. Кандидат технических наук, директор Центра "Станкин-консалтинг". Проблемы теории и практики управления, № 3, 2002г. Максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления У топ-менеджеров появляется понимание, что эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных категорий. Основные его постулаты:. максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления; стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания; прирост стоимости является главным критерием эффективности управления. Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. А ведь правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения. Очевидно, что собственнику далеко не безразлично, как приумножается вложенный им в предприятие капитал. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Им важно, как увеличивается "цена" бизнеса, т. е. стоимость приходящейся им доли в конкретном предприятии. Поэтому менеджеры, работающие, по сути, на приумножение благосостояния ...

Применение функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости продукции. В. Ивлев, Т. Попова. Альтернатива неточным данным / Расчет себестоимости традиционным методом / Анализ расходов и прибыли. Альтернатива неточным данным. Одной из важнейших задач управленческого учета на предприятии является управление затратами. Учет и анализ затрат необходимы, чтобы контролировать использование ресурсов предприятия, делать прогнозы возникновения дополнительных ресурсов, получать максимальную отдачу от их использования. Эффективное управление затратами позволяет предприятию увеличить конкурентоспособность продукции или услуг (за счет снижения издержек), определить их реальную себестоимость, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения. В настоящее время большое значение имеет включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления является использование значимой (релевантной) финансовой информации для разработки деловой стратегии. Возникает необходимость сместить акценты в системе учета и общем руководстве предприятием. Деятельность предприятий на современном рынке характеризуется:. увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг; повышением требований к системе управления качеством; увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а ...

Методы включения затрат в себестоимость продукции. Автор: Минькин Ю. М. Введение. В настоящее время, в период становления системы нормативного регулирования бухгалтерского учета и его стандартизации, которые происходят в условиях развития рыночных отношений, одним из важных является вопрос учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. Отсутствие в современной нормативной базе единого подхода по этому вопросу, множество ограничений и противоречий, отрицательно влияет на эффективность применения принятой методики на практике и интенсивность изучения в теории отечественного управленческого учета. Целью настоящей работы является рассмотрения методов включения затрат в себестоимость продукции методом сравнительного анализа, в результате которого можно выявить наметившиеся тенденциях и обозначить круг нерешенных проблем. 1. Западная система учета. В настоящее время общая бухгалтерия на Западе подразделяется, как правило, на две подсистемы внешнюю - финансовую и внутреннюю - управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое подразделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии. В финансовой бухгалтерии создается информация о текущих расходах в поэлементном разрезе и доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т. п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния. Потребителями  ...

Крохоборы во всеоружии. Дмитрий ХОЛКИН, эксперт по технологиям менеджмента компании "Современные технологии". Во всем мире предприятия используют современные технологии планирования и контроля, обеспечивающие новое качество управления. Эти технологии добрались и до нас. ПЭО "Татэнерго" одним из первых в республике проводит внедрение современных методов и инструментов финансового планирования и контроля - системы бюджетирования. У них. Легендарный менеджер XX века Ли Якокка в своей книге "Карьера менеджера" пишет: "Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум. " Что могло вызвать такой эмоциональный взрыв у бывалого руководителя? Дело в том, что данные слова относятся к периоду прихода Якокки в корпорацию "Крайслер". Этот автомобильный гигант в конце 70-х годов оказался в весьма плачевном состоянии и все глубже и глубже погружался в пучину кризиса. Однако не это вызвало такой значительный резонанс в душе Якокки, а тот факт, что в компании на то время практически отсутствовала система финансового управления. После работы в "Форд мотор компани", в которой действовала команда так называемых "вундеркиндов", ему казалось, что нормальная система планирования, учета и контроля, позволяющая каждую операцию измерить в показателях прибыли и убытков и через это каждому менеджеру предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке - это что-то само собой разумеющееся. Однако в ...

Оценка и управление стоимостью компании. Эдуард Баяндин. Top-Manager. В данном материале пойдет речь о методе управления предприятием, внедрение которого позволяет высшему руководству предприятия принимать только те решения, которые укрепляют позиции предприятия на рынке. При этом экономится время высших руководителей за счет того, что они концентрируются на решении стратегических проблем, определяющих успешное развитие предприятия. Все остальные оперативные вопросы делегируются нижнему уровню руководителей, от которых непосредственно зависит их решение. Причем высшее руководство легко контролирует результаты работы нижестоящего уровня по минимальному набору показателей. В начале девяностых годов в США широкое распространение получил метод менеджмента, который на русский язык можно перевести как управление стоимостью компании (УСК). УСК - это такой метод управления, при котором все стратегические и оперативные управленческие решения направлены на максимизацию стоимости предприятия, - самый комплексный показатель, оценивающий абсолютно все ее достижения. Тем самым УСК ставит перед всеми работниками, от управляющих высшего звена до рабочих, одну общую цель - непрерывный рост стоимости предприятия. Почему данный метод менеджмента получил широкое распространение именно в США? Дело в том, что именно в США во главе предприятия де-факто стоят его собственники, а менеджеры всего лишь наемные работники, цель которых - повышать благосостояние собственников, то есть стоимость. В США считается, что если компания не управляется по этому методу, то она обязательно испытывает  ...

Методология АВС-АВВ-АВМ. Журнал "Стандарты и качество" Госстандарта России. Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты и сформированы команды, которые будут их воплощать в жизнь [1, 2]. Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возможностей для повышения эффективности деятельности организации. Например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безусловно, улучшит контакты и сплотит людей (слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, — бoльшая часть успеха). Процессное описание бизнеса — хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества, на то, чтобы быть "лучше, быстрее, дешевле…", причем одновременно. Однако для эффективного управления усилий по описанию процессов и созданию команд недостаточно. Изучение этих трех существенных аспектов требует анализа процессов. А для низкой жизни были числа, Как домашний подъяремный скот, Потому что все оттенки смысла Умное число передает. Н. Гумилев. Кто из конкурентов лучше — оценивают клиенты, делая свой выбор. Поэтому "быть лучше" невозможно без ясного представления о покупательских желаниях, предпочтениях и требованиях, без искреннего стремления удовлетворить их на самом высоком (по возможности) уровне, без постоянного изучения достижений научно-технического прогресса. Чтобы быть лучше, важно знать, что ...

Процессы и финансы. А. Л. Шестаков. Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода. Причины, по которым это происходит, разнообразны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая "приживаемость" процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее - только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами. Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий "финансы", "бизнес-процесс" и "система ...

Господин Нет - Должность финансового директора. Сергей Кашин, Секрет фирмы, №19, 24 мая 2004. Должность финансового директора (CFO) в основной массе российских компаний появилась относительно недавно -лет пять-семь назад. И до сих пор собственники сталкиваются с противоречием между большим уровнем ответственности, лежащей на CFO, и пугающей молодостью обладателей необходимых знаний и навыков. Впрочем, это далеко не единственная и уж точно не самая серьезная проблема, которую приходится решать при создании эффективной финансовой службы. Идеал и реальность. В идеальном для финансового директора мире собственник ведет себя как финансовый инвестор, полностью полагаясь на команду наемных менеджеров. CFO играет в команде «вторую скрипку» после CEO, имея при этом полномочия и возможности разрабатывать и реализовывать стратегию развития компании. Стратегия - в том самом идеальном случае - заключается в максимизации стоимости компании в интересах ее акционеров. И для ее реализации у финансового директора есть все необходимое, включая хороший компенсационный пакет, привязывающий оплату его труда к этой самой стоимости. Но, по мнению многих опрошенных нами финансовых директоров, как и всякий идеал, такую картинку мира на практике увидеть не удается. В чем дело? Одну из самых распространенных в российских условиях причин этого отклонения финансовый директор компании AT HiFi Николай Виноградов называет «перманентным кризисом корпоративного управления». Виталий Подольский, CFO торгового дома «Перекресток» «Проблема появляется тогда, когда собственник, он же ...

Призрачная прозрачность или управляемая стоимость бизнеса?. Борис Мошкович, генеральный директор ЗАО «АБМ Партнер». Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» (www. rcb. ru). Прозрачность в первую очередь помогает определить рыночную стоимость компании, ее публичную оценку рынком. Причем не только потенциальным покупателем или конкурентом, но и финансовым аналитиком. Правительство РФ с каждым годом все активнее заявляет и прописывает в нормативных документах понятие «прозрачность бизнеса» и говорит о важной роли данного термина в определении стоимости российских компаний. Итак «стоимость» и «прозрачность». Что это? Важнейшие показатели эффективности бизнес-модели? Категории конкурентного рынка, при которых его участники располагают всей необходимой информацией для принятия решений? Просто модные термины? Давайте рассмотрим данный вопрос со стороны профессионалов рынка: оценщиков, аудиторов, фондовиков и рейтинговых агентств. Взгляд со стороны оценочной компании. Оценщики ЗАО «АБМ Партнер» утверждают, что понятие «рыночная стоимость» — первично, а «прозрачность» — вторично и является лишь следствием развития бизнеса и условием для достижения определенных результатов. Взгляд со стороны аудиторской компании. Прозрачность для аудитора — это возможность делать свою работу полноценно, для того чтобы с помощью результатов аудита повышать эффективность бизнеса и раскрывать самые важные и самые глубокие вопросы перед теми, кто заинтересован в детальном понимании функционирования бизнеса. Прозрачность помогает аудитору ...

Регламентация процессов управления финансами. В. В. Репин, к. т. н. Особенностью организаций малого и среднего бизнеса является большое количество функций, возложенных на одного сотрудника. В отличие от крупных предприятий, где ярко выражена специализация персонала по видам деятельности, на небольших фирмах каждый сотрудник является универсалом, выполняющим различные функции. Этот факт обусловлен ограниченными финансовыми возможностями малого предприятия, и желанием его владельцев наиболее эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы. Насколько такой подход оправдан в действительности? Ведь нагружая сотрудников все новым обязанностями, мы тем самым сокращаем время выполнения уже существующих функций. При этом неизвестно, как перераспределяются время и творческий потенциал исполнителя между поставленными задачами, какая из задач выполняется из-за дополнительной нагрузки менее эффективно. Другим следствием такого положения дел является размывание ответственности между персоналом компании. Если сотрудник выполняет определенную функцию, то в случае его отсутствия на рабочем месте (например, отъезд к клиенту, на таможню, в банк, заболел и т. д. ), спрашивать за результат работ будет не с кого. Работа откладывается. Из-за отсутствия четких должностных обязанностей и полномочий часто возникают конфликты на производстве, при отгрузке готовой продукции, распределении средств и т. д. Проблемы с разграничением полномочий являются критичными при работе нескольких производственных подразделений (малых предприятий) с одним управляющим центром. Рисунок 1 ...