Главная

Статьи

Библиотека статей

Финансовый менеджмент

Дмитрий ХОЛКИН, эксперт по технологиям менеджмента компании "Современные технологии"

Во всем мире предприятия используют современные технологии планирования и контроля, обеспечивающие новое качество управления. Эти технологии добрались и до нас. ПЭО "Татэнерго" одним из первых в республике проводит внедрение современных методов и инструментов финансового планирования и контроля - системы бюджетирования.

Легендарный менеджер XX века Ли Якокка в своей книге "Карьера менеджера" пишет: "Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум." Что могло вызвать такой эмоциональный взрыв у бывалого руководителя? Дело в том, что данные слова относятся к периоду прихода Якокки в корпорацию "Крайслер". Этот автомобильный гигант в конце 70-х годов оказался в весьма плачевном состоянии и все глубже и глубже погружался в пучину кризиса. Однако не это вызвало такой значительный резонанс в душе Якокки, а тот факт, что в компании на то время практически отсутствовала система финансового управления. После работы в "Форд мотор компани", в которой действовала команда так называемых "вундеркиндов", ему казалось, что нормальная система планирования, учета и контроля, позволяющая каждую операцию измерить в показателях прибыли и убытков и через это каждому менеджеру предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке - это что-то само собой разумеющееся. Однако в "Крайслере" он обнаружил, что львиную долю времени финансисты компании тратили на посещение банков, предоставлявших компании кредиты, т.е. занимались латанием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Никто во всей компании не имел полного представления о том как составляются финансовые планы и проекты. Отсутствовала целостная система финансового контроля. Информационная поддержка данных процессов также была в зачаточном состоянии: чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создавать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных. За контроль над издержками отвечали все, т.е. никто. Руководство компании не имело представление о том, как оценивать с финансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии было прогнозировать последствия принимаемых корпоративных решений.

Рассматривая финансовое управление в этом ракурсе, Якокка был склонен именно в отсутствии хорошо налаженной системы финансового планирования и контроля искать корни кризиса "Крайслера", выражающиеся в хронической неплатежеспособности, неоптимальных издержках, стремительной потери покупателей, немотивированности персонала, неэффективности принимаемых решений. Исходя из всего вышесказанного, можно понять возмущение Ли Якокки и согласиться с его резюме: "Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой - это совершенно непостижимо".

Конечно, управление на российских предприятиях образца 90-х годов нельзя сравнить с управлением бакалейной лавкой - советская система планирования и контроля много к чему приучила, и организация планово-экономической деятельности давно является хорошей привычкой для отечественных руководителей. Однако несмотря ни на что у наших предприятий зачастую симптомы болезни те же, что у бедолаги "Крайслера". В чем же дело?

Система планирования и контроля есть на многих предприятиях, но могут ли экономисты и финансисты этих предприятий похвастаться точностью прогнозов, четкостью и достоверностью учета, адекватностью и действенностью контроля, информационной обеспеченностью решений? Вряд ли. Часто оказывается так, что система планирования и контроля на предприятии существует лишь для потребностей внешних пользователей и выполнения стандартных инструкций, искажена наследством времен социалистического хозяйствования и не учитывает реалии рыночной экономики, не упорядочена и просто-напросто оторвана от практической деятельности.

По сути, такая система практически всегда оказывается исключенной из контура управления, а значит нужна кому угодно только не руководителям предприятия. Им остается бороться один на один с все возрастающим комом проблем, вооружившись только природной интуицией и своим опытом. Отсутствие или неэффективность системы планирования и контроля исключает возможность опереться при принятии решений на формальные финансово-экономические методы анализа, а значит оптимально управлять предприятием, что и делают ситуацию на российских предприятиях подобной крайслеровской.

Ли Якокка при реализации своей антикризисной программы в "Крайслере" одной из первых задач решал проблематику воссоздания нормальной системы планирования и контроля. Очевидно, что и в России данная область деятельности на предприятиях требует значительного обновления. И такой технологией управления, которая позволила бы вдохнуть новую жизнь в планово-экономические процессы отечественных предприятий в современных экономических условиях, является система бюджетирования. Используя ее, руководство получает возможность осуществлять прогнозированное функционирование и развитие предприятия и отслеживать эффективность его финансово-хозяйственной деятельности.

Комплекс критериев, заложенных в систему бюджетирования, позволяет устанавливать цели и способы их достижения, контролировать и анализировать величину фактического отклонения ключевых показателей деятельности от запланированных. В зависимости от величины такого отклонения и результатов анализа причин, его повлекших, применяются различные корректирующие управляющие решения: административное воздействие, кадровое перемещение, пересмотр нормативов, корректировка планов, изменение стратегических целей. В таком контексте система бюджетирования предстает именно как технология управления, а не один из финансовых инструментов.

Комплекс бюджетов и отчетов позволяет сформировать модель деятельности предприятия в единой системе финансовых координат, что дает уникальную возможность как на ладони увидеть все предприятие и целостно проанализировать ситуационную картину. Другой важный аспект системы бюджетирования состоит в появлении принципиальной возможности делегирования управленческих полномочий. За каждый сегмент деятельности предприятия, функционирование которого направляется, измеряется, контролируется, корректируется при помощи системы бюджетирования, назначается ответственное лицо, которое должно управлять своим участком и нести ответственность за выполнение соответствующих планов и оптимизацию издержек. Очевидно, что такая технология дает значительный шанс для повышения эффективности деятельности предприятия, поступательной стабилизации его положения и финансовой устойчивости.

Не это ли мечта, взлелеянная многими поколениями отечественных руководителей? Однако во всем идеальном имеется НО. Система бюджетирования - не исключение. Для предприятий среднего масштаба и тем более для крупных предприятий возникает эффект методологической, информационной и организационной сложности.

Прежде всего, необходимо логически увязать систему бюджетирования с контурами оперативного планирования функциональных направлений деятельности предприятия, контуром стратегического планирования и учетной политикой. Требуется, чтобы весь этот блок планирования, учета, контроля, принятия решений (на Западе этот блок называется системой контроллинга) был внутренне согласован и строился на общих принципах. Чем крупнее предприятие, тем сложнее провести такую интеграцию.

Другая проблема связана с тем, что система бюджетирования предполагает хорошо отлаженные информационные каналы обмена данными между различными субъектами деловой системы как на этапе формирования и согласования бюджетов, так и при подготовке управленческой отчетности. Это означает четкость, однозначность, слаженность и упорядоченность информационных потоков. Для успешного решения поставленных задач необходимо активно привлекать информационные технологии и внедрять информационные системы, обеспечивающие данный вид деятельности.

Организационная сложность при внедрении системы бюджетирования выражается в проблемах неупорядоченности деловых процессов, неадекватности используемого стиля управления и сложившейся организационной культуры. Деловые процессы, направленные на формирование бюджетов и подготовку управленческих отчетов, должны быть детально спроектированы и регламентированы для исполнения. Важно точно описать правила подготовки документов, маршруты их движения, принципы разрешения коллизий. К чему такая пунктуальность? Дело в том, что, бюджетирование задействует работу практически всех структурных подразделений, отделов и служб предприятия и без специально разработанных регламентов и инструкций добиться согласованного исполнения соответствующих задач всеми участниками практически невозможно. Для успешной борьбы с организационной сложностью необходимо использовать специальные методы системного анализа и проектирования и реализовать ряд мероприятий, направленных на организационное развитие предприятия.

Таким образом, собственно методологическая часть системы бюджетирования, обеспечивающая ее информационная система, комплект регламентирующих документов и набор специальных организационных мероприятий составляют полное решение, позволяющее успешно внедрить мощную и современную систему управления и получить ожидаемый эффект.

Мне довелось участвовать в разработке и внедрении системы бюджетирования в ПЭО "Татэнерго". По моему мнению, подвигом является и то, что руководство энергосистемы решилось на этот ответственный и сложный шаг в трудное для предприятия время, и то, что система была разработана и внедрена: в настоящее время заканчивается опытная эксплуатация системы и планы 2000 года составлены уже в рамках новой технологии. Чтобы лучше оценить меру этого события необходимо хорошо себе представлять масштабность ПЭО и сложность его технологических и деловых процессов.

Сейчас еще рано давать оценку произошедшему, поскольку система не отработала полностью еще ни одного жизненного цикла, однако первые результаты не заставили себя ждать. Уже в процессе разработки были выявлены недочеты старой системы планирования и контроля. Не дожидаясь внедрения новой технологии, были сделаны отдельные изменения в традиционной системе. В частности, была проведена тесная интеграция между экономическими планами (сметой затрат) и финансовыми планами. В процессе внедрения системы и формирования бюджета на 2000 год удалось решить ряд проблем, постоянно возникавших на стыке между системами оперативного планирования и экономического планирования. Например, удалось несколько раз выявить и исправить значительное (в разы) несоответствие между планами закупок и планами системы бюджетирования. Именно принципиальную интеграцию в единую финансово-экономическую модель всех основных процессов деятельности "Татэнерго" можно поставить в заслугу первого этапа функционирования системы бюджетирования в энергосистеме. Другой, возможно более важный результат, состоит в том, что в 2000 год "Татэнерго" вступает со сбалансированным бюджетом. Ранее практика планирования и целостного контроля всех поступлений и всех расходов отсутствовала. Как следствие, бюджетный дисбаланс зачастую заставал энергокомпанию врасплох, когда уже ситуацию предотвратить было нельзя. Теперь руководство объединения имеет хороший инструмент для прогнозирования, контроля и регулирования негативных тенденции в деятельности предприятия.

Нельзя сказать, что все задуманное удалось и что решены все проблемы. Еще предстоит большая и трудная работа. Однако уже первые результаты обнадеживают и вселяют уверенность, что система приживется и будет служить задачам финансовой стабилизации крупнейшего энергетического предприятия Республики.

Во всем мире специалистов, занимающихся финансовым планированием и контролем, называют крохоборами. В это, казалось бы, обидное слово, вкладывается особый положительный смысл - кто же как ни крохоборы позаботятся об обеспечении стабильности компании? Любые реорганизационные процессы на предприятии, терпящем кризис, обычно начинаются со сколачивания команды крохоборов, которые создают эффективную систему финансового управления. Это удалось сделать в "Крайслере", я надеюсь, что это удастся сделать в полной мере в ПЭО "Таэнерго". Сейчас в России крохоборов явно не хватает, а особенно крохоборов, обеспеченных современными технологическими решениями, и мое новогоднее пожелание руководителям предприятий Республики Татарстан: "Побольше вам найти таких крохоборов и все у вас будет хорошо".

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение