Главная

Статьи

Библиотека статей

Финансовый менеджмент

Господин Нет - Должность финансового директора

Сергей Кашин,
Секрет фирмы, №19, 24 мая 2004

Должность финансового директора (CFO) в основной массе российских компаний появилась относительно недавно -лет пять-семь назад. И до сих пор собственники сталкиваются с противоречием между большим уровнем ответственности, лежащей на CFO, и пугающей молодостью обладателей необходимых знаний и навыков. Впрочем, это далеко не единственная и уж точно не самая серьезная проблема, которую приходится решать при создании эффективной финансовой службы.

Идеал и реальность

В идеальном для финансового директора мире собственник ведет себя как финансовый инвестор, полностью полагаясь на команду наемных менеджеров. CFO играет в команде «вторую скрипку» после CEO, имея при этом полномочия и возможности разрабатывать и реализовывать стратегию развития компании. Стратегия - в том самом идеальном случае - заключается в максимизации стоимости компании в интересах ее акционеров. И для ее реализации у финансового директора есть все необходимое, включая хороший компенсационный пакет, привязывающий оплату его труда к этой самой стоимости.

Но, по мнению многих опрошенных нами финансовых директоров, как и всякий идеал, такую картинку мира на практике увидеть не удается. В чем дело? Одну из самых распространенных в российских условиях причин этого отклонения финансовый директор компании AT HiFi Николай Виноградов называет «перманентным кризисом корпоративного управления». Виталий Подольский, CFO торгового дома «Перекресток» «Проблема появляется тогда, когда собственник, он же гендиректор, только пытается отойти в сторону. Нанятым менеджерам чаще всего приходится тяжело - ведь владелец не только ждет результатов, у него есть свое видение бизнеса, которое часто отличается от видения того человека, которому он ставит задачи. И это не только российская проблема. Чтобы в этом убедиться, стоит почитать мемуары Сэма Уолтона, отца-основателя Wal-Mart. Там он сам признается, что именно его поведение было причиной того, что из компании в какой-то момент ушла амбициозная и профессиональная команда менеджеров. К счастью, наша компания изначально строилась как венчурный проект, и собственники смотрят на бизнес именно глазами финансового инвестора».

Немногим лучше положение финдиректора компании, которая входит в один из крупных российских холдингов. На нынешнем этапе развития такие холдинги сталкиваются с проблемой унификации финансовой политики, на которую накладывается необходимость решения еще одной задачи - эффективного удержания собственности. В итоге самостоятельность финансового директора на таких предприятиях достаточно низка. Иллюстрирует ситуацию Владимир Музюкин, экс-финансовый директор Голицынского автобусного завода, входящего в «Руспромавто», одно из основных направлений бизнеса «Базэла»: «Схема проста: завод получал средства для закупки комплектующих, материалов, выплат зарплат согласно сделанным ранее заявкам, чтобы выдать нужный продукт на-гора в соответствии с утвержденным планом производства. Какая-либо свобода финансиста состоит только в обсуждении задач на совещаниях и составлении финансового плана. После того как план утвержден - он становится солдатом, который выполняет поставленную задачу. Места финансовому подвигу здесь нет».

Правда, в компаниях с еще советской историей встречается и обратная ситуация. По мнению Нила Верещагина, CFO компании Luxoft, в таких организациях часто гендиректор занимается стратегией, а заместитель по экономике и финансам (именно так на многих предприятиях именуется финдиректор) обеспечивает текущую деятельность фирмы. В дополнение к финансам ему приходится заниматься тем, за что в западных компаниях отвечает Chief Operations Officer (COO),- управлением административными службами, юристами, IT-подразделением. Николай Переверзев, финансовый директор управляющей компании «МХМ -Поставка», ссылается на свой опыт: «При этом часто происходило смешение различных функциональных обязанностей в деятельности одного сотрудника, что размывало границы ответственности отделов. Полномочий и функций, делегируемых акционерами и генеральным директором, было слишком много. Приходилось вначале решать эти непрофильные проблемы, а далее передавать соответствующим службам или, при их отсутствии, создавать их и потом уже передавать».

Делиться или отнимать?

Финансовый директор регулярно выступает в роли «господина "нет"», который уменьшает денежные аппетиты подразделений. Его взаимоотношения с гендиректором и главбухом тоже не идеально просты. По словам Ильи Полякова, финдиректора компании «Транскор -К», вроде бы подчиненный главбух имеет защищенный законом «О бухучете» интерес переплачивать налоги и тормозить оборот, собирая побольше оправдательных документов. Сам CFO зачастую имеет двойное подчинение - генеральному директору и совету директоров, если таковой существует. Но проблемы большинство наших экспертов здесь не видят. Распределение полномочий чаще всего регулируется хорошо понятыми и внятно описанными процедурами и ответственностью.

Скажем, внедрение бюджетирования (и сопутствующая ему оценка вклада каждого подразделения в общий результат), по словам Валерия Темкина, ныне генерального директора НПП «Люмен», а в прошлом работавшего финдиректором нескольких компаний, на порядок снижает интенсивность споров о полномочиях с руководителями подразделений. При этом чем меньше компания и меньше писаных правил, тем важнее личностный фактор. Виталий Подольский: «Пока компания растет, некоторые функции внутри нее могут перемещаться. Например, формирование налоговой стратегии обычно находится в ведении бухгалтерии. У нас этим занимается отдел финансового контроллинга - именно по персональным обстоятельствам». Из-за роли личностного фактора Виталий Подольский и Нил Верещагин первой задачей вновь назначенного финансового директора единодушно считают вовсе не проведение всестороннего анализа или налаживание контроля за расходами, а формирование сильной команды: «Надо найти людей, на которых можно опираться. Экономия на хороших кадрах - самая глупая экономия».

Чем заняться

Так какие же функции для финансовой службы являются основными, а какие излишними?

Эксперты PricewaterhouseCoopers в книге о роли CFO в развитии организации жестко привязывают функции финслужбы к задачам управления стоимостью компании.

Российские директора формулируют задачи финансовых подразделений отечественных компаний следующим образом. Для малого предприятия первая цель - постановка бухгалтерского учета. Зачастую эта функция оказывается переразвитой, причем не всегда это происходит по желанию предприятия. Виталий Подольский: «Неэффективность системы налоговых платежей - отсутствие электронных счетов-фактур - приводит к тому, что число бухгалтеров у меня в два раза превышает число остальных сотрудников финслужбы. Приведу лишь один факт. Только за прошлый год в компании накопилось 9 тыс. коробок документов, которые мы обязаны хранить пять лет». Вторая часто реализуемая задача, которой в российских условиях тоже уделяется чрезмерное внимание,- налоговая оптимизация. По словам Валерия Темкина, собственники небольших компаний зачастую считают экономию на налогах единственно возможной финансовой политикой.

С ростом бизнеса, считает Николай Переверзев, появляются функции управления издержками (а значит, требуется постановка бюджетирования и управленческого учета), планирования и управления ликвидностью - работа с дебиторской задолженностью, с банками. Чем крупнее бизнес, тем насущнее становится задача обеспечения прозрачности и управляемости бизнеса многочисленных подразделений, оперативности получения результатов и консолидации отчетности. Для крупных компаний Илья Поляков добавляет к этому списку обеспечение финансирования и дивидендную политику.

Построение структур

Для выполнения этих задач создается необходимая структура финансовой службы. Пример ТД «Перекресток» здесь достаточно типичен - как в отношении набора имеющихся субподразделений, так и очередности их появления. Виталий Подольский: «Во -первых, это бухгалтерия. Во-вторых, отдел финансового контроллинга, который занимается бюджетированием и анализом затрат, составлением отчетности для акционеров, прогнозированием. В прошлом году добавилось два подразделения. Это казначейство, которое выделилось из бухгалтерии и занимается управлением ликвидностью и взаимодействием с банками. Например, недавно взятый нами синдицированный кредит - их работа. А появление департамента корпоративного финансирования связано с нашим интересом к приобретению компаний. Кроме того, в его ведении находится подготовка к IPO и вопросы стратегического инвестпланирования (хотя иногда эта функция в российских компаниях выносится в особое подразделение вне рамок финансовой службы)».

Иногда то подразделение, которое в «Перекрестке» называется отделом финансового контроллинга, разбивается на два - планово-экономический (бюджет и прогнозирование) и аналитический отделы. Николай Виноградов считает, что для предприятия с оборотом $1-30 млн в год общая численность финансовых служб должна составлять от 10 до 30 человек. Из них, например, на бухгалтерию приходится 5-10 человек, а на группу управленческого учета 2-10.

Отдел корпоративного финансирования можно встретить реже всего - в большинстве компаний ему просто нечем было бы заняться. Олег Фракин, финансовый директор холдинга «Винный мир»: «Казначейство тоже пока редкость. Бывает, что такая должность есть, а отдела нет. И глава несуществующего подразделения мается либо в бухгалтерии, либо, что чаще, в отделе управленческого учета». Нил Верещагин: «Из всех российских компаний, в которых я работал, казначейство было только в "Вымпелкоме" - компания активно привлекала средства на международных рынках капитала (конвертируемые облигации и синдицированные кредиты) и управляла мультивалютными рисками».

Догоняющее развитие

В крупных международных корпорациях насущной проблемой, находящейся в той или иной стадии решения, является приспособление к процедурам, принятым в компании, принципам так называемого value-based management (управления, основанного на стоимости). Выглядит это как применение в управленческом учете activity-based cost (ABC; затраты, основанные на процессах), внедрение методик performance management (управления результативностью - использование KPI и Balanced Scorecard), использование для оценки финансовых достижений новых показателей вроде EVA и CFROI.

По мнению многих опрошенных нами финансовых директоров, для большинства российских компаний данные методики пока не актуальны, есть более первостепенные задачи - например, постановка бюджетирования (которое до сих пор применяется далеко не на всех предприятиях). Олег Фракин и Николай Переверзев единодушны: начало преобразований и их успех зависит от двух факторов - понимания руководством необходимости изменений и наличия соответствующих ресурсов. Николай Переверзев: «Для многих руководителей российских предприятий аббревиатуры BCS, KPI, OLAP являются до сих пор скорее ругательными, нежели несущими какой-то положительный смысл». Олег Фракин: «Почти все современные концепции требуют глубоко автоматизированных систем, которые в свою очередь стоят сумасшедших денег. Наша организация прошла этап автоматизации системы бюджетирования и управленческого учета. Началось это с моей подачи и потребовало полутора лет работы и энную сумму денег. К счастью, собственники не отступили». По мнению Николая Виноградова, ситуация меняется к лучшему при появлении в компании иностранных акционеров или в результате резкого роста конкуренции на конкретном рынке, когда собственники понимают, что промедление смерти подобно.

Одной из самых интересных и сложных задач для финдиректора является подготовка компании к выходу на фондовый рынок. Впрочем, как считает Виталий Подольский, «роль финансового департамента в подготовке к IPO не так велика, как часто думают. Это в первую очередь забота топ-менеджмента и, более того,- совета директоров компании. Только небольшой круг вопросов касается исключительно финансовой службы. Например, подготовка отчетности, проведение политики защиты от рисков, которая убедит будущих акционеров, что их интересы защищены. Все остальное касается многих подразделений - юридическая структура, подготовка эффективных коммуникаций с инвесторами. Финансовая служба часто является в этом процессе лидером лишь потому, что по природе своей ближе к рынку».

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение