. 5 мифов о Balanced Scorecard. Марк Федин, Президент BKG. Ведомости, 30 марта 2004. Из существующих теорий и подходов к управлению, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) вызывает сегодня наибольшее количество разногласий. Технология управления, используемая компаниями во всем мире с 1993 г., в России появилась не более двух лет назад и очень скоро обросла мифами. Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC бизнес-сообществу как некую универсальную панацею, немедленно увеличивающую доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой сбалансированной системы показателей: какому руководителю не захочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления?. Однако очень скоро появились и критики Balanced Scorecard, утверждающие, что г-да Нортон и Каплан (создатели предмета споров) изобрели велосипед: все, что написано в книгах уважаемых профессоров, используется под другими названиями уже больше 30 лет. Скептики в России добавляли, что российская специфика не позволит BSC прижиться в отечественных компаниях и тем более добиться каких-либо значимых результатов. Истина, как обычно, находится посередине. BSC, без преувеличения, - один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, ...

"Ключевые показатели деятельности. в проектно-ориентированной компании". Григорий Ципес, Директор ИС, #05/2003 Ключевые показатели деятельности (Кеу Performance Indicator, KPI*) — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Статья посвящена различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта управления проектами предприятия. Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов. Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель для проектно-ориентированной компании. Что такое «система сбалансированных показателей».  ...

Майк Портер о новых стратегиях совершенствования управления. Майкл Портер - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М. Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии. М. Портер - автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги - "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", - вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, - к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".  ...

Технология эффективности. Михаил Белов, IBS. Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией? В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы. Между тем для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности (performance measurement) набирает популярность. KPI (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (система сбалансированных показателей), дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов. Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания. Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый пресейловый этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, пресейловую, работу. Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на пресейловом этапе, адекватны ...

Секреты применения BSC от Роберта Каплана. 27 марта в Москве состоится семинар профессора Гарвардской школы бизнеса, одного из разработчиков метода оценки эффективности деятельности организаций Balanced Scorecard (BSC) Роберта Каплана. Накануне его приезда мы предложили посетителям сайтов e-xecutive. ru и ione. ru, а также читателям журнала «Секрет фирмы», задать вопросы Роберту Каплану. На лучшие из них он и ответил в этом эксклюзивном интервью. Герман Новицкий, Synergy Makers: Господин Каплан, назовите три основные причины, которые, на ваш взгляд, делают методику BSC более эффективной для учета бизнес-показателей организации, чем любые другие известные системы учета. Роберт Каплан: Я не уверен, что таких причин только три. Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной ...

10 кирпичей из которых можно построить стратегию по Майклу Портеру:. 1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии». Ваша цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы. 2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции. Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели. Концентрация на таких целях как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает серьезные внутренние риски для стратегии компании. 3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно. Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, ...

Управление проектами. Иван Долгов. Подходит ли для вашей фирмы этот широко распространенный в странах с развитой экономикой метод управления?. Не так давно один знакомый жаловался мне: "Такой аврал позавчера был! Работу к сроку не успевали сдать, два дня как проклятые вкалывали". Я поинтересовался, не пытались ли они рассматривать срочные работы как проекты и управлять ими соответственно. На что получил ответ: "А чем тут управлять? План работ поэтапный у нас есть, только кому он нужен? Разве что узнать, что опять в срок не уложились". К сожалению, такое отношение к управлению проектами все еще широко распространено даже в тех фирмах, работу которых иначе как проектной и не назовешь. Виной тому, как это часто бывает, недостаток знаний о предмете и искаженное представление о соотношении затрат и выгод от применения специальных методик управления в российских условиях. И это несмотря на то, что во всем мире отличие менеджмента проектного от менеджмента регулярного давно признано, и почти во всех западных университетах "Project Management" является не только одним из базовых курсов, но и отдельным направлением подготовки. В России курс "Управление проектами" также включен в программы учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и других крупных городов. Публикуемая серия статей об управлении проектами призвана устранить существующие пробелы в знаниях. Она ближе познакомит читателей с тем, какие виды деятельности относятся к проектам, нужно ли ими специально управлять, как это делается и что в итоге дает.  ...

. Как управляют проектами. Станислав Турчин. Помимо предприятий c серийным производством, существуют организации, которые выполняют единичные, как правило, неординарные заказы. Одни изготовляют продукцию (строительство, авиа- и судостроение, разработка ПО и т. д. ), другие занимаются оказанием услуг (организация выставок, системная интеграция, внедрение АСУП, проведение рекламных кампаний и пр. ). И хотя результаты их деятельности различны, но сам процесс производства имеет много общего: и те и другие реализуют проекты. От серийного производства проект отличается тем, что является однократной, а не циклической деятельностью. Методики планирования ресурсов, используемые в проектах, имеют общие корни с теми, что применяются для серийного производства, но существенно отличаются по форме и содержанию. Это обусловлено именно однократностью и уникальностью проектов. История развития. История методик управления проектами насчитывает пять тысяч (!!!) лет. Это не шутка. Результаты одних проектов мы с вами видим до сих пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Вот, где приходит на ум пословица "Все новое -- это хорошо забытое старое"… Современные методы управления проектами уходят ...

Не упустить момент. В последнее время все чаще происходит смена высшего руководства компаний — в развитых странах многие отрасли переживают трудные времена, разные группы интересов все активнее отстаивают свои права, компании, работающие на развивающихся рынках, начинают осознавать, насколько сильно их успехи зависят от профессионализма управленцев. Приход нового руководителя в любом случае означает встряску, нарушение привычного порядка вещей, и это дает ему редкую возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы. Как воспользоваться переходным периодом, чтобы устранить все препятствия к полноценному развитию бизнеса?. Пожалуй, лучше всего об этом сказал президент одной нефтяной компании: «За пять лет на моем посту сменились три человека. Все мои предшественники делали одну и ту же ошибку — они слишком старались наладить заведенный порядок. Сотрудники воспринимали это как одобрение прежних методов работы, хотя необходимость перемен была очевидна. Когда я вступил в должность, компанией практически никто не управлял. Сотрудники гадали, смогу ли я тут все изменить. И я смог». Именно так. У нового руководителя по независящим от него причинам, хотя и ненадолго, появляется возможность все переделать по–своему. Не обольщайтесь: быстро костенеют даже самые гибкие и подвижные организации. Все в них знают, что важно, кто обладает влиянием, какие должности престижные, а какие нет, как себя вести, чтобы спокойно жить, и чего не делать, чтобы не повредить карьере. В этом есть и положительный момент: некий набор знаний, передающихся от сотрудника к сотруднику, в ...

Описание процессов (логистика) в системе RS-Bank v. 5. 0. Продолжая освещать одну из крупнейших и наиболее приоритетных на сегодня разработок компании “R-Style Software Lab. ” — АБС RS-Bank v. 5. 0, — предлагаем вниманию наших читателей материал, посвященный применению в ней OLAP-технологии для автоматизации управления банком и OLTP-систем. Эти процессы тесно связаны с логистикой. Под термином “логистика” автор понимает совокупность описаний бизнес-процессов, которая дает общую картину деятельности банка. Описание бизнесс-процесса отвечает на вопросы: КТО, КОГДА и ЧТО должен выполнять в рамках банковской деятельности. “Кто” — это сотрудник, который занимает определенную должность в штате банка. “Когда” — условия выполнения операции (например, по завершении предыдущей операции, по наступлению конкретного момента времени и т. д. ). “Что” — суть элементарной операции в рамках процесса (создание нового документа, обработка уже существующего и т. п. ). Сначала скажем о том, что мы получаем в результате описания бизнес-процессов, происходящих в банке (по крайней мере, большей их части). Здесь можно назвать:. организационно-штатную структура банка, оптимизированную по количеству типов должностей; подробно описанную и оптимизированную структуру каждого бизнес-процесса (ведь нередко случается, что один и тот же бизнес-процесс в разных филиалах банка выполняется абсолютно разными способами); оптимизированный по количеству Альбом форм документов, используемых в работе; четко сформулированные типовые должностные инструкции и персональные должностные инструкции для ...