Когда в ресторане много свободных столиков. Вера Краснова, журнал Эксперт. Рост российских компаний обусловлен в большей степени отсутствием конкуренции, чем хорошим менеджментом, считает Кристер Ферлинг, консультант из Swedish Development Advisers ab. Для повышения конкурентоспособности он советует концентрироваться в бизнесе и учиться мотивировать персонал. Кристер Ферлинг не является мировой знаменитостью в менеджменте. Его официальная должность - консультант агентства "Шведские экономические и финансовые консультанты проектов по международному развитию". И в качестве такового он в последнее время помогает другой организации, Шведскому институту менеджмента (IFL), осуществить важный проект - наладить работу сети филиалов в России. Однако карьера Кристера Ферлинга не ограничивается консалтингом. С конца 70-х годов его постоянно приглашают руководить компаниями в качестве управляющего или председателя совета директоров. Ему приходилось отвечать как за производство горнодобывающего оборудования, бурение скважин и обслуживание шахт и строительных организаций, так и за дизайн и производство женской одежды. Так что наблюдения и советы г-на Ферлинга, при всей широте затрагиваемых вопросов в менеджменте, лишены всякого налета теоретизирования. Это не его кредо. Он больше верит в практику. Другой резон прислушаться к шведскому консультанту - успех проекта, за который он отвечает в России. Шведский институт менеджмента сейчас присутствует в девяти российских городах, в нем прошли обучение уже две тысячи руководителей. Причем модель, по которой шведы ...

Зачем менеджеры пригашают консультантов?. Андрей Быков, старший консультант компании «Бизнес Консалтинг Груп». Определения используемых понятий. Консультант по управлению — внешний по отношению к организации-клиенту субъект, проводящий определенную работу в интересах Заказчика в сфере управления этой организацией. Заказчик — лицо, ответственное за постановку задачи консультантам в организации, принимающее решение в отношении приглашения консультантов и финансирующее их деятельность. Типы консультантов по управлению. Следуя логике упрощения, приведем определения двух полярных типов консультанта по управлению. Экспертный консультант — собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др. ), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик — четкий ответ эксперта на поставленный вопрос. Процессный консультант — является специалистом в области организации работ, решающих проблему заказчика (клиента) с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) — совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем. Не вдаваясь в обсуждение достоинств и недостатков каждого типа, скажем, что на практике встречаются в основном смешанные типы. Весь вопрос в «соотношении долей» экспертного и процессного консультанта, которые» обсуждать вне контекста поставленной Заказчиком задачи некорректно. В ...

Роль и место программных продуктов в оценке эффективности инвестиционных проектов. Сб. Роль аналитика в управлении компанией Москва: ИКФ Альт, 28 июня 2002. Берсенев Николай Павлович, Главгосэкспертиза России, Москва. Для упрощения расчетных процедур существуют программные продукты, позволяющие оценивать и прогнозировать финансовое состояние предприятия, выполнять сравнительный анализ эффективности вариантов проекта, моделировать экономическое развитие проекта и получать приемлемые для инвестора результирующие показатели. К числу наиболее распространенных компьютерных имитирующих систем, используемых при оценке эффективности инвестиционных проектов относятся: Comfar (UNIDO)- первая в России программа инвестиционного анализа, которая явилась эталоном для разработки отечественных программных продуктов таких, как Project Expert Professional (фирма Про - Инвест - ИТ), Альт - Инвест (фирма АЛЬТ), программный комплекс "Инвестор", "Аналитик" (фирма ИНЭК), ТЭО-ИНВЕСТ (Институт проблем управления РАН), ENERGY - INVEST (Научный центр прикладных исследований - РАО"ЕЭС России"), система оценки проектов в нефтяной промышленности "FOCCAL" (фирма CIS) и других "закрытых" и "открытых" программных пакетов. "Закрытость" означает невозможность изменения пользователем формул и алгоритмов, по которым происходят вычисления в программном пакете (пакеты Comfar, Project Expert). При этом пользователь понимает, что сделано, но не видит, как это сделано. К "открытым" относятся пакеты, написанные на базе  ...

Следующая информационная революция. Питер Друкер. I. Следующая информационная революция уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, руководители и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении или скорости. Это революция КОНЦЕПЦИЙ. До сего дня, в течение уже пятидесяти лет, информационная революция была сосредоточена на данных -- их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Она сосредоточилась на букве "Т" в ИТ. Следующая же информационная революция задает иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации, и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" Это приводит к переопределению задач, которые должны исполняться с помощью информации, а затем -- и к переопределению институтов, исполняющих эти задачи. Следующая информационная революция, без сомнения, охватит все основные институты современного общества. Но она началась, и продвинулась дальше всего, в рамках института коммерческого предприятия, где уже оказала огромное влияние. Она заставляет нас переопределить сущность и предназначение коммерческого предприятия. Именно поэтому столь важным оказывается определение коммерческого предприятия как механизма СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И БЛАГОСОСТОЯНИЯ, которое уже вызвало к жизни оживленные дебаты относительно "корпоративного управления" -- вопроса о том, для кого коммерческое предприятие создает стоимость и благосостояние. Тем не менее, несмотря на всю ее важность и масштаб влияния, следующая информационная революция до сего дня игнорируется влиятельными людьми мира информации.  ...

Бизнес-аналитик – свой человек за линией фронта. Б. Шлаин, независимый консультант. www. borisshlain. com. Введение. Бизнес-аналитик – это, с точки зрения клиента, еще или уже не программист. Это человек, которому можно рассказать о бизнесе примерно так же, как пожаловаться своему врачу – и он должен где-то посоветовать лекарство, а где-то просто успокоить словом. А для руководителя группы разработки и архитектора бизнес-аналитик – это такой агент, шпион, которого можно «забросить за линию фронта» в компанию-клиента, чтобы он добыл ценные сведения о пожеланиях клиента и его стратегии развития своего бизнеса. Сегодня под словом «бизнес-аналитик» скрывается две разные профессии:. Бизнес-аналитик в информационных технологиях – это человек, выступающий в роли интерфейса между ИТ и бизнесом, который может говорить на одном языке с представителями обеих областей и может организовать совместную работу над предметной областью. Его главная задача – сделать так, чтобы информационная система отвечала потребностям бизнеса. Бизнес-аналитик может быть связан с каким-либо определенным продуктом (консультанты по SAP), с узкой специализацией (розничные продажи и логистика скоропортящихся продуктов) или с конкретным предприятием (бизнес-технологи, работающие в ИТ-отделах крупных компаний). Бизнес-аналитик в бизнесе – это человек, который умеет анализировать определенный вид бизнеса или процесса (непрерывное производство, розничный бизнес, управление проектами и т. п. ) или круг задач в бизнесе (маркетинг, управление запасами, бюджетирование и т. д. ). Его арсенал – это ...

Заказчик страшнее пулемета или как преуспеть в консалтинге. Станислав Подольский:. E-xecutive: Как вы пришли в консалтинг?. Станислав Подольский: В консалтинге есть две, на мой взгляд, интересные вещи - это возможность постоянно общаться с новыми людьми и постоянно иметь дело с новыми технологиями. Вот именно жажда к этим двум вещам меня и притянула в консалтинг. Буквально за уши. Я начинал как технический сейлз, постепенно перешел с просто продаж на продажи проектов, а уж с проектов была прямая дорога к технологическому консалтингу. E. : Что привлекает вас в консалтинге?. С. П. : Много чего. Больше всего мне, пожалуй, нравится несвязанность внешнего консультанта с внутренней политикой. Безусловно, лавировать нужно и важно ;), но, по крайней мере, я не связан с каждодневной текучкой, меня позвали сделать проект. И я делаю проект, у меня есть точная задача, у меня есть знания и средства. E. : Ваш бизнес-слоган (девиз)?. С. П. : Знаете, у нашей компании есть хороший слоган. DC Inc. is the company that Can. Вот примерно так я и думаю - главное в бизнесе знать, что ты это можешь. Если ты сможешь убедить себя, то остальных убедить станет гораздо легче. E. : Какова, на ваш взгляд, главная цель для консультанта?. С. П. : Главная цель любой бизнес-персоны сделать так, чтобы заказчик остался доволен, чтобы в будущем этот заказчик стал работать снова. Особенно это важно для консалтинга - недовольный заказчик страшнее пулемета, дурные вести расходятся слишком быстро. E. : Как вы видите себя через 10 лет?. С. П. : Это сложный вопрос. Пять лет назад я сменил род  ...

Брэнды в консалтинге. М. ИВАНОВ (ivanov@consultmarketing. ru). М. ФЕРБЕР (ferber@consultmarketing. ru). http://www. consultmarketing. ru. Данная статья представляет собой выдержку из главы "Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг", авторами которой являются Михаил Иванов и Михаил Фербер. Данная статья представляет собой часть главы Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг, намеченного к выходу в январе 2002 г. Впервые статья была опубликована на интернет-ресурсе e-xecutive. ru, после чего она была значительно доработана с учетом замечаний и дополнений профессионального сообщества. Представленный материал подготовлен независимыми консультантами по маркетингу профессиональных услуг Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером. В процессе работы над Руководством авторы обнаружили, что российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего брэнда и управлению им. Это особенно удивительно еще и потому, что, при отсутствии у консалтинговых компаний значительных материальных активов, основная стоимость этого бизнеса основывается именно на сильной торговой марке. Учитывая природу консалтингового бизнеса можно также отметить, что торговые марки консалтинговых компаний являются одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов. Создание марки – это очень дорогой и длительный процесс, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в ...

Дистресс развития (Стратегии консультирования в контексте типовых проблем развития российских предпринимательских организаций). Андрей Ивлев E-mail: A. Ivlev@relcom. ru В настоящее время предпринимательские организации России (фирмы и компании, предприятия и учреждения, различные экономические объединения) сталкиваются с необходимостью действий в нестабильной социально-экономической среде, в условиях обострения конкуренции, усиления непредсказуемости конъюнктурных изменений рынка. В свою очередь, динамизация обстоятельств предпринимательской деятельности делает необходимой изменчивость, подвижность и развитие организаций-субъектов рынка. Вынужденная необходимость развития с неизвестным исходом переживается организацией как стресс. Очевидно, что на таком социокультурном фоне должны разворачиваться стратегии управленческого консультирования, адекватные потребностям практики. Опыт консультационной и исследовательско-диагностической работы в различных секторах рынка современной российской экономики позволяет выделять и анализировать феномен "удвоения сущности" процесса изменения предпринимательских организаций. Сущность первого порядка связана с переменами вообще, когда, например, все функциональные подразделения организации изменяются более или менее одновременно и примерно на одинаковом уровне осознания происходящего. Сущность второго порядка обусловливается реализацией функции управления организационными изменениями, возникновением и последующей структуризацией зоны рефлексивного обеспечения процесса изменений. Иными словами, "удвоение сущности"  ...

Нужен ли маркетолог консалтинговой компании?. Эксперты по маркетингу консалтинговых услуг, авторы "Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг", Михаил Иванов, Михаил Фербер. 1. 1. Центр затрат или прибыли?. Именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями. В целом верно, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ. Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. Часто идет отсылка к практике McKinsey или BCG, в которых нет штатных маркетологов. Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компании сказал нам: "У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и  ...

Монологи о консультантах. Игорь Альтшулер, altsh@kis. ru. В самый разгар кризиса 1998 года ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им – хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!. Изнутри и снаружи. Мы и они. Вы спрашиваете, кто такой консультант? Давайте я немного расскажу о себе. Может быть, станет понятнее. В свое время я был одним из руководителей нижегородского «Диалога» (фирма известная), то есть вполне «компьютерным человеком». А затем ушел в страховой бизнес и оказался «внутренним консультантом»…. Вот, кстати, и первая тонкость – нужно различать внутренних и внешних консультантов. Ведь чаще всего если фирма и заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство как правило с кем-то советуется. Обсуждает принимаемые решения. Иногда эти люди занимают какие-то посты в структуре компании, иногда – нет. Но сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме. Чем хорош такой внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает в ...