Кредитная политика компании – что выбираем?. Общие положения. Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях?. Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т. п. ), а также с риском возможной потери платежеспособности. Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики). Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”!. Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной политики являются:. ведение реестра старения дебиторской задолженности анализ оборачиваемости этой задолженности формирование кредитного рейтинга клиентов, выработка критериев предоставления кредитов, бюджетирование поступлений денежных средств, и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда ...

Регламентация процессов управления финансами. В. В. Репин, к. т. н. Особенностью организаций малого и среднего бизнеса является большое количество функций, возложенных на одного сотрудника. В отличие от крупных предприятий, где ярко выражена специализация персонала по видам деятельности, на небольших фирмах каждый сотрудник является универсалом, выполняющим различные функции. Этот факт обусловлен ограниченными финансовыми возможностями малого предприятия, и желанием его владельцев наиболее эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы. Насколько такой подход оправдан в действительности? Ведь нагружая сотрудников все новым обязанностями, мы тем самым сокращаем время выполнения уже существующих функций. При этом неизвестно, как перераспределяются время и творческий потенциал исполнителя между поставленными задачами, какая из задач выполняется из-за дополнительной нагрузки менее эффективно. Другим следствием такого положения дел является размывание ответственности между персоналом компании. Если сотрудник выполняет определенную функцию, то в случае его отсутствия на рабочем месте (например, отъезд к клиенту, на таможню, в банк, заболел и т. д. ), спрашивать за результат работ будет не с кого. Работа откладывается. Из-за отсутствия четких должностных обязанностей и полномочий часто возникают конфликты на производстве, при отгрузке готовой продукции, распределении средств и т. д. Проблемы с разграничением полномочий являются критичными при работе нескольких производственных подразделений (малых предприятий) с одним управляющим центром. Рисунок 1 ...

Как наладить бюджетный процесс. Константин ЗУСМАНОВИЧ, Журнал БОСС. По словам Джохена Циммермана из Лондонской школы бизнеса, бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля. В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по принципу "сверху вниз". В процессе контроля бюджет может быть очень эффективен в качестве инструмента, позволяющего задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров, анализировать эффективность работы и качество планирования (в частности на основе анализа отклонений). Что такое бюджет. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки обобщенного бюджета состоит из следующих основных этапов:. составление бюджета продаж; составление ...

Трансакционные издержки и информационные технологии. Владимир Ананьин,24 июля 2002 г. Бизнес-моделирование и повседневность организаций. Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» родилось в 1993 году с выходом знаменитой книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпораций» [1]. Хотя практика описания и моделирования бизнес-процессов существовала и раньше, массовое применение техники моделирования в сфере бизнеса начинается именно с этого момента. За 10 лет было испробовано немало методологий и инструментальных средств, появились научные школы и целая отрасль программного обеспечения. Моделирование бизнеса прочно вошло в практику консалтинговых и ИТ-компаний, став обычным квалификационным требованием. Все эти годы заказчик, в том числе и российский, приучался к культуре моделирования бизнеса. Многие консультанты перешли на сторону заказчика и принесли с собой это непростое знание, на предприятиях появились отделы системного анализа. Известно, что удачное применение бизнес-моделирования, как правило, приносит организации огромную выгоду. Но если мы посмотрим вокруг, станет очевидно, что моделирование в реальной практике бизнеса до сих пор скорее исключение, чем правило. Почему же бизнес-моделирование так и не стало повседневностью организаций?. Как реально используются бизнес-модели. Построение бизнес-модели (БМ) на предприятии, как правило, решает три задачи. Прежде всего модель предназначена для оптимизации технологии работы предприятия. Кроме того, на ее основе разрабатывается нормативная база предприятия - положения подразделений, должностные ...

Царское дело. Внедрить ERP-систему способен только руководитель компании. Без его участия проект растянется, подорожает и в конце концов останется невостребованным. Василий Аузан. ERP (Enterprise Resource Planning) - система управления ресурсами предприятия. Представляет собой интегрированную компьютерную систему, охватывающую все области деятельности предприятия: планирование (прогнозирование), управление продажами, планирование производства, управление структурой изделий (при дискретном производстве), управление запасами, планирование потребности в материалах (MRP), планирование производственных мощностей (CRP), управление производством, управление закупками, управление финансами/бухгалтерией, финансовый анализ. ERP-системы появились в результате развития стандарта MRP II (планирование производственных ресурсов), который включает в себя ранее появившиеся MRP и CRP. Принципиальное отличие ERP от MRP II в том, что она предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана. Функциональность системы - набор бизнес-процессов и бизнес-функций, реализованных в системе. Пожалуй, все мы уже смирились с тем, что автоматизация управления компанией неизбежна. Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Но вот что странно: менеджеры, ради которых эта самая автоматизация осуществляется, зачастую крайне смутно представляют ее возможности. Нет, почти каждый довольно уверенно попытается объяснить: интеграция, мол, контроль, снижение издержек. И еще ...

Управленческий учет и проблемы классификации затрат. Керимов В. Э., Минина Е. В. Опубликовано в журнале " Менеджмент в России и за рубежом" (№1, 2002). В экономической теории утвердился подход, согласно которому любое коммерческое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Прибыль, как правило, зависит в основном от цены продукции и затрат на ее производство и реализацию. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело — затраты, формирующие себестоимость продукции. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве. В экономической литературе и нормативных документах часто применяются такие термины, как "издержки", "затраты", "расходы". Неправильное определение этих понятий, на наш взгляд, может исказить их экономический смысл. Внимательное ознакомление с сущностью перечисленных выше терминов позволяет сделать вывод о том, что в своей основе все эти понятия означают одно и то же — затраты предприятия, связанные с выполнением определенных операций. Так, ...

Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости. Степанов Дмитрий, www. dstepanov. spb. ru, stepanov_dv@mail. ru. Целью настоящей статьи не является описание указанных концепций и методов. В настоящей статье автор делает попытку показать логику совместного (интегрированного) применения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) и экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) в системе управления, нацеленного на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). Так же попытаемся понять место и роль категории интеллектуального капитала в системе VBM. Итак, управление, нацеленное на создание стоимости (в дальнейшем VBM) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Главной целью (в терминах менеджмента – целевой функцией) управления в рамках концепции VBM является максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Одним из основных этапов построения системы VBM является определение ключевых факторов стоимости, т. е. параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо показателях, определяющих стоимость компании. Выделение ...

Применение функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости продукции. В. Ивлев, Т. Попова. Альтернатива неточным данным / Расчет себестоимости традиционным методом / Анализ расходов и прибыли. Альтернатива неточным данным. Одной из важнейших задач управленческого учета на предприятии является управление затратами. Учет и анализ затрат необходимы, чтобы контролировать использование ресурсов предприятия, делать прогнозы возникновения дополнительных ресурсов, получать максимальную отдачу от их использования. Эффективное управление затратами позволяет предприятию увеличить конкурентоспособность продукции или услуг (за счет снижения издержек), определить их реальную себестоимость, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения. В настоящее время большое значение имеет включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления является использование значимой (релевантной) финансовой информации для разработки деловой стратегии. Возникает необходимость сместить акценты в системе учета и общем руководстве предприятием. Деятельность предприятий на современном рынке характеризуется:. увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг; повышением требований к системе управления качеством; увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а ...

Как выбрать систему бюджетирования?. В. Чаусов, А. Ашкинадзе. «Человек, что бы он ни делал, почти никогда не знает,. что именно он делает, во всяком случае, не знает до конца». Станислав Лем. "Сумма технологий". В последнее время значительно вырос интерес к системам бюджетирования (СБ) и финансового планирования. Всего два года назад вы с трудом нашли бы информацию о подобных специализированных системах - слишком мало было предложений на российском рынке. Сегодня авторам статьи удалось отыскать в российских ресурсах сети Интернет сведения о трех десятках программных продуктов по бюджетированию как иностранного, так и отечественного производства. Они разнообразны по построению, применяемым информационным технологиям, функциональной полноте и степени ориентации на сферу деятельности и размер предприятия. Неудивительно, что сегодня многим потенциальным потребителям сложно разобраться и решить, какая же именно из всех представленных на рынке СБ наиболее им подходит. Задачей данной статьи является формирование критериев оценки СБ, применение которых к конкретным программным продуктам послужит хорошей методической базой для тех, кто всерьез стоит перед проблемой выбора. Эталонная система бюджетирования. Прежде всего представим собирательный образ СБ, содержащий большинство присущих этому продукту функций и свойств, в сравнении с которым можно объективно судить о достоинствах, недостатках и особенностях конкретных систем, предлагаемых сегодня на российском рынке. Для этого рассмотрим элементы технологии бюджетирования и подходы к их ...

Что нужно главам компаний от финансового директора?. Джули Каррик Далтон. В поисках совершенства / Требуется стратег с боевыми шрамами / Залог успеха – быстрые результаты / Главное – чтобы человек был хороший / Умеете ли вы общаться?. В поисках совершенства. Чего хотят главные исполнительные директора (chief executive officer - CEO) от своих финансовых директоров? Доверитесь ли вы финансовому опыту, лидерским качествам и безупречным рекомендациям Малой Лиги (детская бейсбольная лига), как это делает Джеймс Лавелле (James Lavelle), председатель и главный исполнительный директор Cotelligent (Сан-Франциско), компании с годовым доходом в 327 млн. долларов, занимающейся аутсорсингом и консалтингом в области информационных технологий?. Cotelligent потратила более года на поиск своего нового финансового главы, который, по словам Лавелле, должен обладать «особыми качествами»: «Ему нужно быть отличным специалистом в своей области, а кроме того – дипломатом, одновременно достаточно твердым, чтобы настоять на своем». Лавелле решил, что нашел человека с нужными знаниями, опытом и темпераментом, предварительно побеседовав с более чем 20 кандидатами. Тем не менее, чтобы быть до конца уверенным, Лавелле собрал дополнительную информацию и обнаружил, что в своем родном городе кандидат заработал репутацию ужасного бейсбольного тренера. Этого Лавелле оказалось достаточно: «Если он не пользуется уважением на игровом поле Малой Лиги, подумайте, как его будут принимать в деловом мире». Как и Лавелле, сегодня все больше глав компаний желают заполучить финансовых директоров-суперзвезд ...