Главная

Статьи

Библиотека статей

Управленческий консалтинг

Р. Золотовицкий

В силу широты явления и необъятности темы мы должны как-то ограничить понятие консультирования и, соответственно, его развития. Есть несколько оппозиционных отличий и признаков различных видов консультирования. Имеет смысл указать прежде всего противоположные оппозиции.

Обратившись к левой колонке таблицы (см. ниже), мы обнаружим, что в ней сконцентрированы оппозиции и признаки, закрепленные в традиционных, широко известных понятиях, например “адвокат” или “финансист”. Но острую необходимость в осмыслении консультирования как деятельности, как профессии, как бизнеса и как технологии общения провоцируют относительно новые виды консультирования, которые проявляются в глазах клиента в понятиях “дженералист” (или “универсал”), “организационное развитие”, “организационная терапия” или “психологическая терапия”, понятиях “проблема”,“инновация”, “игра”, “психологический контракт”, “консультант-клиентские отношения” и др. Потребность в осмыслении своей миссии, в профессиональной этике, в специальной организации отношений консультанта и клиента, разведении процесса и результатов, в собственной философии и истории муссируется в основном бунтарями, мыслителями, волшебниками, мастерами и авантюристами из правой колонки. Однако результаты этого “брожения” умов (и не только умов) могут оказаться полезными для многих идущих по этому пути или случайных попутчиков, всех пришедших по призванию или пользующихся удобным модным словом, входящих незаметно или с шумом и скандалом (“Выше стропила, плотники!”) в этот бурлящий дом под скучным названием “Консультирование”...

Рассматриваемый период условно ограничен 1980—1995 гг. Меньше всего хотелось в названии отразить политическую хронологию. Имеются в виду определенные изменения в рефлексивном управленческом мышлении (в том числе в ответственном, целостном, органическом Органическое — в противоположность оценочному.) и в организационной культуре, происходившие в эти 15 лет и не связанные напрямую с политическими изменениями (хотя, возможно, и повлиявшие на них косвенно). При этом в начале этого периода подводные течения различной глубины (в области управления, организации, теории систем, методологии и пр.) обсуждали проблемы различных целостностей (страны, региона, отрасли, предприятия, государственной машины и др.), но пока еще вообще не различали роль пользователя этих знаний, решений, парадигм, методов организационного мышления. Они еще не были готовы инструментализировать себя и свой потенциал, а также операционализировать свои методы и существовали лишь как слабоорганизованные группы социально-политической и социально-научной направленности. Множество интереснейших концепций и подходов, кои здесь нет никакой возможности перечислить, за экологическими, психологическими, социологическими, методологическими, философскими или политическими проблемами не видели еще фигуры клиента.

Отсутствие клиента объяснялось не отсутствием консультанта. В некоторых областях (например, в методологии мыследеятельности) сильно желающий мог получить (да и сейчас может при желании) консультацию на таком уровне глубины и качества, какой был (и, может быть, еще долго будет) невозможен на Западе, и на несколько порядков дешевле. Здесь имеется в виду в основном потенциал людей, в подавляющем большинстве занимавшихся наукой в советское время, но не имеется в виду советский научный потенциал в целом. Дело совсем в ином: может быть, вполне достаточное количество исполнителей роли консультанта, но роль эту нельзя сыграть (ни хорошо, ни плохо) потому, что она не существует без чего-то более глобального, а именно если в общественном репертуаре отсутствуют такие отношения, как консультант - клиентские, и такой сюжет (пьеса), как консультирование. И нельзя быть хорошим консультантом, не имея хорошего клиента.

Дело в том, что совершенно отсутствовал ролевой сюжет консультирования как равноправного процесса профессионального обслуживания, причем как в организационном репертуаре, так и в сознании людей. Популярны были сюжеты о глобальных проблемах, об аппаратных кознях, о борцах и новаторах. Эти сюжеты влияли на формирование организационного мышления будущих консультантов и, наверное, становились первыми отечественными кейсами. В жестко иерархизированной системе работали ролевые образцы поведения в аппаратной интриге, по субординации, имперской этике, образцы вертикального общения и простраивания неформальных отношений в структурах феодального типа. Сервисные, деловые, договорные и равноправные отношения были весьма редки. Потенциальные консультанты при той или иной степени зависимости от иерархических структур занимались творческим общением в свободных рамках интеллектуально организованных отношений (ограничений) и без оных. Привычка творить без рамок, организующих процесс и обеспечивающих результат, и поныне сильна, как и традиция сильного крена к свободе в паре “свобода—ответственность”. Интеллектуально-демократический дух до сих пор по инерции не жалует организацию, особенно формальную (принимая ее за заорганизованность), что сказывается не столько на организациях — объектах, сколько на организации собственной работы, а вследствие этого уже на результатах. При этом подавляемое меньшинство специалистов обсуждало вопрос о том, что считать результатом консультирования, и тем более вопрос, по каким критериям оценивать организационные изменения. К тому же до сих пор организационное консультирование страдает от недостаточной определенности объекта консультирования и заказываемых изменений (более того, нет полной ясности с определением понятия организации).

Заметим кстати, что у нас пока еще не оформились школы теории организации (социологии организаций) и мало известен огромный пласт западной литературы на эту тему. Хотя некоторые направления уже нашли здесь почву и пустили корни, причем не только среди научных сообществ, но и среди практикующих консультантов и компаний, например такое направление, как организационное развитие. Вероятно, это каким-то образом связано с культурно-исторической традицией взглядов на социальные преобразования и социальную организацию. Развитие всегда было аксиоматическим понятием и непреходящей ценностью российского прогрессивного сознания, что проявлялось (и 100 лет назад, и сейчас) в областях, далеких от политики, лишь только речь заходит о преобразованиях.

Вероятно, специфика консультирования как профессиональной деятельности состоит в том, что две стороны договариваются о каких-то организационных изменениях и при этом определяют в первую очередь характер этих изменений, их направленность и природу. Изменения могут быть направлены как на развитие, так и на функционирование, затрагивать основы существования данной организации, или не затрагивать; они могут проводиться как на уровне мышления, так и на эмоционально-ролевом уровне и на нескольких уровнях сразу. Объектом изменений могут стать как межличностные отношения и личности, так и чисто производственные отношения и работники. Однако что-то, несомненно, привносится консультантом вместе с его методологией и методами и не обсуждается в консультант-клиентских отношениях. В тот исторический период, когда не существует еще зрелых отношений консультанта и клиента в полном смысле слова, различные ценности, методы и понятия из смежных профессий еще долго работают в качестве профессиональной основы в работе консультанта. Так, наверное, происходит с понятиями “организационное развитие”, “внедрение инноваций” или “решение проблем”, когда они привносятся в процесс организационных изменений, когда он (исторически) еще не имеет характера переговорного. Впрочем, в человеческих отношениях, пока они еще не стали профессионально-деловыми, без временного привнесения общечеловеческой терминологии всегда трудно обойтись, но все-таки лучше, когда это выполняет лишь функцию подготовки клиента и консультанта к выполнению конкретного заказа. Добавим только, что идеологическая и духовная близость двух людей не всегда позволяет добиться высокой эффективности их деловых отношений.

Что особенно характерно для рассматриваемого периода: в СССР после организационно-творческого взрыва 20-х годов, при многолетней политизации всего и вся, при огромном многообразии общественных организаций, начиная с 30-х годов воцарилась бедность организационных форм и организационных технологий, что было вызвано необходимостью всеобщей бюрократической унификации при построении жесткой централизованной вертикали. Позже произошла кристаллизация соответствующей организационной культуры (существующей и поныне), прекрасно решившей задачу централизации и надежного функционирования и оказавшейся максимально адекватной соответствующему ментально-психологическому типу. Спустя несколько десятилетий эта же культура добавила к общему социоцентрическому пафосу весьма популярный и теперь сюжет о человеке как жертве организации.

И это, конечно, сказалось в дискуссии середины 80-х годов об отношениях человека и организации, где преобладали точки зрения, что человек и в деловой организации является целью (подробнее об этом см. ниже). Здесь нас интересует бедность организационных форм не как общесоциальное явление, а как дефицит организационно-ролевого репертуара и, следовательно, острый недостаток очень важного опыта для организационных консультантов, который ничем не заменить. Это опыт построения отношений в организациях и с организациями разных типов (например, производственными и союзными) * По классификации А.И. Пригожина [1]. Это опыт интимного соприкосновения с интересами и целями (прагмами) широкого спектра организаций: от узко-прагматических до парадигматических (последние в большей степени преследуют парадигмальные интересы (** “Парадигма” и “прагма” — парные понятия. Прагма — любое желание, интенция, сформулированная как цель или выраженная каким-либо другим способом с помощью особого дискурсивно-образного языка представлений, собранных в целостный сюжет-представление, называемое парадигмой. Из одной парадигмы могут быть извлечены разные прагмы. Всякая прагма имеет под собой какую-либо парадигму.). Это опыт работы с организациями смешанного союзно-делового типа, в переходных стадиях, с меняющейся оргкультурой и пр. Собственно для оргконсультанта первоначальный (априорный) и интимный опыт работы с организацией — это (как это ни странно звучит) организация собственного труда, инструментализация любых своих способностей, формализация различного человеческого содержания, навыки общения с самим собой в различных полях и позициях. Организация такого общения, видимо, лучше всего обеспечивает организацию процесса консультирования, которая базируется на четком видении предмета работы в клиентной организации-объекте как работы по изменению процесса организации делового общения.

А пока очень многие критерии заменяют ценности, прагматичное отнесение — оценки, а измерение — свободные интерпретации. Господствует естественнонаучная методология повторяемости, закономерности, материализма. Ценности развития заслоняют безпафосные критерии функционирования. Дух инноваций, обновления кажется глобально-магистральным процессом и на практике играет роль абсолютной системы координат. Также и любая норма осознанно или неосознанно берется откуда-то извне (или из собственной головы) и подразумевается объективно существующей. При этом норма действует вполне реально: на ее основе формулируется желаемое состояние организации или портрет идеального (лучшего) кандидата на руководящую должность (и не важно на каком языке — психодиагностическом, социологическом или публицистическом), процент текучести кадров или показатели экономической деятельности предприятия. Собственно, даже в дискуссиях понятие нормы редко звучало. А в заказе и сейчас многие консультанты не задумываются о ней (в особенности как уникальной и индивидуальной характеристике конкретной организации), поскольку занимаются преимущественно развитием. И развитие обычно описывается вектором, направленным, по сути, по “ветру перемен”. А в такой парадигме нет даже потребности задать систему координат на языке функционирования (открытой с обеих сторон — и в прошлое и в будущее), по которой можно было бы проектировать и контролировать изменения “было — стало” (о развитологическом подходе в отечественном консультировании см. книгу В.В. Щербины [2]).

И консультанты, и руководители часто вместо разработанных критериев руководствовались мотивом новаторства, но при этом были и различия в этих мотивах. Руководители гордились внедренными новшествами, охотно показывали и рассказывали в печати о результатах. Консультантов в большей степени интересовал процесс “поднятия” организации как доказательства их возможностей, а также правильности и эффективности методов. Естественно, что формальная сторона консультант-клиентских отношений оставалась в зачаточном состоянии. Так же как на долгую, неблагодарную отладку функционирования, не хотелось тратить творческие силы и на эту “канцелярщину” и формализм. Поэтому чаще заказчиками (здесь это более уместно, чем слово “клиент”) становились те руководители, которые чувствовали себя прежде всего новаторами, а уже во вторую очередь людьми, ответственными за конечные результаты (во всех аспектах изменении). И как водится до сих пор, большие и радикальные изменения провести легче, чем небольшие и нерадикальные. И в этом смысле часто (с начала 60-х годов) руководители-новаторы могли осуществить такие масштабные эксперименты, какие и не снились руководителям предприятий на Западе - возможно, позже это повлияло на организацию такого глобального эксперимента, как перестройка Жаль, что теперь нельзя использовать многие позитивные достижения этих организационных экспериментов, а их результаты неприменимы к современным условиям (причем многие из изучаемых процессов были сложнее, а уровни организационной сложности значительно выше сегодняшних).

Заказы формулировались на языке развития, и основным критерием выполнения заказа было внедрение инноваций. Причем внедрение в мышление руководителей и специалистов считалось лучшим результатом. Поэтому фиксация (консервация) результатов больше делалась в аспекте рефлексии, а не в аспекте предметной деятельности. Игротехника проведения активного, интенсивного этапа консультирования разрабатывалась намного серьезнее, чем опоясывающие, “рутинные”, сервисные, реализационные процедуры, которые неизбежно могли существовать лишь в культуре клиентной организации, а не в культуре (или иного активного и яркого, красивого по-своему этапа и метода). В игровом движении и в широком контексте его окружения деятельность по обслуживанию организаций понималась как деятельность по развитию мышления, и, по сути, понятие игры (например, ОДИ) заменяло по смыслу понятие консультирования.

Вся игротехника общения с любым заказчиком, все процедуры, опоясывающие активный этап, простраивались в логике рефлексивномысле-деятельностных процессов (что само по себе до сих пор считается одной из отличительных черт процессного консультирования) и, естественно, всецело подчинялась главному — трансформации мыследеятельности в организации. И в соответствии со степенью этой трансформации и характером применяемых для этого методов различали жесткий и мягкий стиль в игротехнике.

Игры самых разных типов (правильнее говоря, методы групповой работы с организацией), несмотря на многократно декларируемые различия и отречения последователей, восходили к одному и тому же методологическому древу — Г.П. Щедровицкому. Хотя передача технологии проходила приблизительно так же, как передача секрета колокольной меди в фильме А. Тарковского “Андрей Рублев”, но (как это часто бывает в России) духовное единство игрового стиля работы с группой или организацией оформилось в существующее и поныне духовно-методологическое движение, позже вошедшее в движение консультирования, но не исчерпывающее его. Игровое движение, все консультанты, прошедшие эту школу (хотя она давала скорее воспитание, чем образование), сконцентрировали в себе все культурные, управленческие, духовные и другие токи и чувства того времени. Однако все это имеет не только историческую ценность, поскольку школа (как известно) надолго сохраняет свое влияние.

Работая с мышлением работников клиентной организации, игротехнические команды часто приводили группу ведущих сотрудников в состояние коллективного катарсиса, но при этом система взглядов и система отношений в самом нижнем (для игры) слое — предметном — могла остаться той же или, изменившись несколько раз, так и не улучшиться с точки зрения функционирования клиентной организации. В “героический” период игрового движения существовали методологические школы, литература и многое другое. Однако единственное, что, строго говоря, объединяет большое количество людей, так или иначе причастных к этому движению, — это все же не единство терминологии типа “рефлексивная возгонка” или “проблематизация”, а некий весьма мощный “героический” и культурообразующий миф об игре как о творческом катарсисе и коллективной мыследеятельности. Консультанты-игротехники не заботились о том, чтобы организация улучшилась по ее (организации) правилам, а занимались рефлексией и изменением действующих “правил игры”. Ничто не могло избежать переосмысления и рефлексивной критики, в том числе и критерии функционирования клиентной организации, т.е. и те “правила игры”, по которым она жила до прихода игротехников. Куда уж “правилам игры”, предъявляющим к объекту консультирования требования предметной жизни, до законов игры (ОДИ, ИМИ, ИннИ и др.)! Приоритет, очевидный в “героическую” эпоху, теперь вызывает сомнения. Свобода мыследеятельностного творчества с позиций консультирования как служения и помощи заказчику видится теперь подчиненной позитивным обязательствам перед заказчиком, сформулированным на предметном языке заказчика.

Теперь становится ясно, что свобода, открытость внутри игры должна быть ограничена несвободой обязательств в заказе, иначе игра превращается из средства выполнения заказа в цель некоего развития, уже не очерченного какими-либо рамками заказа (в таких условиях бывает даже сложно различить: чего там больше — развития клиента или развития консультанта). Кроме того, развитие мышления вообще очень трудно очертить прагматической рамкой. И чем глубже прорыв в мышлении, чем сильнее инсайт и выше уровень рефлексии, тем труднее использовать полученные результаты на практике, тем больше разрыв между желаемым и действительным (тем более что “действительное” теперь в новом, послеигровом понимании), тем сильнее организацию разрывает противопоставление ее развития ее же функционированию.

И это противоречие — самое острое из противоречий игры как методологической основы игрового консультирования. Это относится к любому активному этапу консультационного процесса. Противоречие между развитием и функционированием присутствует в любой организации, и, прежде чем проводить в ней определенные изменения, необходимо с экологической деликатностью выверить соотношение между высотой активного этапа консультирования (например, рефлексии) и уровнем опоясывающих его рутинных процедур пассивного подготовительно-заключительного этапа.

Для многих побывавших и не побывавших в игре взгляд извне наталкивает на очередную попытку найти ей место в системе социально-экономических отношений, договорных форм, привычных социальных институтов и т.д. Заметим сразу, что без этого никакие средства работы с людьми нельзя считать консультированием, ибо оно должно иметь образ конечного результата, доступный пониманию клиента еще до проведения какого либо развития, изменений и др. Иначе просто невозможно фиксировать результаты. Конечно, чем сложнее методы консультирования, тем труднее этого добиться, и к чести представителей этого направления надо отметить, что теперь многие из них стремятся создать для игры адекватные опоясывающие процедуры, заниматься функционированием, внедрением и т.д.

Однако если обобщенно характеризовать рассматриваемый период, то типичной была такая картина: игротехников всех школ (будучи они в роли консультантов или без оных) объединяет пристрастие к вопросу: “А что же конкретно дает игра7 И что же вы продаете? А есть ли у игры продуктные результаты? Что вы сдаете заказчику?” и т.д. и т.п. Вопросы эти открывали, открывают и будут открывать интереснейшую дискуссию, имеющую непреходящее культурно-историческое значение. И естественно, дискуссия, следующая за этими вопросами, становится захватывающей игрой, игрой смыслов, значений и бесконечно формирующихся позиций. Здесь, к сожалению, мы не можем погрузиться в глубину этой дискуссии в силу взятых на себя обязательств, но если беспристрастному читателю все же захочется докопаться до истины, то он может обратиться с этим вопросом к первому встречному участнику не менее чем полдюжины игр любого жанра (кроме деловых) и тем самым начать свое погружение в одно из интереснейших и уникальных явлений XX в.

А мы вернемся к обязательствам писать историю консультирования как социально оформленного и легитимного метода поддержки клиента, в котором последний должен в итоге четко видеть свою ситуацию (и себя в ней) и стать ее хозяином. Глубину человеческих взаимоотношений и взаимоотнесений, игру мышления и разума мы имеем право затрагивать здесь ровно в той степени, в какой это помогает раскрытию истории консультирования как истории развития взаимоотношений клиента и консультанта, открытых с обеих сторон. Истории, одинаково доступной и консультанту, и клиенту . И коль скоро та или иная форма консультирования предусматривает определенную школу мышления, которую проходит клиент, то эта форма (как форма общения или как социальная, легитимная форма) становится школой мышления и школой общения и для консультанта. И свобода творчества и мышления внутри работы (организации заказа) не должна напрямую порождать свободу в отношениях с клиентом.

Понятие свободы появилось на этих страницах совсем не случайно. Дело в том, что живое понятие свободы появляется в результате осознания реальных жизненных ограничений, которые всегда сопровождают достижение любой цели. То есть появляется оно не в силу полученного образования (в том числе профессионального), а скорее в процессе воспитания и самовоспитания. И всем людям, меняющим (хотя бы на время) свою профессию (или социальную роль) уже в зрелом возрасте, неизбежно приходится сталкиваться с новым для них комплексом свобод и ответственности, далеко не всегда четко выявленных, сформулированных и социально прозрачных. И тут ничто не заменит собственного опыта. А если к тому же речь идет о профессии, совершенно новой для нашего общества, то опыт не только заменяет образование, но и приобретает особую ценность.

Наверное, во многих профессиях консультирования опыт всегда будет играть большую роль, чем образование, но, вероятно, никогда не сможет заменить его. В России, как правило, к консультированию тяготеют хорошо образованные люди, и они в состоянии осмыслить как положительный, так. и отрицательный опыт, пестрый, может статься, односторонний, но свой. И здесь мы попробуем лишь вкратце перечислить то, что удалось вынести первому поколению консультантов (в том числе из деятельности, непосредственно предшествующей консультированию) и что в значительной степени определяет теперь лицо отечественного консультирования:

• Неистребимый пафос вечного преодоления косности любых организационных форм, заорганизованности и формализма.

• Увлеченность совершенствованием собственного мыследействия и систематизацией мыследеятельности (не только своей) вплоть до вовлечения клиента в систематизацию и развитие собственного мышления.

• Серьезное отношение к работе как к исследованию.

• Весьма недостаточный опыт общения в высших эшелонах управления, который восполняется (по ряду причин) весьма медленно.

• Отношение к клиенту-руководителю как к человеку, отягощенному стереотипами разного толка (они ведь всегда есть): раньше — бюрократическими, теперь — коммерческими.

• Отсутствие опыта рекламы и продвижения своих услуг. Незнание сути этого процесса - * В кругах общения консультантов эту сторону работы называют “искусство упаковки” — оно выходит за рамки продвижения услуг и пронизывает весь процесс консультирования. Главная цель этого искусства — совершение клиентом как можно большего количества шагов к конечному результату и в содержании работы. (это связано, в том числе, и сп. 7).

• Тяготение к закрытости процесса консультирования для клиента.

Отсутствие навыка связывать каждый шаг и метод, используемый в процессе консультирования, с конкретными позитивными упаковочными формами, доступными клиенту, так же является характерной чертой сегодняшних консультантов. Этот же навык, другими словами, — навык членить и систематизировать весь процесс и результаты работы как переговорный процесс, переходящий в процесс консультирования и заканчивающийся результатами, нужными клиенту. В этих результатах должны быть четко выделены “вехи” и “просеки”, необходимые клиенту для возможно более полного понимания того, что именно он получит на каждом промежуточном этапе процесса консультирования. Но всяческая структуризация возможного результата вступает в неразрешимое противоречие с самой глубокой интуицией самого лучшего консультанта, видящего управленческую ситуацию “насквозь” - внимательный наблюдатель, наверное, давно уже заметил, что в жизни договорно-нормативное начало всегда противоречит уникальности ситуации и творческому началу.

Довольно долго сохранялась тенденция (жива она и сейчас) недостаточной проработки ответственности консультанта в договоре. Часто это заслонялось новизной темы, площадки или метода (очень часто неоспоримой), желанием подготовить больше условий для преобразований, оставить больше мыслящих людей и инновационных очагов на площадке, искреннее желание продвинуть этой работой и себя, и заказчика.

В начале рассматриваемого периода договоры, естественно, были стандартными как по форме, так и по содержанию. Наиболее распространенной формой был “Договор на создание (передачу) научно-технической продукции” (приложение 4 к Положению, утвержденному Постановлением ГКНТ СССР от 19 ноября 1987г. № 435) с техническим заданием и протоколом о договорной цене, сметой и календарным планом, хорошо приспособленный лишь к техническим и счетно-экспертным работам, где он в основном и применялся. Для технического, задания был выработан особый формализованный язык, бедность которого сказывалась впоследствии все сильнее и сильнее. А пока “исполнитель” заполнял сам все формы, размноженные на ротаторе, ставил печать своей “крыши” - Тогда это слово употреблялось совершенно в ином смысле, нежели теперь. (подсчитывая в уме процент, идущий на зарплату) и приносил в кабинет “заказчика”, а тот в свою очередь заглядывал в “карман”, имеющий разные названия (одно из которых — “фонд научно-технического развития”), и прикидывал, сколько он сможет заплатить за предлагаемую работу, а сколько — переложить в другой “карман” и истратить по другой статье расходов. Тут надо сразу сказать, что при наличии фонда развития, формируемого в обязательном порядке, предприятию (организации) было легче заботиться о собственном развитии, если оно действительно этого хотело. И многие из предконсультантских (Разнообразие форм услуг и отношений часто смешивается с формами, строго говоря, не являющимися консультированием, например трехстороннее псевдоконсультирование (подробнее см. ниже). форм услуг действительно могли развивать предприятие. Но, полагаю, не менее чем в 3/4 всех договорных работ деньги доставались “исполнителю” с трудом. Несмотря на то что руководитель иногда не мог переложить деньги из “кармана” в “карман”, несмотря на весьма раннюю “зарю” товарно-денежных отношений, деньги уже являлись всеобщим эквивалентом платных услуг. А кроме того, в некоторых случаях деньги могли:

• стать стимулом к внедрению предложенных новшеств (если сумма, заплаченная по договору, была весьма чувствительна для заказчика);
• стать средством легализации или легитимизации разработанных технологий и новшеств. Заключение договора — пример внедрения;
• явиться средством измерения профессиональной квалификации консультанта;
• стать единственным источником финансирования исследований, которые намного более важны для исполнителя, чем консультирование;
• стать стимулом привлечения внимания к новому виду услуг (даже если договор не был заключен).

В 80-х годах стали появляться научные центры, которые не только стремились погрузиться в практические проблемы и жизнь конкретной организации, но и стали выступать в роли консультирующих организаций. Таковыми, например, стали лаборатория Н.И. Лапина в Институте системных исследований - С начала 80-х годов в этом институте действовал также широко известный семинар А.И. Пригожина для консультантов, - различные группы сибирских экономистов, социологов, системщиков, одесская фирма “Сталкер”, ленинградские группы психологов, московские психотерапевты. Эстонская школа (где преобладали экономисты) начиная с 1971 г. проводила ежегодные семинары с участием финской консультационной фирмы “Мек растор”, а в 1981 г. выпустила книгу “Азбука управленческого консультирования” и в 1988 г. — “Управленческое консультирование:

теория и практика” [З]. В этот период даже среди будущих дженералистов преобладали предметные взгляды на объект консультирования, научный подход к планируемым изменениям и (что до сих пор сохранило значение) рациональное представление о контуре управленческого действия (эти понятия считались априорными): анализ-выработка плана-проекта, решения-внедрение плана-проекта. Соответственно выглядела и консультационная работа: диагностика проблем-выработка проекта решения — внедрение проекта. Многие понятия и сейчас используются в консультировании практически так же, как в науке: “измерение” (например, управляемости), “прогнозирование” (например, эффективности), “обратная связь”, “конфликт”, “функция” и др.

Научное происхождение и теоретическое наследие обязывали исполнителей организационного заказа серьезно относиться к корректности парадигм и моделей (в первую очередь, конечно, представлений о природе самой организации). Западная литература на эту тему и сейчас еще практически не переведена, а тогда вообще была неизвестна. Поэтому весьма значительным событием стал выход книги А.И. Пригожина “Социология организаций” (М.: Наука, 1980), в которой удачно были изложены подходы к структурированию и развитию организаций. Была проведена классификация организаций и внимательно рассмотрены процессы формальной организации и самоорганизации. Наиболее продвинутые мыслители-практики обратили внимание на необычность (в нашем контексте) подхода к организации* как к инструменту регламентации деятельности людей в соответствии с целью, для которой она была создана. Это сильно контрастировало с весьма распространенным тогда (кстати, не только в официальной идеологии) представлением, видевшим в организации прежде всего коллектив как многофункциональный очаг глубокого общения людей (скорее людей, чем работников)и их гармоничного развития. Для консультанта (в те времена преимущественно внутреннего) тот тезис, что человек в организации — не цель, а средство, практически означал необходимость настройки и регулирования этого средства в соответствии с целями, для которых создана производственная организация (сформулированными на языке функционирования). Оппоненты из лагеря коллективистов рассуждали о воспитании человека в коллективе и очень оскорблялись, что человеку отводится лишь роль средства в чьих-то руках, и тем самым подменяли разговор об управлении разговором о манипулировании, растворяя понятие деловой (производственной) организации в понятии социальной организации вообще. Эта тенденция имела не только теоретическое значение.

Дело в том, что среди форм деятельности, непосредственно предшествующих управленческому консультированию, весьма заметны социологические, психологические, НОТ и другие “службы человеческого фактора”, повсеместно появлявшиеся начиная с середины 70-х годов. Социолог, психолог или инженер по НОТ претендовали на особый статус при руководителе производственной организации. Их выделяли в особую службу, функции которой стали предметом таких же жарких дискуссии, как и дискуссии о роли “человеческого фактора” на производстве. (См. статьи и книги практиков-руководителей служб Герчикова, Неймера. Щербины, Скрипова, Оксинойда, Зайцева, Чичилимовой и др.) И эта связь дискуссий не случайна. Чем более “человеческой”, коллективистской по своей сути виделась организация, чем более человек провозглашался целью в производственной организации, тем более исследовательским, планирующим и проектирующим был статус соответствующей гуманизирующей и гармонизирующей коллектив службы на предприятии. Чем сильнее инструментализировалась организация и человек в ней, чем более функциональными и технологичными (и логичными) виделись организационные отношения, тем сильнее прагматизировались все отношения, в том числе и между директором и социологом (психологом, системщиком, НОТовцем), тем ближе стремилась быть эта служба к другим функциональным службам предприятия. А наиболее распространенная (и до сих пор) линейно-функциональная структура Файоля могла по-настоящему “усвоить” только линейную или напрямую помогающую ей функциональную службу. В некоторых случаях путем длительной проработки статуса удавалось, доказывая конкретным вмешательством в подготовку и даже принятие управленческих решений (особенно в области подбора и расстановки кадров), создавать полноценную функциональную службу (или путем слияния с существующей функциональной службой, например кадровой или экономической).

Новая служба (отдел, лаборатория, нормативно-исследовательская станция, методический центр) претендовала не только на особый статус в традиционной организационной структуре, но и на постоянный прямой диалог с высшим руководителем на темы (в огромном разнообразии), связанные с организационным развитием, материальным и моральным стимулированием работников, аттестацией, подбором и формированием резерва руководителей, причем не только низшего звена, но и среднего, а то и высшего. Весь этот круг вопросов и проблем так близко затрагивал всех руководителей высшего и среднего звена, что руководителю “человеческой” службы (а он далеко не всегда по должности входил в высшее руководство) приходилось поневоле влезать в аппаратные интриги. И чем больше он хотел превратиться из исследователя в инженера человеческих отношений на предприятии или, тем более, в чистого функционального руководителя (такого же, как все остальные), тем сильнее ему нужно было менять стиль работы, расставаться с интеллигентным стилем общения, развивать хватку и хитрость. Даже заметная в дискуссии 80-х годов фракция, считавшая, что главная миссия руководителя “человеческой” службы — это защита интересов трудового коллектива от произвола администрации (эта тенденция усилилась в конце 80-х годов, когда были приняты законы о государственном предприятии и об СТК — советах трудовых коллективов), должна была, переходя от лозунгов к действиям, активно внедряться в управленческий аппарат. Кстати, тогда в пылу антибюрократической, антиаппаратной общесоюзной кампании многими из будущих консультантов отрицалась даже сама возможность сотрудничества с бюрократом-руководителем**.

Надо признать, что среди того поколения руководителей было достаточно много директоров, серьезно озабоченных настройкой человеческого потенциала предприятия на производственные цели, гармонизацией интересов рабочих, специалистов и руководителей, внедрением наиболее гибких и эффективных форм материального и морального поощрения и продвижения. Эти директора стремились к активному применению заводской социологии и психологии в реальном управлении, старались привлечь специалистов по “человеческому фактору” к подготовке и внедрению важнейших решений, пробовали использовать спущенные “сверху” мероприятия по социальному планированию (многие будущие консультанты профессионально занимались этим) и централизованные социологические опросы в интересах своего предприятия. Однако не было ясно (может быть, до сих пор): готова ли к диалогу другая сторона — консультант?

Уже сменилось не одно поколение руководителей, однако ретроспективный взгляд не может выявить более высокую готовность к диалогу с консультантом, чем ту, что была в этом поколении. Надо признать, что консультанты зреют еще медленнее, чем руководители (может быть, еще и потому, что они ограничены в своем развитии скоростью развития руководителей). И количеством времени в прямом действенном диалоге с руководителем, точно так же как у летчиков чистым временем в полете (той или иной степени сложности), измеряют реальный опыт и возможности процессного консультанта. Именно поэтому в некоторых современных консалтинговых компаниях находятся консультанты, имеющие глубокие знания и высокое положение в компании, но очень редко выходящие на длительный прямой диалог с клиентом: они не проходят всего пути от поиска заказа до закрытия договора и рецензирования работы. Именно поэтому внешними консультантами намного лучше работают те, кто постепенно вырос из внутреннего, закалясь в борьбе за собственный статус и скрупулезно занимаясь организацией диалога. Не прошедшие этой школы часто не могут войти во внутренний мир клиентной организации (даже не понимают, куда же, собственно, нужно войти), не понимают по-настоящему, что такое, например, ответственность линейного руководителя. Тот, в ком жив по-настоящему внутренний консультант, может, войдя в организацию, стать по-настоящему внешним по отношению к изменяемому объекту консультантом и построить специальные ответственные отношения с клиентом, договор об организационных изменениях. Этот договор только тогда имеет силу, только тогда дает достаточную энергию изменений и контроль за ними, когда его заключают агенты, внешние по отношению к изменяемому объекту. А это возможно только между руководителем, который действительно стал внешним, и консультантом, который умеет быть и внешним и внутренним одновременно.

К сожалению, пока школы консультантов, существующие в Москве, не могут обеспечить своих слушателей практикой в достаточном количестве и качестве. В силу многих социально-психологических и политических причин выход на близкий контакт (а тем более, диалог) с клиентом весьма затруднен, что сказывается и на эффективности поиска заказов профессионалами. Как известно, традиционные методы рекламы и продвижения, пригодные для товара, совершенно не подходят для продвижения услуги, тем более такой сложной, как консультирование.

А без практики нельзя не только стать, но и быть консультантом (вспомните летчиков). Но даже если удается взять на заказ стажера, то очень скоро выясняется, что, во-первых, им нужно специально заниматься (это отдельная работа, а иначе стажер ничего не увидит и ничему не научится), во-вторых, клиент почему-то должен согласиться на присутствие постороннего непрофессионала, в-третьих, стоимость такого научения сравнивается со стоимостью договора о консультировании и, в-четвертых, скорость научения стажера остается слишком низкой. Но пропущенные ступени в научении, отсутствующий опыт (и недостаточный “налет часов”) обязательно скажутся рано или поздно. От этого не застрахован любой консультант с любым статусом и количеством регалий.

При взгляде на индивидуальную историю успешного и известного консультанта кроме указанного выше наличия особого опыта трудно было бы указать еще какой-либо решающий признак, образование, например, или стаж. Может быть, консультантом нужно родиться, это — особый талант, и он вызревает медленно. При этом можно быть прекрасным консультантом, но совершенно бездарным консультантом-наставником и учителем (тренером). К тому же у нас еще не сформировались школы, а западный опыт в процессном консультировании применим лишь на 30—40%.

Школы отечественного консультирования, также как и научные школы, должны выдвинуть своих лидеров, которые не только будут хорошими педагогами, но и успешными консультантами. Внутри каждой такой школы будет найдена своя форма объективации, оценки и усвоения результатов и методов. Передача и закрепление опыта, вероятнее всего, будут строиться на базе специально выработанных технологий общения (таких, как, например, work-shop у психологов), где скорее показывают, чем рассказывают. Ведь показать — это особое искусство, и его недостаток (как и “искусства упаковки”) очень чувствуется в диалоге с клиентом. И тот мастер-консультант, который научится показывать (и ученикам, и клиенту), в итоге будет считаться успешным консультантом. Мне кажется, искусство показа пойдет намного дальше, чем методика кейса. Каждая школа создаст свои мастерские со своими методами мастер-класса, своим видом заказа, типом клиента, языком отчета, стилем конкретной практической работы, подходом и, конечно же, методологией.

В свое время 1991 г. был весьма знаменательным для российского консультирования: были созданы сразу две ассоциации консультантов — АКЭУ и АКУОР, что сразу же отразило общемировую тенденцию разделения специалистов и дженералистов. Дискуссия между двумя группами и подходами оказалась не такой яркой, как дискуссии 80-х годов. Теперь становится понятным более важное различие: специалисту не так важно, в каком статусе он работает (индивидуально или в группе, в компании;

внешний или внутренний). Для универсалов (дженералистов) это — вопрос принципиальный, а иначе вряд ли кто-нибудь искал бы этот нелегкий хлеб столько лет подряд. Среди универсалов и процессных консультантов процент независимых намного выше. Кстати, на Западе индивидуалы, занимающиеся организационным развитием, объединяются в ассоциации, называемые институтами.

Различие становится еще более очевидным, если присмотреться к общению универсалов. Здесь удовлетворяется более широкий круг потребностей, чем в обычном профессиональном общении, — здесь из новых человеческих и межличностных сил постоянно формируются новые черты консультантских профессий, новые жанры и новые коммуникации. Здесь выкристаллизовываются новые таланты, а они, как известно, не могут появиться, не создавая новые жанры. И если все это новое можно будет назвать одной профессией, то вместе с нею появится новый язык, формы обмена опытом, даже образ жизни. Но это не просто обмен, и он не превратится в монопрофессиональный и внутрипрофессиональный разговор, а станет чем-то вроде постоянного тренинга общения с клиентом и процесса самоидентификации и самоупаковки. Может быть, консультантские клубы* играют ту же роль, что и семейные игры и постоянные семинары в игровом движении, может быть, они нужны как формы метаконсультирования, а может быть, как очаги особой, незнакомой культуры.

Вместе с тем новая культура может оказаться и “лопухом на могиле цивилизации”**, и ярким лозунгом очередного “скачка в будущее”. Не нужно заглядывать в дальние дали, чтобы понять, что именно рождается здесь и теперь. Как сказал Лао Цзы, чтобы познать весь мир, нет нужды выходить за пределы своего двора. Если внимательно присмотреться к ролям и архетипам современного общения консультантов с клиентами и между собой, то становится понятно, что мы плавно, а не скачками и бесконечно приближаемся собственно к консультированию. Как это часто бывает в России, роли заимствуются и быстро осваиваются, но реальной драмы не происходит (так же, как мы всей страной “играем” в рынок, в демократию и т.д.). Всегда чего-то не хватает... а мы опять: “Учите роли! Пробудите в себе чувство хозяина!..” А может быть, нужно подыскать более подходящую, адекватную нашей ментальности пьесу?

Когда мы вступаем в более ответственные отношения с клиентом, мы, приближаясь к реальным интересам клиента, приближаемся к консультированию. Когда мы, не жалея сил и совести, добиваемся четкой постановки задачи, построения равноответственных отношений для решения любой задачи, стараемся быть корректными по отношению к клиенту в каждом шаге, мы приближаемся к консультированию. Когда же мы, оформив все документы для получения гранта, “вытаскиваем” предприятие на какую-нибудь “реструктуризацию” или “акционирование” и по сути инициируем трехстороннюю деятельность, убеждая себя и “клиента”, что тот, кто дает деньги, не станет вмешиваться в наши “двусторонние” отношения клиента и консультанта, мы отдаляемся от консультирования. И мы навязываем роль клиента тому, кто не платит реальные деньги за реальные изменения на своем объекте, а принимает очередную порцию “помощи” и, следовательно, мало за что отвечает. Рекомендую в пьесе “трехстороннее псевдоконсультирование” прочитать роль “консультанта” до конца.

Наверное, мы должны для опыта (которого нам всем так не хватает) участвовать в различных достойных жанрах и пьесах, не являющихся консультированием, но все эти компании, стажировки, преподавание, исследования не должны вводить нас в заблуждение относительно истинной нашей роли и жанра того, в чем мы участвуем. В процессе приближения к истинному консультированию кто-то удовлетворится промежуточным результатом, а кто-то будет искать подлинной встречи с клиентом и, только начав диалог с ним, будет становиться консультантом. Пора бы уже вплотную заняться организацией процесса общения с клиентом, коль скоро мы считаем себя мастерами процесса.

И можем ли мы реально “погрузиться” в организацию, если не рефлексируем организацию общения с клиентом? Ведь для того, чтобы обеспечить реальные изменения в клиентной организации, необходимо сначала создать временную организацию-объект, т.е. конвенцию, которая держится на ответственности обеих сторон и только в этом случае становится реальным рычагом проведения изменений. Эта организация-конвенция и будет тем нормативно-критериальным пространством, по которому мы (обе стороны) будем оценивать эффективность и направленность проведенных изменений. С этого начинается любая организация во всех смыслах этого слова (включая самоорганизацию клиента и самоорганизацию консультанта) и погружение в объект — это прежде всего погружение в конкретную ситуацию общения. Ведь для процессного консультанта Организация — это прежде всего Организация общения, как внутри ее, так и вовне, в том числе (для нас, консультантов, в первую очередь) и со внешним консультантом.

Мы спорим о том, что такое Организация (это, конечно, имеет свой смысл как теоретическая дискуссия), но не можем признать до конца уникальность каждой клиентной организации, каждой неповторимой управленческой ситуации. Ведь погружаясь в нее, мы ее создаем своими организующими и самоорганизующими усилиями, опираясь скорее не на теоретическое знание (да оно пока и явно недостаточно), а на первоначальную конвенцию с клиентом. Чтобы клиент доверял нам, мы должны показать ему в большей степени не то, что у него общего с другими, а то, чем его организация отличается от всех. В этом и состоит наше искусство, тем оно и отличается от науки.

Мы создаем сами “клиентную реальность”, называя (в соответствии со своими научными убеждениями) отношения конфликтом, трудную ситуацию — проблемой, необычные явления — организационной патологией а директора — клиентом. Не стоит гордиться тем, что вы “сделали” клиента и заказ — успокойтесь: была интересная работа, интересный контракт — диалога не было, и вы выполняли свой собственный заказ. Классовое самоопределение консультанта начинается с определения отношений с классом клиентов, как классовых, так и конкретных, в заказе. Если вы не чувствуете себя (хотя бы в какой-то степени) зависимым от класса клиентов, не чувствуете их интерес также кровно, как свой, значит, вы занимаетесь чем-то другим (не консультированием) и оно, может быть, является вполне достойным занятием.

Ваш диалог с клиентом — это ваша наука, ваше искусство (которому нельзя научиться раз и навсегда), ваша вечная проблема, ваша школа и академия в течение всей вашей карьеры, ваш Олимп и кладбище ваших пациентов, а также ваших иллюзий. Не торопитесь подводить итоги — все еще только начинается. Не спешите считаться профессиональными регалиями — ваши родители еще не встретились настоящая встреча клиента и консультанта еще не состоялась. Хотя мужское начало уже угадывается по настойчивости в поведении одной из сторон: инициатива в отношениях явно принадлежит ему. Кому? Ну вы же все знаете, все ходы, все роли, все сюжеты... Только не забывайте, что все меняется: из игрушечного партнер может вырасти в грозного соперника, и серьезный оппонент может оказаться нами же придуманным. Новый дом, новый мир ждет нас, и не забывайте, что большую часть сведений о мире человек получает в первые три года...

Литература

• Пригожин А.И. Социология организации. — М.: Наука,1980.
• Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. — М.: Изд-воМГУ, 1993.
• Щербина В.В. Главы в учебнике. Социология труда.— М.: Изд-во МГУ, 1993.
• Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 1988.
• “Концентрация жизни заложена в драме” Интервью с Р.А. Золотовицким//Кентавр. Методологический и игротехнический альманах, 1997, № 18,с.55—63.
• Душак М. Консультант в России больше, чем консультант (о некоторых проблемах российских консультантов)//Менеджмент, 1997, № 4, с. 102-112.
• Золотовицкий Р.А. Что такое консультирование?//Советник, 1997, № 1.
• Дудченко B.C. Онтосинтез конфликта (к методологии исследованиям/Социологические исследования, 1996, № 10, с. 50—62.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение