Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

Основы формирования сети процессов на фирме

Заместитель генерального директора ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» по качеству Елиферов В. Г.

Введение

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

I. Основные и вспомогательные процессы 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

• Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. (Иногда применяется термин Владелец Процесса);
• Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
• Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
• Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
• Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
• Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
• Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала. 

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

Принципы декомпозиции Процесса на сеть бизнес-процессов и распределение ответственности за них будут рассмотрены в III разделе.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

1. основные процессы;
2. вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

• Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].

Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 - «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 3

В основе управляемости Процесса лежит: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

• принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из Матрицы на Рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим. 

Примечание: В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10 помощниками превращаются в базар. 

В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации предприятий, но это уже немножко другая наука. Об этом написано много других книг: Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якока, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

В настоящее время существует множество методологий описания процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия.

На мой взгляд, одна из наиболее полных предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно- ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной организации. 

Более схематичное и структурированное разбиение деятельности организации на отдельные процессы предложено в статье В.А. Иванова "Система качества ориентированная на процессы ( по материалам немецких изданий по проблемам качества)" - Материалы конференции "TQM-99" Пермь. (Сборник TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Выпуск 4. ИздАТ. М. 2000). В ней приведены примеры построения "Обзорной карты процессов" и приведена методология разграничения процессов и определения "стыков". Приведен список вопросов, на которые необходимо ответить при формировании структуры менеджмента качества и выделении сети процессов.

Подход к формированию сети процессов предприятия с точки зрения требований ISO 9000:2000 отличается тем, что бизнес-процессы, перечисленные в материалах бенчмаркинговой палаты составляют сеть РАБОТ, которую нужно оптимальным образом сгруппировать в сеть ПРОЦЕССОВ.

С учетом утвержденного стандарта ISO 9001:2000 и с учетом российского уровня культуры управления можно предложить схему разбиения деятельности организации на процессы, которая опирается на следующие принципы:

Это связано с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, определена спецификацией и за нее, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (хозяин процесса).

Пример: Для крупного промышленного предприятия численностью несколько тысяч сотрудников "Процесс подготовки кадров" функционально выделен в виде отдельного структурного подразделения "Отдел подготовки кадров" самостоятельно или в составе "Отдела кадров" ("Управления по кадрам и режиму"). В этом случае "Процесс подготовки кадров" ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, персонал, направляемый на обучение, как вновь принятые из "Отдела кадров" ("Отдела по приему на работу"), так и сотрудники предприятия, обучение которых заказывают руководители подразделений и служб. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделять "Процесс подготовки кадров" нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае "Подготовку кадров" можно описывать как одну из работ, составляющих процессы организации. Требования к описанию этой работы изложены в разделе 6.2 "Управление человеческими ресурсами" ISO 9001:2000.

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными, и тогда они подпадают под требования описать эти процессы, или распределенными, и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

Пример: Для небольшого предприятия с предельно малым количеством процессов, при проведении интервью руководителей подразделений и служб были сформулированы следующие процессы:

Наложение этих процессов на структуру предприятия дало следующий результат. 

 Рисунок 1.

После минимизации и, явно напрашивающемся объединении процессов 1 и 2, 4 и 6, а также 9 и 10, получаем ту же карту, но с меньшим количеством процессов.

 Рисунок 2.

Теперь перечень процессов выглядит следующим образом:

Такое объединение процессов, заявленных первоначально как "совершенно разные и очень важные", становится возможным потому, что в терминологии ISO 9000 термин "продукция" относится не только к выпускаемой продукции или услугам, но и к перерабатываемым материалам. Как правило, при небольшой степени переработки сырья, без радикального изменения его физических свойств, требования к условиям складского хранения и транспортировки сырья и готовой продукции достаточно близки, что позволяет объединить эти процессы в одно описание.

Объединение же маркетинговых функций и закупки сырья нецелесообразно из-за большой разницы в организации и требованиях к этим процессам. Так в основе "Закупок" лежит процедура выбора и аттестации поставщика, которая совершенно неприменима к потребителю. Хотя в условиях дефицита продукции пока еще встречаются случаи диктата поставщика 

Конечно при увеличении объемов производства и численности организации подразделение, заявленное как "Коммерческий отдел" может разделиться на три части. "Отдел маркетинга и планирования", "Отдел снабжения" и "Отдел продаж". В этом случае "Отдел продаж" может обзавестись собственным "Складом готовой продукции", что в свою очередь может потребовать разделения "Процесса приемки, хранения и транспортировки продукции" на сырье и готовую продукцию. В данном случае следует руководствоваться ПРИНЦИПОМ ПОЛЕЗНОСТИ, каждый раз задавая себе вопрос: "В чем ПОЛЕЗНОСТЬ данных преобразований?"

Из этого примера можно сделать еще один вывод. Если руководитель структурного подразделения настаивает на том, что эта "работа (функция) очень важна и ее следует рассматривать как ПРОЦЕСС, обратите внимание на его слова. Скорее всего, с организацией этой работы (выполнении функции) имеются проблемы, не устранив которых, вы не сможете построить систему менеджмента качества. Это могут быть проблемы с нечетко распределенной ответственностью за функции, не налаженного взаимодействия с соисполнителями. Решив эти проблемы, вы поможете руководителю и лучшим образом покажете ПОЛЕЗНОСТЬ Системы менеджмента качества.

Способов достигать согласие между противоборствующими сторонами существует много, их описание не входит в рамки данной статьи, но не могу не поделиться 3 правилами, которые были выработаны жизнью и многократно использовались в работе. 

Правило1. Не лгать, говорить только правду.

Правило 2. Будь доброжелателен к собеседнику, даже если он "против".

Правило 3. Ищи решение оптимальное для интересов фирмы.

Эти правила составляют тот минимум корпоративной культуры качества на фирме, который необходим, чтобы начать работу по действительному построению системы менеджмента качества на фирме.

Если в организации нормально развита система делопроизводства и документооборота, то проверку можно провести с помощью папок "Входящие" и "Исходящие". В этих папках можно найти следы взаимодействия подразделений и установить границы ответственности за отдельные работы на стыке процессов. Они также помогают при определении понятий "Вход процесса" и "Выход процесса". Если система документооборота развита недостаточно, то придется тщательно переписывать и согласовывать: кто, что, кому, когда и по какой спецификации поставляет?

Но об этом мы сможем поговорить в следующий раз.

Все приведенные в данной статье Правила и Примеры являются результатом собственного, более чем 20-летнего опыта работа на промышленных предприятиях. Они выработаны также на основании информации из доступных источников: книг, журналов, статей и Интернета. Большое спасибо за то, что Вы уделили свое время и прочитали эту статью. Был бы очень рад узнать, если что-то в ней Вам показалось интересным и полезным.

 1. «Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.

2. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 –2002 г. М. НТК «Трек».

2. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 и 1994 годов.

3. Выход из кризиса. У.Э. Деминг, Тверь, «Альба», 1994 г.

4. Журналы «Методы менеджмента качества», «Стандарты и качество» 2000 -:-2002 г.

5. Статистические методы повышения качества. Х. Куме, М, Финансы и статистика, 1990 г.

Приложение

Структура классификации процессов (Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center).

* - CopyRight American Productivity&Quality Center

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение