Главная

Статьи

Библиотека статей

Финансовый менеджмент

Управление сетью как ключевая компетенция предприятия

ПАСКАЛЬ ЗИБЕР

• Виртуальность как управленческая компетенция для сетей охватывает распределение ресурсов, управление знаниями и маркетинг
• Малые и средние предприятия развивают виртуальность по пути квазиинтернализации
• Стратегия в рамках квазиинтернализации – создание сети, расширение ресурсной базы, укрепление взаимопонимания и доверия, адаптация к рынку

Под виртуальным предприятием понимается сеть самостоятельных в правовом, но зависимых в экономическом отношении предприятий, которые на основе общих целей поставляют на рынок определенную услугу. Чаще всего требуется, чтобы подобная сеть отказалась от институализации центральных функций управления. Иерархию должны заменить информационные системы для решения информационных проблем, а также доверие между партнерами для решения организационно-интеграционных вопросов. Такой подход обладает тем преимуществом, что ситуативно в единое целое могут быть сведены компетенции для достижения рыночной цели без создания интегрированного предприятия, которое слишком медленно реагировало бы на изменения внешней среды.

На практике описанная структура существует всегда в приблизительном виде. Поэтому ниже подразумеваются сети предприятий, когда дискутируются вопросы организации, а понятие “ виртуальность” будет означать компетенцию, которая необходима для управления такими сетями. Эта компетенция, наряду с распределением ресурсов в сети и обеспечением тем самым ее “работоспособности”, охватывает еще два элемента – управление знаниями и маркетинг.

Понятийная дифференциация необходима потому, что пока окончательно не удалось разграничить виртуальные предприятия и другие организационные формы, которые обозначаются такими понятиями, как проектная организация, модульная организация, сеть предприятий и т. п. Попытки в этом направлении привели к описанию виртуального предприятия как организационной формы, лишенной правовой базы.

Модели развития виртуальности

Идея виртуальности

В условиях растущей специализации предприятий и многообразия форм разделения труда, а также концентрации предприятий на своих ключевых компетенциях идея виртуальности становится все более привлекательной в практическом смысле. Некоторое представление может дать об этом следующая ситуация: фирма намерена приступить к производству лучшего в мире товара, который уже выпускает 20 других предприятий; у нее два выбора - вступить в конкуренцию с действующими предприятиями или, хорошо изучив сферу деятельности соперников, выбрать лучшего из них в свои партнеры.

Это означает, что в указанных условиях могут быть компании, которые концентрируют свои усилия исключительно на менеджменте компетенций третьей стороны. В таком случае предприятие должно обладать как минимум следующими способностями: во-первых, уметь идентифицировать и приобретать критические компетенции, необходимые для реализации собственного проекта ( аспекты менеджмента знаний); во-вторых, на основе приобретенных компетенций организовывать хозяйственный процесс создания благ ( аспекты “работоспособности” сети)и, в-третьих, заинтересовывать своей продукцией клиента и продавать ее на рынке ( аспекты маркетинга).

Концентрируясь на этих способностях, предприятие начинает зависеть от внешних носителей компетенций. Это могут быть поставщики, сбытовые партнеры, а в отдельных случаях некоторые подразделения конкурентов, которые также становятся партнерами. Без этих хозяйствующих субъектов предприятие уже не может предлагать рынку свои услуги. Так происходит потеря автаркии. Вертикальная интеграция оказывается минимальной, а дифференциация по отношению к потенциальным конкурентам – максимальной.

Подобное предприятие является “полой” формой, полностью лишенной оперативного уровня управления. Степень возрастания хозяйственного риска зависит от количества, качества и организационных способностей потенциальных партнеров. На практике этот риск снижается благодаря расширению состава участников и постоянной оценке партнеров, что позволяет подбирать себе лучших.

Пути развития виртуальности

Систематизация имеющихся примеров позволяет выделить по меньшей мере три пути развития виртуальности.

1. Крупные предприятия расширяются посредством создания внешних филиалов и совместных компаний, передавая им часть своих компетенций, но удерживая за собой некоторые ключевые. Но и в этом случае растет их зависимость от других предприятий. Основное преимущество дает “встречное движение” партнеров, в ходе которого происходит обмен хозяйственными областями (отделениями, филиалами, центрами прибыли и пр.) при снижении эффективности или включение в состав “союза” новых предприятий при уменьшении рыночных шансов. В результате образуются сети предприятий из экономически зависимых друг от друга партнеров.При подобном пути эволюции, который можно назвать квазиэкстернализацией, возникает и правовая зависимость партнеров: оговариваются условия взаимного участия, заключаются рамочные договоры о сотрудничестве и т.п. Экономическая же зависимость повышается в связи с тем, что предприятия-партнеры должны осуществлять специфические кооперационные инвестиции. Они, например, выравнивают свои информационно-технологические инфраструктуры, вырабатывают общие организационные правила. Стратегическим лидером подобных сетей остается одно предприятие (или немногие).

2. Несколько иной путь развития свойствен малым и средним предприятиям. Для них в противоположность крупным характерна сильная концентрация на немногочисленных компетенциях, низкая вертикальная интеграция, а новые рыночные шансы создаются путем описанных выше изменений. Они могут предложить крупным корпорациям свои компетенции и тем самым стать частью сети предприятий. Речь идет не об отношениях клиента и поставщика в рамках рыночных сделок, а о чисто партнерских связях. Малый партнер использует имидж крупного предприятия, его ноу-хау, информационную инфраструктуру и пр. Очевидно, что и для данного пути характерно наличие лидера сети.

3. Следует подчеркнуть, что малые и средние предприятия воспринимают этот путь как опасный для себя. Поэтому они предпочитают формировать сети с компанией своей категории. Эти сети часто имеют как вертикальные так и горизонтальные связи. Например, группа ADVANCE состоит из шести предприятий, каждое из которых раньше производило и сбывало свой вид программного продукта. В 1995 г. один из предпринимателей обнаружил, что его узкий ассортимент недостаточен для выживания на рынке. Поиски предприятия, которое могло бы дополнить его программный продукт, привели к созданию группы в составе шести компаний, которым удалось без особой адаптации своей продукции организовать выпуск и сбыт стандартной модульной информационной системы. Малым и средним предприятиям, вступившим на путь квазиинтернализации, часто недостает именно виртуальности, т.е. компетенции, которая в крупных корпорациях строится на координации входивших в них хозяйственных областей. Этот пробел можно восполнить как повышением квалификации, так и организацией сотрудничества с внешним поставщиком услуг (консультантом). Группа малых предприятий может использовать либо внутреннего, либо внешнего “сетевого координатора” (по-иному, “брокера”) Группа ADVANCE имеет консультанта, который, с одной стороны, выполняет административные функции, а с другой – выступает в роли модератора при урегулировании спорных вопросов. Следует подчеркнуть, что на практике компании редко ориентируются на какой-либо один вид виртуальности, обычно применяется комбинация разных вариантов. В категории малых и средних предприятий – изготовителей программного обеспечения преобладает путь квазиинтернализации.

Виртуальность малых и средних предприятий – изготовителей программного обеспечения

Поскольку считается, что виртуальность в высокотехнологичных отраслях с коротким рыночным циклом имеет большее значение, чем в стабильных производствах, представляется целесообразным сосредоточить анализ на информатике, а внутри этой области – на программном обеспечении. Такой выбор подкрепляется и рядом специфических качеств этого сектора – коротким инновационным циклом; сильной сегментацией рынка; частыми альянсами между предприятиями своей и других отраслей, а также с банками и кредитными организациями; большой взаимозависимостью в области программных продуктов; легко преодолимыми рыночными барьерами в результате дерегулирования в сфере коммуникаций и т.п. При этом ограничительные барьеры для малых и средних предприятий с их гибкими структурами и нечеткой иерархией, слабой формализацией и рутинизацией процессов “ниже”, чем для крупных корпораций.

В первую очередь были опрошены швейцарские и немецкие компании, действующие в сфере информатики и представленные в Интернете, поскольку между использованием этой сети и виртуальностью существует прямая связь.

Проведено 27 интервью с руководителями 23 компаний. Результаты опроса подтвердили, что эти предприятия не только использовали виртуальность как метод организации труда, но и смогли превратить ее в конкурентное преимущество. Рассмотрим стратегии действий в рамках квазиинтернализации.

Хозяйственная сеть

Обычно малое или среднее предприятие указанного сектора работает одновременно над несколькими десятками проектов (в зависимости от размеров предприятия). Частично предприятие берет на себя руководящие функции, а по отдельным проектам выступает в роли генерального исполнителя и тем самым несет основную часть рисков. Так как объем и характер услуг определяются в тесном контакте с потребителем, то сотрудники чаще всего производят работы у клиента, т.е. вне своего предприятия.

Часто речь идет о внедрении сложного стандартного программного обеспечения, индивидуальных разработках, системной интеграции и т.п. Эти задачи требуют специальных знаний из разных областей. Отдельному предприятию для профессионального исполнения подобных заказов обычно не хватает ресурсов (специальных знаний, личной квалификации, специфических материалов и пр.) Поэтому оно вынуждено кооперироваться с другими фирмами. Выбор партнера – ключевой вопрос такой кооперации.

Внешнее расширение ресурсной базы

Чтобы решить подобную “селекционную” проблему, предприятие образует собственную сеть, которая обычно состоит из нескольких десятков членов. Со временем в нее включаются новые партнеры, а старые все реже привлекаются к реализации новых проектов, так что сеть постоянно обновляется, адаптируясь к изменениям в спросе.

Цель сети заключается в тщательном ознакомлении с внешними ресурсами. Партнеры систематически изучаются, чтобы изменения в сети происходили не случайно, а способствовали решению поставленных задач.

Когда в рамках какого-либо проекта стоит вопрос о сведении воедино отдельных, легко идентифицируемых ресурсов (персонала, машин, полуфабрикатов и т.п.), то возникает виртуальная производственная цепочка. Обменные отношения между предприятиями можно охарактеризовать как рыночные сделки, поскольку заключаются простые и ясные договоры в их классической форме.

Если же предприятия намерены предлагать рынку свои компоненты в составе интегрированного общего предложения, то к рыночным трансакциям добавляются другие обменные отношения. В отличие от интегрированных предприятий (например, холдинга) эти отношения организуются на федералистских принципах. Руководители предприятий встречаются, чтобы обсудить стратегическое позиционирование группы на рынке, согласовать правила сотрудничества и взаимного участия в проекте и т.п. Возникает организация типа квазихолдинга.

Квазихолдинг в значительной мере существует благодаря тому, что предприятия осуществляют совместные инвестиции в развитие ресурсов, которые дают выгоду всем участникам. В группе малых и средних предприятий такие инвестиции не всегда хорошо прослеживаются, так как не выступают в форме трансакций. Они проявляются, например, в том, что руководитель предприятия 20% времени тратит на налаживание отношений, часть рабочего времени на те же цели затрачивают и некоторые сотрудники. Для такого вида обмена ресурсами и их развития заключаются рамочные договоры. Формулируются они нечетко и оставляют достаточно места для специальных решений (так называемые реляционные договоры).

Если в результате сотрудничества должно возникнуть нечто принципиально новое, то не годится ни сильно разграниченная форма квазихолдинга, ни похожая на рыночную виртуальная производственная цепочка, достаточно интегрированная, с одной стороны, но и не жесткая – с другой. Замыслы по созданию принципиального новшества лучше осуществлять в рамках проектного сообщества, когда в течение не определяемого четко промежутка времени несколько предприятий как единое целое работают над решением одной задачи. Они не обмениваются ресурсами, последние возникают в результате сотрудничества. Договоры для правового обеспечения подобной кооперации носят неоклассический характер.

Координация при этом приобретает двойное значение. На уровне хозяйственной сети она служит для согласования деятельности, направленной на распознавание новых рыночных шансов и ресурсных комбинаций. На этом макроуровне при отборе партнеров и разделении труда в качестве координационного механизма наблюдаются, скорее, иерархические отношения.

На уровне кооперации, т.е. во время производства услуги, отбор персонала и разделение труда создают обстановку, позволяющую участникам проекта работать в условиях самоорганизации. Графики работ, оценка расходов, частота заседаний и многое другое определяются самой группой. Руководитель предприятия вмешивается лишь в случае конфликтных ситуаций.

Общее взаимопонимание и доверие

При выборе партнеров предприятие опирается на свою хозяйственную сеть, создавая временную организационную структуру сообразно характеру интегрируемых ресурсов. Успех спроектированной организации определяется не только этими факторами. Возможны ситуации непонимания, неформальные структурные характеристики могут помешать выполнению плана, непредсказуемы изменения в ходе реализации проекта и т.п. Данное направление стратегии в условиях квазиинтернализации ориентируется на снижение потенциала непонимания, для чего стимулируется ясность целей и методов работы. При этом предприятия опираются на общие культурные ценности и сходство в структурах.

Непонимание может возникнуть и при наличии доброй воли партнеров. Доверие же играет разные роли; оно является предпосылкой производства необходимой рыночной услуги и достижения на этой базе делового взаимопонимания. Кроме того, доверие может оказаться полезным для оценки риска оппортунистического поведения партнеров и намеренно создаваемого таким образом непонимания. Имеется ряд мероприятий по созданию обстановки доверия и взаимопонимания: стимулирование культуры страны и отрасли, развитие чувства общности целей и интересов, обмен не только фактическими данными, но и информацией об отношениях между партнерами и пр.

Кооперация как межорганизационный процесс

После выбора партнеров и достижения высокого потенциала делового взаимопонимания на базе структурного и культурного сходства группа предприятий может приступать к реализации проекта. Открытая и свободная до этого кооперация приобретает замкнутый характер.

Одним из факторов, обусловливающих замыкание хозяйственной сети, является экономический риск. Он возрастает по мере увеличения продолжительности кооперационных отношений. Зависимость отдельных предприятий от ресурсов других со временем непомерно возрастает. Чтобы кооперация шла с пользой для всех сторон, неопределенность отношения партнеров к проекту должна снижаться. Лучше всего это удается, если обмен дает всем участникам выгоду. Для ее оценки важен обмен не только промежуточной продукцией, но и информацией, решениями, авторитетом.

Еще одной причиной замыкания хозяйственной сети являются координационные издержки. При кооперации (временной иерархии) требуется большой объем побочных коммуникаций, так как компетенции принятия решений передаются на разные иерархические уровни. Чем лучше участники проекта освоят средства и способы коммуникации, тем сильнее могут быть снижены издержки.

Адаптация к рынку

Предприниматели должны уметь приспосабливать свои формальные структуры к различным требованиям клиентов, партнеров и поставщиков. Необходимо также адаптироваться к внешним условиям и в плане распределения полномочий в области принятия решений. Производственная реальность требует, чтобы предприятие обладало определенной гибкостью по отношению к своим организационным подразделениям, а также инновационными способностями.

Адаптационный процесс начинается также с подбора партнеров для специальной группы. Этот процесс ориентируется на кадровые и хозяйственные сети ответственных предпринимателей. Поскольку последних часто не хватает, то содействие партнеров (предприятий и отдельных лиц) превращается в экономический шанс для фирм, которые обладают хорошими знаниями в той или иной области. Так формируется рынок, на который поставляется товар “ предпринимательское партнерство”.

Инновации в этом плане требуют отказа от практикуемых моделей, а координация не может ориентироваться на стандартные возможности экспертов. Такие возможности, скорее, следует расценивать как базу для создания нового. Предприятие в данный момент должно быть организовано с учетом его размеров (объем возможностей, число сотрудников) таким образом, чтобы оно могло удовлетворить специальные запросы клиентов.

Стратегия сети

Совместная реализация проектов приводит к тому, что между двумя предприятиями образуется оргструктура, которая с ростом числа проектов принимает все более четкие очертания. В таких случаях возникает не только общая структура, но и общая стратегия.

Проблема в том, что предприятия в результате кооперации при одновременной концентрации усилий на своих ключевых компетенциях начинают терять свою экономическую самостоятельность. Сетевая стратегия должна контролировать подобные потери. В общей стратегии сети можно выделить следующие два параметра:

• перспектива отдельного предприятия – его решения о кооперации всегда носят стратегический характер. Предприятие воспринимает кооперационную стратегию как дополнение к концентрации на собственных ключевых компетенциях;

• сетевая перспектива – в ее рамках руководители предприятий должны знать, каким образом можно завоевать прочные позиции на рынке. Сеть развивается при условии, если есть потенциальные партнеры, существует коллективный интерес или цель, имеются мотивы для реализации цели.

Общая стратегия направлена на достижение стабильности. Она снижает неопределенность положения отдельных предприятий по мере перехода от одного проекта к другому. Прямое и активное участие независимых предприятий в стратегическом процессе сети ведет к восприятию их персоналом совместной стратегии как собственной. Фактически получается, что она формируется снизу. Исходя из того, что техника планирования и внедрения стратегических разработок во многом должна дополняться контролем со стороны групп интересов, подобное отношение к стратегии снизу дает ей хорошие шансы на реализацию

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение