Кредитная политика компании – что выбираем?
Общие положения
Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под
собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на
каких условиях?
Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна
постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со
стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала
для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок,
дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском
возможной потери платежеспособности.
Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост
доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов
продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет
ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует
ужесточение кредитной политики).
Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит
найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа.
Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды
от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому
кредиту”!
Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной
политики являются:
-
ведение реестра старения дебиторской задолженности
-
анализ оборачиваемости этой задолженности
-
формирование кредитного рейтинга клиентов,
-
выработка критериев предоставления кредитов,
-
бюджетирование поступлений денежных средств,
-
и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда
менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.
Формирование кредитного рейтинга клиентов
Ответ на вопрос “кому предоставлять кредит?” в большой
степени зависит от риска невозврата кредита или затягивания сроков распоряжения
полученными ресурсами. Поэтому распределение покупателей по группам риска
является одной из основных задач кредитной политики. Кредитный рейтинг клиентов
может быть основан как на формальных, так и на неформальных критериях.
Одним из наиболее распространенных формальных инструментов
для решения этой задачи является метод оценки кредитной истории (credit
scoring). Он основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и
введению критериев принятия решения по предоставлению кредита.
Для оценки кредитной истории клиентов можно выделить
несколько основных показателей:
- общее время работы с данным покупателям
- среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя
(АВС-анализ)
- показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по данному
покупателю;
- объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности;
неформальная оценка значимости клиента работающим с ним менеджером
Примечание к п.3: Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности определяется как отношение годового объема продаж к среднегодовому
объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро
компания собирает деньги с клиента за поставленные товары. Также можно вычислить
среднее количество дней от даты отгрузки до даты погашения задолженности,
разделив 365 дней на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.
Если этот показатель превышает контрактные (или нормативные) условия - платежи
поступают с нарушением установленных сроков.
Для постоянного контроля за расчетами с клиентами (соблюдения
ими платежной дисциплины), мониторинга состояния дебиторской задолженности, а
также облегчения экспертной оценки и анализа доходности клиентов - предлагается
регулярно формировать следующие отчеты.
Отчет по расчетам с клиентами за период, который представляет
собой выводимые по запросу или фильтру карточки клиентов:
| Имя клиента |
| Группа (А-В-С) |
| Кредитный рейтинг
(более 70, 70-50, менее 50) |
|
№
заказа
(№ ТТН) |
Дата
отгрузки |
Сумма
к оплате |
Установленная или нормативная дата оплаты |
Время
просрочки |
Дата фактического платежа |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По значимым клиента (группы А и, частично, В) можно вести
реестр старения пророченной дебиторской задолженности. (Градации по срокам
старения могут устанавливаться компанией самостоятельно)
|
Распределение задолженности по срокам |
|
До 30 дней |
30-60 дней |
60 –90 дней |
Свыше 90 дней |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
∑ |
∑ |
∑ |
∑ |
|
100% |
|
Доля |
% |
% |
% |
% |
100% |
|
Подобный отчет также может быть сформирован и по видам
товаров с целью выявления невыгодных с точки зрения инкассации.
Для формирования числового значения кредитного рейтинга,
все показатели 1-5 должны быть переведены в 100 бальную шкалу. При этом,
наивысший бал в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному значению.
Так при отсутствии у предприятия просроченной дебиторской задолженности по
данному показателю у него будет зафиксировано 100 баллов. Затем каждому
показателю присваиваются веса значимости и выводится сводный рейтинг выбранного
предприятия (Таблица 2).
Веса значимости могут быть проставлены директором или
коммерческим директором предприятия. Однако, их возможно рассчитать и на основе
прошлых данных работы предприятия. Для этого набирается статистика по выбранным
показателям и с помощью коэффициентов корреляции определяется влияние каждого из
них на погашение дебиторской задолженности.
|
Показатель |
Бальная оценка |
Вес |
Взвешенная оценка |
| Среднемесячный объем продаж |
|
|
|
| Оборачиваемость дебиторской
задолженности |
|
|
|
| Объем и сроки просроченной
дебиторской задолженности |
|
|
|
| Период работы с данным покупателем |
|
|
|
| Неформальная оценка клиента |
|
|
|
|
ИТОГО |
|
∑1 |
|
Проведенная оценка кредитной истории путем расчета взвешенных
оценок по всем крупным и значимым клиентам (Группы А и частично В) позволяет
взвесить риски и определить приоритеты при рассмотрении вариантов кредитования.
Определение оптимального срока предоставления кредита
Метод определения оптимального срока кредита (the
economic time of credit) дает представление об эффективности коммерческой
сделки, отвечая на вопрос о допустимых условиях предоставления коммерческого
кредита.
Расчет оптимальной политики по срокам кредитов сводится к
сравнению дополнительных доходов, полученных в результате роста продаж и затрат,
связанных с финансированием возросшей дебиторской задолженности
При расчете оптимального срока предоставления кредита
необходимо скорректировать вклад на покрытие (торговую наценку) на
затраты, связанные с предоставлением кредита, которые рассчитываются по
следующей формуле:
СC = VC + IR*T
где CC - затраты, связанные с предоставлением кредита (credit cost), которые
складываются из:
VC – возможных переменных затрат, связанных с осуществлением сделки и
контролем расчетов с клиентом (variable cost),
IR - стоимости привлеченного капитала (interest rate) в день,
T - период предоставления кредита (time) в днях.
В качестве стоимости привлеченного капитала может быть
принята величина действующей ставки банковского кредита или средняя
рентабельность (отдача) от инвестиций (долгосрочного капитала) компании
т. к. она вынуждена поддерживать повышенный размер чистого оборотного капитала
(net working capital - NWC) за счет собственных средств.
NWC, определяющий потребность компании в оборотных средствах
– равен текущим (оборотным) активам за вычетом текущих обязательств, т. е он
является капиталом, который компания должна использовать для поддержки
операционной деятельности, а не использовать для инвестиций .
Рис. 1 Операционный и финансовый циклы торговой компании
| |
<------------Операционный цикл-------------> |
|
|
Поступление товара |
|
Отгрузка товара |
|
Оплата товара клиентом |
| |
<------Торговый цикл-------> |
<---Период оборотДЗ----> |
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
<---Период оборота КЗ----> |
<-------Финансовый цикл-------> |
|
| |
Оплата поставщику |
|
|
|
Из рисунка следует, что для снижения NWC, который в свою
очередь определяется величиной финансового цикла, следует стремиться:
уменьшать период оборота дебиторской задолженности,
иметь как можно более выгодные условия расчета с
поставщиками (увеличивать период оборота кредиторской задолженности),
а также уменьшать торговый цикл, т.е. увеличивать
оборачиваемость запасов!
Предельный срок предоставления кредита (Т) может быть в
первом приближении рассчитан на основании уравнения:
TM – СС (=VC+IR*T) ³ 0, где TM (trade margin) – торговая
наценка
по формуле: T£ (TM-VC) / IR
Полученный расчет может быть скорректирован на риск
возникновения невозвратной дебиторской задолженности. Делается это аналогично
учету рисков при выборе ставки дисконтирования – домножением величины нормы
доходности (в нашем случае IR) на величину рисков различных финансовых
инструментов ( в нашем случае рисков кредитования тех или иных клиентов).
С баллами из кредитного рейтинга могут быть связаны различные
вероятности погашения задолженности Pi, после чего может быть
определена средневзвешенная вероятность непогашения кредита – Р. И,
следовательно, величина IR в знаменателе вышеприведенной формулы домножается на
(1+Р), уменьшая нормативный срок предоставления коммерческого кредита
покупателям.
Таким образом, два изложенных выше метода, дополняя друг
друга, определяют общий подход к разработке кредитной политики.
Экспресс-оценка уровня платежеспособности компании
Для оценки влияния выбранной кредитной политики на общую
платежеспособность компании помимо показателей оборачиваемости дебиторской
задолженности целесообразно использовать коэффициент срочной ликвидности (QR-
Quick Ratio), который связывает уровень и качество дебиторской задолженности с
уровнем собственных обязательств компании по коммерческим и платным кредитам.
Коэффициент срочной ликвидности вычисляется как отношение:
QR = Текущие активы - Запасы / Текущие обязательства
или
QR = Денежные средства + Дебиторская задолженность / Текущие
обязательства
Для его корректного использования предприятие должно уметь
строить и реформировать управленческий баланс, уменьшая величину начисленной
дебиторской задолженности на величину пропорциональную риску ее непогашения.
Соответственно, в пассивной части управленческого баланса величина доходов
(прибыли) предприятия уменьшается на величину создаваемого резерва на списание
безнадежных долгов.
Поскольку, дебиторская задолженность предприятия неоднородна
целесообразно ввести ее дробление по нескольким группам риска (с использованием
данных реестра старения задолженности и/или кредитного рейтинга дебиторов).
Тогда сумма резерва (и уменьшения в активах величины
дебиторской задолженности) может быть вычислена по формуле:
Ri = S i rj Aij,
где
Ri сумма резерва по j-тую группу
задолженности,
rj – норматив резервирования по
данной категории
Aij – суммарная
величина задолженности j-той категории
Пример таблицы резерва на списание безнадежных долгов
приведен ниже.
|
Классификация
дебиторской задолженности |
Сумма в
долл. США |
Расчетный процент неуплат, % |
Расчетные суммы неуплат в долл. США |
| Срок оплаты
еще не подошел |
444,000 |
8.1 |
36,000 |
| 1-30 дней
просрочки |
75,000 |
20.0 |
15,000 |
| 31-60 дней
просрочки |
40,000 |
40.0 |
16,000 |
| 61-180 дней
просрочки |
25,000 |
60.0 |
15,000 |
| Свыше 180
дней просрочки |
16,000 |
100.0 |
16,000 |
|
Итого |
600,000 |
|
98,000 |
Внутрифирменные стандарты (бизнес-правила) предоставления кредита
Правила бизнеса (business rule) -формальная процедура или
методика, определяющая типовое управленческое решение в определенной типовой
ситуации. Кроме непосредственной практической пользы в принятии «хороших»
решений снижающих риск неправильных действий сотрудников, зафиксированные
бизнес- правила создают корпоративную базу знаний компании, повышая ее
управленческую стоимость.
Автоматизация бизнес-правил (для начала, как обязательный
вывод управленческой справки – например, по кредитному рейтингу и величине
задолженности компании при решении вопроса об условиях продажи) является весьма
полезным свойством информационных систем управления.
Основными параметрами определяющими стандарты
(бизнес-правила) предоставления кредита являются:
объем продаж по отдельным группам товаров;
объем инвестиций в дебиторскую задолженность и стоимость
привлекаемого для этих целей капитала;
величина невозвратных долгов по дебиторской задолженности.
Стандарты заключаются в минимально допустимых условиях,
которые должны выполняться покупателями и задаются стандарты не абсолютными
значениями, а некоторыми интервалами, которые служат опорными показателями для
менеджеров компании. Отступая от стандарта, с целью увеличения объема продаж
менеджер берет риски на себя!
Например, возможны следующие бизнес – правила (Рис. 2):
при наборе менее 50 баллов кредит компаниям не предоставляется. Расчеты
ведутся в предоплате или по факту;
от 50 до 70 баллов компаниям предлагается ограниченное кредитование,
которое может быть выражено в дополнительных условиях (например, в
ограничениях на сумму кредита или на отсрочку платежа с последующим жестким
контролем срока оплаты);
при более 70 баллах предоставляется кредит на стандартных условиях (определяются
рассмотренным выше методом the economic time of credit), а также возможны
эксклюзивные условия в случае стратегической значимости конкретного покупателя
или предполагаемых экономических выгод в будущем.
| 100 |
|
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
| 60 |
|
|
|
|
|
| 40 |
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
| 0 |
|
|
|
|
| |
Стандартные условия |
Ограниченный кредит |
Продажа по предоплате |
Внутрифирменные стандарты (бизнес-правила) предоставления скидок
В случае неблагополучного положения с погашением дебиторской
задолженностью и, вообще, дефиците денежных поступлений в компании могут быть
стандартизированы бизнес-правила предоставления скидок и льгот покупателям при
досрочной оплате (относительно нормативной допустимой отсрочки).
Чтобы заинтересовать клиентов в предоплате или в
своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары,
необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот.
Последовательность действий может быть следующей :
Рассчитывается минимально допустимый процент прибыли, при котором бизнес
является все еще прибыльным. Минимально допустимый процент прибыли - это
отношение годовой прибыли, при которой ваша компания все еще представляет
экономический интерес, к годовому объему продаж. Он будет обозначать "нижнюю
границу", за которую отступать нельзя. Например, в качестве нижней границы
может выступать «точка безубыточности»!
Разница между текущим процентом прибыли и расчетным минимально допустимым
разбивается на сегменты.
Используя эти сегменты, создается дифференцированная система скидок.
Наибольшие скидки предоставляются тем клиентам, которые платят в форме
наиболее благоприятной для укрепления финансового положения компании.
В систему скидок может входить:
Самые высокие скидки за предоплату.
Дифференцированные скидки за своевременные платежи и платежи,
сделанные ранее установленного крайнего срока.
Скидку за платежи наличными, поскольку платежи в другой форме
сопряжены с издержками обращения, которые уменьшают выручку.
Дифференцированные скидки в зависимости от объема закупок.
Пример бизнес-правил стимулирования досрочной оплаты.
Исходные данные:
- Годовой объем продаж (руб.) – 12 000 000
- Текущая прибыль (руб.) – 4 200 000
- Текущая прибыль ( %) - 35%
- Минимально допустимая прибыль (руб.) – 3240000
- Минимально допустимая прибыль (%.) – 27%
- Разница (%) – 8%
Правила предоставления скидок:
- Если по условиям контракта клиент должен оплатить товар не позже чем через
30 дней после поставки (возможный норматив предоставления коммерческого
кредита клиентам с высоким рейтингом), а клиент платит досрочно:
- в первые 5 (пять) дней, ему предоставляется 3% (трехпроцентная) скидка с
цены товара ;
- в первые 10 (десять) дней, ему предоставляется 2% (двухпроцентная) скидка
с цены товара;
- в первые 15 (пятнадцать) дней, ему предоставляется 1,5%
(полуторапроцентная) скидка с цены товара ;
- в первые 20 (двадцать) дней, ему предоставляется 1% (однопроцентная)
скидка с цены товара ;
- в первые 25 (двадцать пять) дней, ему предоставляется 0,5% (полупроцентная
скидка) с цены товара ;
- через 30 (тридцать) и более дней, скидка с цены товара не предоставляется
Связь системы управления дебиторской задолженностью и поступлением средств за
отгруженные товары с системой оплаты труда
Как уже упоминалось при рассмотрении концепции управления
запасами, наиболее эффективным средством систематического оперативного
планирования объемов реализации является бюджетирование. В основе этой техники
управления лежат распределение плана по выделенным в компании центрам
финансового учета (ЦФУ), в данном случае «менеджерам по территориям». Варианты
оплаты менеджеров через коэффициенты могут стимулировать либо заключение сделки
и отгрузку товара с начислением дохода, либо поступление средств.
Что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая
должна быть выбрана через значения соответствующих коэффициентов.
Если коэффициенты привязываются к БДДС, то стимулируется
поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы
контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и
просроченной оплаты.
В остальном система бюджетирования и оплаты не отличается от
рассмотренной в концепции управления запасами.
Кроме того, менеджерам предоставляется разработанная система
рассмотренных выше внутрифирменных стандартов (бизнес-правил), которую они могут
учитывать при составлении бюджетов и применять при их реализации.
Выводы и рекомендации
Все вышеперечисленное является практически полным перечнем
основных инструментов, применяемых в мировой практике для повышения
интенсивности поступления денежных средств и сокращения просроченной дебиторской
задолженности и доказавших свою эффективность.
Последовательное внедрение только нескольких из них
(например, введение реестров старения, кредитного рейтинга, бизнес-правил
предоставления кредита, бюджетирования поступлений и соответствующего
стимулирования менеджеров) может дать существенный эффект.
 |
 |
| Коротко
о системе Е-МАСТЕР |
|
Е-МАСТЕР®
— система управления корпоративной информацией.
Е-МАСТЕР®
включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise
Content Management).
Система обеспечивает:
- Совместное создание и согласование документов
- Каждый документ может быть обсужден как при
помощи прикрепленного к нему мини-форума, так
и в главном форуме
- Разработанный документ может быть направлен
на согласование по указанному маршруту
- Хранение документов любых форматов
- Хранение и передача документов в зашифрованном
виде
- Встроенные системы восстановления после сбоев
и резервного копирования
- Поиск документов
- Возможность поиска по ключевым словам и другим
атрибутам документов (автор, дата создания…)
- Возможность поиска с помощью навигации по
рубрикам
- Управляемый доступ к документам
- Возможность установки доступа к документам
для различных категорий пользователей
- Возможность введения ограничений на работу
с документами
- Функциональный интерфейс пользователя
- Веб-интерфейс, позволяющий просматривать
карточки и скачивать файлы из системы хранения
документов
- Удаленный доступ или работа пользователя
из любой точки мира (при условии подключения
к Интернету).
|
|
| Система FLAMORY™ |
 FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р.
Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями.
Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей.
FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT.
Скачать бета-версию можно по этой ссылке.
|
|
