Что нужно главам компаний от финансового директора?

Чего хотят главные исполнительные директора (chief executive officer - CEO) от своих финансовых директоров? Доверитесь ли вы финансовому опыту, лидерским качествам и безупречным рекомендациям Малой Лиги (детская бейсбольная лига), как это делает Джеймс Лавелле (James Lavelle), председатель и главный исполнительный директор Cotelligent (Сан-Франциско), компании с годовым доходом в 327 млн. долларов, занимающейся аутсорсингом и консалтингом в области информационных технологий?

Cotelligent потратила более года на поиск своего нового финансового главы, который, по словам Лавелле, должен обладать «особыми качествами»: «Ему нужно быть отличным специалистом в своей области, а кроме того – дипломатом, одновременно достаточно твердым, чтобы настоять на своем».

Лавелле решил, что нашел человека с нужными знаниями, опытом и темпераментом, предварительно побеседовав с более чем 20 кандидатами. Тем не менее, чтобы быть до конца уверенным, Лавелле собрал дополнительную информацию и обнаружил, что в своем родном городе кандидат заработал репутацию ужасного бейсбольного тренера. Этого Лавелле оказалось достаточно: «Если он не пользуется уважением на игровом поле Малой Лиги, подумайте, как его будут принимать в деловом мире».

Как и Лавелле, сегодня все больше глав компаний желают заполучить финансовых директоров-суперзвезд – руководителей, не только хорошо разбирающихся в финансах и имеющих широкий кругозор, но и обладающих безупречными личными качествами. В конце концов, Лавелле остановил свой выбор на Хербе Монтгомери (Herb Montgomery), бывшем финансовом директоре строительной фирмы Guy F. Atkinson Co. (Сан-Бруно, штат Калифорния). «Монтгомери обладает не только 25-летним опытом работы в области финансов, но и манерами поведения и личностными качествами, подходящими для моей команды», – говорит Лавелле. «Кроме того, – добавляет главный исполнительный директор компании, – Монтгомери заработал имя и уважение в прибрежных районах Сан-Франциско». Это оказалось решающим для компании, недавно выпустившей свои акции.

Как показывает случай с Лавелле, сегодня от финансового директора требуется намного больше, чем просто финансовая проницательность. В нем хотят видеть товарища, лидера, организатора, создателя стоимости. CEO неизменно говорят, что финансовый глава должен суметь вывести компанию на новый уровень. И удовлетворить их требованиям трудно. «В идеале необходимы все перечисленные качества, – признается Лавелле. – Финансового ремесленника я могу найти везде. Мне нужен финансовый посол».

Чтобы создать образ современного образцового финансового директора, CFO Magazine провел опрос, в котором приняли участие 500 главных исполнительных директоров. Опрошенные были представителями самых разных организаций: от небольших фирм до многонациональных гигантов. Несмотря на это, все CEO называли одни и те же качества, необходимые, по их мнению, финансовому директору.

Списки требований оказались длинными и всеохватывающими. Помимо финансовых знаний и личной честности, CEO упомянули стратегическое мышление, навыки общения и обширный деловой опыт, включая опыт оперативного управления. Но самым важным фактором оказалась все-таки совместимость.

«Это очень личный вопрос, – говорит Бьорн Линдгрен (Bjorn F. Lindgren), президент BFL Associates, фирмы из Хьюстона, занимающейся подбором руководящих кадров. – CEO почти всегда обращают внимание на опыт и отзывы, в которых отмечены хорошие, доверительные личные отношения». «В конечном итоге, – добавляет Ховард Карр (Howard Karr), президент рекрутинговой фирмы Howard Karr & Associates (Сан-Матео, штат Калифорния), – все будет зависеть от основных личностных качеств. Если вы осел, то ослом и останетесь».

Сегодня наличие стратегического мышления стало обычным требованием, которое предъявляется к претендентам на должность финансового директора. «CEO почти всегда скажут вам, что хотят видеть в финансовом директоре прежде всего стратегического партнера, партнера по бизнесу», – говорит Питер МакЛин (Peter McLean), руководитель нью-йоркского офиса рекрутинговой фирмы SpencerStuart. По словам Гэри ДиКамилло (Gary DiCamillo), главы Polariod, компании с годовым доходом в 1.8 млрд. долларов, финансовый директор должен быть «штурманом бизнеса, а не просто сторожем». «Он должен помогать CEO вовремя замечать айсберги и огибать препятствия», – говорит ДиКамилло, который в апреле 1998 года пригласил на должность главного штурмана Джудит Бойнтон (Judith Boynton), бывшего главного бухгалтера корпорации Amoco.

В ходе опроса CEO почти единогласно назвали стратегическое мышление более важным достоинством, чем опыт работы в конкретной отрасли, умение привлекать капитал и способность провести первичное размещение акций. «Очевидно, что для CEO компетентность, здравомыслие и умение дать полезный совет предпочтительнее конкретного опыта, например по выпуску акций», – говорит МакЛин, изучивший результаты опроса. В основном, «требуется наличие общей компетентности, так как здравомыслие и стиль работы могут восполнить отсутствие специального опыта».

Даже самые лучшие стратегические партнеры приносили те или иные несчастья своим компаниям. «CEO хотят, чтобы им продемонстрировали послужной список, – говорит Боб Горог (Bob Gorog), генеральный директор бостонской рекрутинговой компании Sullivan & Co. – Они более благосклонно относятся к кандидатам, которые могут назвать два, три или четыре места работы. И чем больше боевых шрамов, тем лучше».

Чтобы в этом убедиться, взгляните на список опытнейших финансовых директоров, недавно занявших руководящие посты в корпорациях, причем во многих случаях – в новых для себя отраслях. Так, Дебби Хопкинс (Debby Hopkins), бывший руководитель финансовой службы General Motors, сегодня борется с трудностями в аэрокосмическом гиганте Boeing, сделав успешную финансовую карьеру в Unisys, Ford Motor и детройтском First National Bank. Компания General Mills недавно пригласила Джеймса Лоуренса (James Lawrence), бывшего финансового директора Northwest Airlines и PepsiCo. Он стал первым финансовым директором General Mills с 1996 года.

Компания Ingersoll-Rand, производитель строительной и промышленной техники, в январе 1998 года сделала своим финансовым директором Дэвида Девоншира (David Devonshire), бывшего финансового директора компании Owens Corning и главного бухгалтера Honeywell. А компания Allstate Insurance обратилась с просьбой стать ее новым финансовым главой к ветерану Джону Карлу, работавшему финансовым директором в таких компаниях, как Amoco, Kraft и American Hospital Supply.

Именно разносторонний деловой опыт Карла и его способность мыслить стратегически так понравились Эду Лидди (Ed Liddy), председателю, президенту и главному исполнительному директору Allstate. В Kraft, где Лидди был главным бухгалтером, Карл работал на рынке с высокой маржей, где все решали реклама среди потребителей и маркетинг. В компании American Hospital Supply, продающей услуги госпиталей, он приобрел опыт работы на рынке с низкой маржей. В Amoco Карл получил бесценный международный опыт, возглавляя операции по приобретению и продаже филиалов. По словам Лидди, с такими рекомендациями отсутствие у Карла опыта работы в страховании является несущественным: «Пришел бы я в восторг, если бы у него был опыт работы в страховой отрасли? Разумеется. Но меня это нисколько не волнует».

Однако не все согласны с тем, что конкретным опытом можно пренебречь. По словам Майкла Маркеса (Michael Marquez), главного исполнительного директора Manatee Memorial Hospital, для финансового директора, приходящего в медицинскую компанию, опыт работы в данной отрасли является обязательным. «Они должны быть знакомы со страховыми возмещениями и составлением счетов – это чисто финансовая сторона. Им также нужно хорошо разбираться в деятельности больниц», – говорит Маркес, чей финансовый директор Джон Пол Кристен (John Paul Christen) пришел в Manatee в конце 1995 года, после того как компания Baptist Health Systems (Феникс) продала больницу Valley Hospital в Лас-Вегасе, где Кристен долгое время работал. По словам Маркеса, не обладая опытом работы в области здравоохранении, Кристен не смог бы объединить две финансовых системы больницы, а затем сразу подготовить бюджет

То, как финансовые директора проводят в жизнь планы своего руководства, остается главным тестом на наличие у них стратегического мышления. Хотя большинство (98%) глав компаний сказали, что их финансовые директора создают стоимость, способы оценки этой стоимости существенно отличаются друг от друга. Для многих основным показателем является прибыль на акцию. Другие говорят о «количестве работы, которую приходится делать» и «достигнутом синергизме с руководителями отделов». Один исполнительный директор сообщил, что подсчитывает стоимость, созданную финансовым главой его компании, ежедневно.

В любом случае, важна скорость вхождения нового руководителя в работу. Петер Якоби (Peter Jacobi), бывший президент и директор по оперативным вопросам компании Levi Strauss & Co (Сан-Франциско), хотел получить быстрые результаты, пригласив в августе 1998 года в качестве финансового директора Уильяма Чиассона (William Chiasson). Якоби искал человека со стратегическим мышлением, чтобы тот помог Levi Strauss, у которой в 1998 году продажи упали на 13%, преодолеть полосу неудач.

Придя в компанию, Чиассон, бывший старший вице-президент по финансам в Kraft Foods, создал группу по оказанию услуг всем филиалам Levi Strauss в Северной и Южной Америке, изменил схемы выплаты компенсаций и поощрений, реформировал процесс планирования и реорганизовал головной финансовый отдел. «Он задал вопрос, почему мы отчитываемся именно так, а не иначе и почему инвестируем в то, во что инвестируем. Затем он разработал систему измерителей, показывающих, как мы ведем бизнес, – говорит Якоби. – Кроме того, Билл постоянно ставит под сомнение устоявшиеся положения и пытается смотреть на вещи с иных позиций. Однако при этом ему удается сохранить нашу уникальную корпоративную культуру». По словам Якоби, его собственное недавнее решение уйти на пенсию отчасти было связано с появлением Чиассона.

Фрэнк Вайз из компании Cott (Торонто) рассчитывает, что со своим «списком успехов» Реймонд Силкок (Raymond Silcock) поможет быстро преодолеть кризис, в котором находится компания. По словам Вайза, получившего бразды правления летом прошлого года, ему был нужен финансовый руководитель, обладающий «смелостью и выдержкой», чтобы справиться с шестилетним спадом. Силкок, принятый на работу в сентябре, уже был знаком Вайзу: с 1995 по 1997 годы Вайз возглавлял подразделение компании Campbell Soup, занимавшееся выпуском кондитерских изделий, и Силкок работал у него финансовым директором. Тогда Силкок многое сделал для вывода компании из кризиса, что в конечном итоге утроило ее доходы.

В Cott, по словам Вайза, Силкок уже смог создать стоимость. Он внедрил систему строгого финансового контроля, поддержал реинжиниринг цепочки поставок и возглавил процесс продажи убыточных подразделений компании. И хотя Cott показала в прошлом финансовом году чистый убыток в размере 29.7 млн. долларов, Силкок, по мнению Вайза, помог заложить фундамент для будущего роста прибыли. Вайз добавляет, что их взаимоотношения с Силкоком основаны на «доверии, открытости и общем стремлении к безотлагательности принятия решений».

Еще пять лет назад способность принимать стратегические решения была основным требованием к кандидатам на позицию финансового директора. Сегодня «характер бьет стратегию» – и не только на бейсбольном поле. Около 84% CEO считают, что личная честность по значимости уступает только знаниям и опыту в области финансов. Чтобы получить этому подтверждение, достаточно вспомнить недавний громкий скандал в компании Delta Airlines.

В марте 1998 года Уоррен Дженсон (Warren Jenson) пришел на работу в Delta, заменив на посту финансового директора Томаса Река (Thomas Roeck). Последний, успешно пережив конфликт с предыдущим CEO, потерял свое место, когда новый глава компании Лео Муллин (Leo Mullin) заявил о своем желании видеть у финансового директора больше качеств стратегического партнера.

«В прошлом году, – говорит Муллин, – Дженсон осуществил невероятную перестройку финансового отдела». Одновременно бывший финансовый глава NBC и директор по связям с инвесторами General Electric инициировал проверку структуры доходов Delta, в ходе которой была быстро найдена «дыра», не замеченная компанией. Кроме того, Муллин начал использовать некоторые методы из арсенала General Electric, например, «водопад доходов» (revenue waterfall), когда для выявления и минимизации источников потерь проводится подробный анализ показателей, начиная с валового дохода и заканчивая чистым доходом. В результате чистая прибыль увеличилась в 1998 году на 15%, составив 1.1 млрд. долларов, причем показатели прибыли продолжили бить рекорды в первом квартале этого года.

Однако в апреле Дженсон подвергся жесткой критике, после того как его дети и их друг в последнюю минуту поменялись местами с четырьмя пассажирами первого класса, что привело к задержке рейса на 24 минуты. Обычно такие проступки сходят с рук, но этот стал причиной слухов о предстоящем увольнении Дженсона, несмотря на его прекрасные качества стратега. Когда слухи достигли Уолл-Стрит, вероятная отставка Дженсона привела к падению курса акций Delta на 5.4%.

Повышенное внимание к личным качествам объясняется несколькими факторами. Во-первых, возрастающее давление со стороны Комиссии по ценным бумагам и биржам заставляет компании опасаться любых случаев неправильного поведения, особенно в финансовом отделе. Во-вторых, акционеры и сторонники совершенствования корпоративного управления требуют, чтобы люди, стоящие на страже корпоративных финансов, обладали безупречными личными качествами.

Сами CEO также согласны с тем, что личные качества финансового директора очень важны для них. Вот, что говорит Джордж Феллоус (George Fellows), главный исполнительный директор компании Revlon, недавно переведший на пост финансового директора компании руководителя ее финансового отдела Фрэнка Германа (Frank J. Gehrmann): «Без личной честности эту должность получить нельзя». «Когда вы приглашаете финансового директора со стороны, – добавляет Вайз из Cott, – вам требуется человек, который просто излучает честность».

Специалист по подбору руководящих кадров Сьюзен Ландон (Susan Landon), партнер в нью-йоркской фирме LAI Worldwide, тоже изучившая результаты опроса, согласна с высказанными мнениями. «В большинстве руководителей, – говорит она, – главы компаний стремятся разглядеть личность. Для финансового директора честность – абсолютно необходимое требование».

В конечном итоге, выполнение этого требования означает спокойствие на душе у CEO, считает Роберт Мадж (Robert Madge), председатель и главный исполнительный директор лондонской компании Madge Networks NV, поставляющей сетевые решения. Недавно Мадж назначил на пост своего главного финансового директора Криса Брэдли (Chris Bradly), ранее бывшего руководителем финансового отдела. «Работа финансового директора может на 90% состоять из вещей, о которых мне не нужно знать. Но я хочу на 100% быть уверенным в том, что не произойдет ничего из ряда вон выходящего», – говорит Мадж.

Большинство опрошенных CEO считают, что их финансовые директора обладают всеми необходимыми для работы личными качествами и знаниями в области финансов. С другой стороны, главы компаний указали, что хотели бы добиться от финансовых директоров совершенствования других, не менее важных, хотя и не столь хорошо материализуемых навыков, а именно – навыков межличностного общения. 44% опрошенных CEO сказали, что их финансовым директорам необходимо добиться большего прогресса в воспитательной работе; 33% видят у финансовых директоров недостаток навыков общения.

Сегодня жесткий и молчаливый человек просто не сможет справиться со своей работой. «Финансовым директорам необходимо уметь первоклассно представлять свою компанию перед самыми разными группами: от совета директоров и аналитиков до служащих и акционеров», – считает МакЛин. Поэтому, по его словам, «главы компаний ищут представительных людей».

С МакЛином согласен Родни Николс (Rodney Nichols), президент и главный исполнительный директор нью-йоркской Академии Наук (New York Academy of Sciences). Умение общаться занимает первое место в его списке требований. «Финансовый директор нашей организации должен иметь широкий научный и технологический кругозор, а также уметь общаться с членами академии и проводить многочисленные презентации. Я сравнительно мало полагаюсь на резюме. Мне нужно видеть, обладают ли кандидаты воображением. Я оцениваю качество их мышления и способы выражения мыслей», – говорит Николс.

Однако найти «представительного» претендента не просто. «Вы никогда до конца не узнаете об умении того или иного человека эффективно общаться, пока не проверите его в деле», – говорит ДиКамило из Polaroid. Его финансовый директор – Джуди Бойнтон пришла на работу в компанию в самом начале выхода Polaroid из кризиса. Поэтому, только приступив к своим обязанностям, она сразу же попала в центр внимания аналитиков, совета директоров и средств массовой информации.

ДиКамилло хвалит Бойнтон за умение создавать доверительные отношения с представителями различных групп интересов. Он добавляет, что недавнее размещение облигаций на сумму 250 млн. долларов прошло с превышением лимита подписки именно благодаря умению Бойнтон расшевелить инвесторов. «Джуди была основным действующим лицом на встречах с инвесторами. Она каждую презентацию проводила с учетом состава аудитории», – говорит ДиКамилло.

Для публичных компаний навыки общения особенно важны. «Здесь нужен кто-то, кто уже имел дело с Уолл-Стрит и может помочь руководить компанией так, чтобы она выглядела, да и на самом деле являлась, хорошо управляемой организацией», – говорит Ховард Карр.

Глава Cotelligent Лавелле добавляет, что навыки общения не менее важны и внутри компании. По его словам, в Cotelligent финансовый директор и старший вице-президент Херб Монтгомери «старается передать свой опыт финансовым службам и завоевать уважение у всех остальных». На чем основан его успех? Во-первых, говорит Лавелле, Монтгомери с самого начала «пользовался уважением за тот вклад, который уже внесли менеджеры компании». Кроме того, замечает Лавелле, «Монтгомери прекрасно умеет слушать».

Все труднее и труднее становится находить финансовых директоров, которые соответствовали бы всем требованиям – стратегических мыслителей, обладающих разносторонним опытом, личной честностью, отточенными финансовыми знаниями, а также плохо поддающимися определению «навыками общения с людьми». Вот, что об этом говорит Марстон Беккер (W. Marston Becker), главный исполнительный директор Orion Capital, страховой компании с годовым доходом в 1.6 млрд. долларов (Фармингтон, штат Коннектикут): «Мне попадались очень коммуникабельные люди, не обладавшие, однако, здравым смыслом. Некоторые могли рассуждать здраво, но у них отсутствовали специальные знания. Другие же были прекрасными специалистами, но не умели общаться с людьми».

Лавелле думает, что недостаток людей, соответствующих всем требованиям, отчасти объясняется увеличением числа публичных компаний, занятых поиском руководителей высшего звена. По его словам, «невероятный интерес компаний к выпуску своих акций поглотил специалистов в области финансов». Кроме того, обязательные в успешных компаниях опционы для финансовых директоров превращают переманивание специалистов во все более трудное и дорогое занятие. «Компаниям, «охотящимся за головами» приходится нести большие расходы, так как лучших людей сковывают очень дорогие наручники», – говорит МакЛин.

По мнению некоторых CEO, достойных кандидатов не хватает и из-за ситуации в финансовых отделах. Вайз говорит, что «Америка практически не воспитывает финансовых руководителей, имеющих разносторонний опыт, столь нужный главам компаний». По его словам, в настоящих лидеров могут превратиться только те профессионалы, которых «еще в самом начале карьеры воспитывали и обучали, предлагая сложные задачи и давая возможность ошибаться». В своих компаниях финансовые специалисты не получают нужного опыта, поскольку там их постоянно «ставят на место». Исключение, по словам Вайза, составляют лишь Procter & Gamble и General Electric.

Подобное отношение к молодым специалистам отчасти объясняет, почему только 45% CEO считают своих финансовых директоров способными руководить компанией. С другой стороны, многие финансовые директора полагают, что приобретение необходимого опыта зависит от них самих. Стандарты, которые устанавливают главы компаний, не слишком высоки, утверждает Монтгомери из Cotelligent. «Я просто убежден в том, что выработать широкий взгляд на дела компании – моя обязанность», – говорит он. «А чтобы приобрести такой взгляд, – добавляет Вайз, бывший финансовый директор Campbell Soup, – вам нужно добиваться успеха на каждом посту, который вы занимаете. И этот успех должен признаваться и претворяться в жизнь».

По словам многих финансовых директоров, достигнув вершин власти в управлении финансами, они больше не строят свою карьеру, основываясь на материальных соображениях. Чаще всего к этому моменту они уже имеют устойчивое финансовое положение и стремятся найти работу, которая была бы им интересна и приносила моральное удовлетворение.

«Конечно, я не собирался работать даром, но размер оклада не был для меня определяющим фактором, – говорит Джон Карл о своем согласии занять пост финансового директора Allstate Insurance. – Я хотел найти место, где я смог бы приносить пользу и работать с людьми, вызывающими у меня симпатию».

Сентиментальность, конечно, качество неплохое, однако факты говорят о том, что финансовые директора не остаются обделенными в материальном плане, даже если деньги и не являются для них самым главным. Так, 90% опрошенных CEO сказали, что их финансовые директора входят в пятерку самых высокооплачиваемых служащих компании.

Питер Крист, президент чикагской консультационной фирмы Crist Partners, специализирующейся на подборе финансовых директоров, утверждает, что в настоящее время повышение спроса на опытных специалистов способствовало увеличению размера их жалования. «Сегодня мы ищем кандидатов по заказам средних и крупных компаний, предлагающих финансовым директорам в среднем около 500 тыс. долларов в год», – говорит Крист. Это больше, чем в 1998 году, когда, по данным исследования, проведенного фирмой Pearl Meyer and Partners, финансовые директора получали в год в среднем 435 тыс. долларов. И это намного больше, чем в 1997 году, когда эта сумма составляла 362 100 долларов (см. «As Good as It Gets», CFO Magazine, ноябрь 1998).

Плоды этой ценовой войны пожинают такие финансовые директора, как Уоррен Дженсон из Delta Air Lines, которому при приеме на работу в 1998 году был определен базовый оклад в 500 тыс. долларов плюс специальная надбавка в размере 57.5% от стартового жалования с гарантией выплаты 100 тыс. долларов в 1998 финансовом году и 400 тыс. долларов в 1999 финансовом году. Кроме того, Дженсону полагались многочисленные опционы на акции. В качестве еще одного примера можно назвать Дебби Хопкинс, которой при переходе в Boeing в декабре прошлого года удалось договориться о разовой выплате 750 тыс. долларов, гарантированных 810 тыс. долларов в виде жалования и премии за первый год пребывания в должности.

Аарон Лапат (Aaron Lapat), вице-президент бостонской рекрутинговой фирмы J. Robert Scott, утверждает, что сегодня компании всех размеров стремятся предложить кандидатам на позицию финансового директора условия лучше, чем у конкурентов. «Сегодня многие готовы хорошо заплатить за опытного специалиста в области финансов», – говорит Лапат.

Главы компаний с легкостью доплачивают за опыт. Когда компания Polaroid в апреле 1998 года предложила пост финансового директора Джудит Бойнтон, в компенсационный пакет последней вошли базовый оклад в размере 249 041 долларов, разовая выплата 100 тыс. долларов, 15 000 опционов на акции и 10 000 акций с ограниченным обращением. Кроме того, Бойнтон полагалась гарантированная выплата 125 тыс. долларов в 1998 году. Вот, что говорит главный исполнительный директор компании Гэри ДиКамилло: «Я знал, что мне придется платить за тот вклад, который она будет вносить. Вы всегда платите за хорошую работу». Однако он же добавляет: «Это долгосрочная инвестиция. А долгосрочные стимулы не только поощряют хорошую работу, но и способствуют тому, что финансовые директора и другие высшие руководители остаются в компании на более длительный срок».

Подобные стимулы подтверждают тезис о том, что деньги занимают в карьере финансовых директоров не последнее место. Однако, по словам Криста, сегодня большинство опытных финансовых руководителей склонны скрывать истинное значение этого фактора: «Они могут говорить, что стараются не из-за денег, но это все потому, что они уже заработали 5 или 10 миллионов долларов. Фактор денег никуда не исчезает».