Главная

Статьи

Библиотека статей

Логистика

Эволюция информационных технологий управления

— Прежде всего, давайте определимся с терминами, а то из-за их неправильного употребления часто возникает путаница.

“Стопроцентных” ERP-систем мало: всего несколько продуктов. Это действительно системы высокого уровня с точки зрения функциональных возможностей и, соответственно, привнесенного интеллекта со стороны многочисленных разработчиков. ERP-системы позволяют осуществлять планирование и управление бизнесом по различным направлениям деятельности, как отдельного предприятия, так и многопрофильной корпорации. Их не надо смешивать с системами, выполняющими отдельные функции многоаспектного управления некоей структурой. Внедрение MRP-II и ERP-систем, как правило, сопряжено с изменением и дополнением процессов деятельности, пересмотром и коррекцией принципов управления. Соответственно, они не очень пока распространены.

Краткий экскурс в историю. В 60-е годы появились так называемые MRP-системы (MRP — material requirement planning: планирование материальных потребностей). Данные системы “умели” решать задачу расчета параметров и планирования потребностей в материальных ресурсах для производственной программы фирмы, как правило, в сборочном производстве.

Входными данными MRP-системы являются показатели плана производства готовой продукции на период, спецификации (ВМ и СИ) производимой продукции, существующие запасы и т.д.. Выходными данными MRP-системы являются графики заказов на закупку материалов и комплектующих и графики заказов на производство компонентов, необходимых для изготовления готовой продукции.

Позднее были созданы системы следующего поколения — MRP-II (Manufacturing Resources Planning), в которых с помощью различных математических методов моделирования наряду с планированием материальных ресурсов, через описание в системе технологии производства, осуществляется планирование потребностей в производственных мощностях (оборудование, производственный персонал…) и в результате рассчитываются исходные данные для формирования показателей финансовых планов и бюджетов.

Таким образом, материальные, мощностные, и финансовые ресурсы — все это планируется и учитывается в системах MRP-II с оговоркой, что эти системы ориентированы преимущественно на потребности производства.

— ERP-системы (ERP — Enterprise Resources Planning: планирование ресурсов промышленного предприятия) появились в результате эволюции MRP-II-систем. Отличие данных систем видно уже из названия: с одной стороны, планирование ресурсов производства (MRP-II), с другой — планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации (ERP).

Развитие систем класса MRP-II происходило и происходит в настоящее время по следующим основным направлениям.

Во-первых, учет особенностей производственных предприятий.

Как я уже говорил, идеология MRP-II предполагает расчет и планирование потребностей для реализации плана производства готовой продукции. В то же время очевидным является факт, что процессы производства, допустим, лекарственных препаратов и выпуска подводных лодок, имеют существенные отличия, что, в конечном счете, отражается на процессах планирования, и особенно управления производством

Таким образом, одним из направлений развития систем класса MRP-II стало расширение их функциональности для возможности управления предприятиями с различными типами производства:

Кроме данного деления, необходимо учитывать принципиальные отличия дискретного и процессного производств, которые в результате приводят к необходимости разработки специальных функциональных подсистем управления именно процессным производством.

Во-вторых, учет различных направлений деятельности — потребителей ресурсов.

Планирование ресурсов предприятия неразрывно связано с понятием потока заказов, который, как правило, рассматривается с двух точек зрения:

Заказы независимого (рыночного) спроса поступают извне, определяют формирование программы сбыта готовой продукции или ее компонент и в свою очередь имеют следующие основные категории:

Заказы зависимого спроса порождаются внутри предприятия и определяются программой сбыта (заказов независимого спроса) и имеют следующие основные категории:

Планирование ресурсов предприятия с точки зрения MRP-II и ERP-систем предполагает наличие инструмента, позволяющего осуществить моделирование потока заказов для оценки возможности их реализации в цехах, службах и подразделениях, относящихся к различным направлениям деятельности предприятия.

Предположим, что мы имеем дело с предприятием (так, как правило, бывает в реальной жизни), осуществляющим планирование ресурсов по следующим направлениям:

Каждое из этих направлений предполагает возможность планирования взаимно пересекающихся потребностей в материальных, мощностных и, естественно, в финансовых ресурсах.

Возведение производственного корпуса предполагает сетевое планирование этапов и работ, определение потребностей в оборудовании, транспорте, материалах, трудовых ресурсах, субподрядных работах, формирование бюджета проекта строительства по различным статьям и т.д.

Опытное производство, помимо планирования и использования собственных мощностей, выдает дополнительные заказы на производство компонент в основное производство, тем самым, увеличивая нагрузку на производственные мощности основного производства. Техническое обслуживание планирует приостановку производственного оборудования, задействованного в производственном процессе для проведения ремонтно-профилактических работ. Планирование материалов и комплектующих для строительного проекта, производства и технического обслуживания формирует суммарный поток заказов, определяющий план закупок по номенклатуре и поставщикам, и т.д. Службы снабжения и сбыта, в свою очередь, планируют и выпускают заказы на транспортные средства и пр.

В-третьих, учет возможности планирования ресурсов предприятий, входящих в состав корпорации (многозвенное планирование).

Если в процессе производства участвуют другие независимые предприятия со своей собственной логистической организацией, но входящие в одну и ту же организационную структуру — и выступающие поставщиками некоторой продукции (плановой единицы) для текущей организации, то ERP-система предоставляет возможность интегрированно управлять поставками и производством данной плановой единицы.

Использование многозвенного планирования производства предполагает формирование собственного плана производства для каждого звена (предприятия) единой организационной структуры с определением источника, потребителя, номенклатуры поставляемой продукции и приоритетов.

На этапе создания (агрегирования) многозвенного плана ERP-система обобщает потребности в плановых единицах в разных звеньях и создает производственные планы для каждого звена с учетом поставок между звеньями, так называемых внутрикорпоративных поставок.

Таким образом, прежде чем утвержать план производства в соответствии с показателями плана сбыта и внутренних потребностей (страховые запасы, внутрикорпоративные поставки…) на конкретный период времени, как я уже говорил ранее, необходимо провести некоторую сценарную оценку его выполнимости. ERP-cистема предоставляет возможность предварительного моделирования потока заказов для выявления критических состояний с учетом перечисленных (взаимопересекающихся по мощностям) потребностей.

В итоге можно сформулировать основное суммарное отличие ERP-систем от развивающихся в этом направлении MRP-II-систем:

При этом необходимо добавить, что, на мой взгляд, вторая особенность является наиболее показательной, так как во многих системах наличие подсистем “Проект”, “Сервис” и “Транспорт” обеспечивает бюджетирование и учет затрат и доходов, не предоставляя необходимой для ERP-систем функциональности по планированию заказов, порождающих планирование потребностей. В особенности это замечание касается подсистемы “Проект”, так как многие ERP-системы предполагают интеграцию с внешними системами управления проектом, что затрудняет интегрированное планирование ресурсов предприятия. Относить данные системы к ERP-классу или нет — дело вкуса, но, строго говоря, слова “Планирование ресурсов предприятия” выведены в наименование, определяющее данный класс систем.

— Да. Мы занимаемся данной проблемой шесть лет и стараемся отслеживать литературу по данному вопросу. Термин ERP встречается очень часто в специализированной печати, и имеются многочисленные попытки его определения, но пока строгого, общепризнанного, аксиоматического определения, на мой взгляд, не выработано. Мы в компании “ТопС” считаем, что ERP — это система планирования ресурсов промышленного предприятия по всем основным направлениям его деятельности.

Упомяну только принципиальные возможности, которые вообще-то хорошо известны: планирование, учет, анализ, управление.

— Да. Но я хотел бы подчеркнуть, что хотя MRP-II и ERP-системы в России начинают приобретать популярность, руководители предприятий или уполномоченные лица нередко поверхностно относятся к выбору конкретного решения. Рекламируемые потенциальные возможности этих систем не означают, что какой-либо конкретный продукт оптимален для любой компании. Серьезные знания особенностей бизнеса своего предприятия и стандартов информационных технологий управления, реализующих данные особенности, на наш взгляд, должны являться обязательными при принятии решения о приобретении того или иного продукта.

— Выбор системы для управления предприятием необходимо проводить с некоторым багажом знаний о базовых концепциях, используемых при разработке такого рода систем. Сложнее всего работать с предприятиями, которые, не разбираясь в рынке предложений и не представляя ясно целей внедрения, начинают сравнивать системы в диапазоне по функциональности и стоимости “от нуля до бесконечности”. Имея немалый опыт общения с представителями различных предприятий, мы пришли к идее предварительного информирования предприятий об информационных системах управления, для чего периодически проводим семинары с общей целевой программой “Подготовка предприятий к внедрению информационных технологий управления”.

О чем мы рассказываем?

О том, как правильно подходить к организации выбора и внедрения ERP, MRP-II-систем. О типах производства и особенностях его планирования в ERP, MRP-II-системах. Проводятся семинары по информационным технологиям в области планирования и управления запасами предприятия, особенностям организации управленческого учета на базе такого рода систем и т.д. По крайней мере, после интенсивного общения на семинаре, слушатели начинают лучше ориентироваться в предлагаемых решениях, и, надеемся, смогут более грамотно оценить функциональность предлагаемых систем и правильно организовать их выбор и внедрение.

В качестве примера хотелось бы еще раз привести производственное направление.

По нашим оценкам, среди предприятий, которые находятся на активной стадии выбора системы управления, большая часть относится к процессному типу производства. К ним можно отнести предприятия пищевой, химической, фармацевтической, нефтехимической, нефтяной, металлургической промышленности (повторяющееся либо непрерывное процессное производство).

В то же время среди ERP, MRP-II-систем не все могут предложить решения по системе планирования и управления производством процессного типа. Цена ошибки выбора? Построить сквозное управление логистикой предприятия (сбыт — производство — снабжение) будет практически невозможно, управлять себестоимостью выпускаемой продукции также затруднительно, так как учет затрат в производстве связан с рецептурным (формульным) описанием состава продукции и технологией ее изготовления, которая в процессном производстве имеет фундаментальные отличия от дискретного производства. Кроме этого, для предприятий с непрерывным циклом производства на одно из первых мест выходят подсистемы технического обслуживания с необходимостью весьма жесткого планирования и соблюдения планов профилактики и ремонта. В то же время столь часто употребляемые аббревиатуры MRP и CRP, обозначающие соответствующие методологии планирования материалов и мощностей, для этих предприятий не являются столь актуальными, ведь эти методологии в непрерывном производстве практически не используются.

Что касается машиностроения, то, на наш взгляд, методы планирования и управления производством, заложенные в ERP, MRP-II-системах, должны обеспечить требуемый уровень информационного сопровождения процессов управления.

Хотя, при выборе зарубежной системы (по нашему мнению, отечественных систем ERP-класса пока, к сожалению, нет), придется кое с чем мириться:

— Не совсем так. Это информационные технологии управления, а не АСУ технологического процесса. Автоматизированные системы поддержки управленческой деятельности (и MRP-II, и ERP) не управляют технологическим процессом непосредственно, а имеют дело с его моделью, причем с необходимой для учета и управления степенью детализации. И, как уже говорилось, важнейшие функции таких систем — планирование и контроль выполнения планов. Что касается всей деятельности, то необходимо уточнить: в основном той, которая имеет отношение к финансовым, материальным и мощностным ресурсам предприятия.

— Внедрению данных систем всегда предшествует ответственный этап настройки, в процессе которого учитываются и технологические, и экономические особенности предприятия, осуществляется подготовка рабочих мест сотрудников предприятия к оперативной работе по вводу необходимых для планирования, учета и управления данных. В том числе необходимые данные могут поступать от АСУ управления технологическими процессами.

Во время настройки определяется и глубина контроля (детальность планирования и учета) производственной деятельности. Можно весь процесс реализации производственного заказа описать через несколько технологических операций, связанных с критическими для планирования и управления производственными мощностями. На эти операции списываются трудозатраты, материалы, накладные и т.д. Если для планирования и учета этого достаточно, то задача настройки и эксплуатации упрощается. Чем большая требуется подробность, тем сложнее настройка и последующее использование системы, поэтому при внедрении иногда необходим некоторый компромисс.

— Поэтому основным заказчиком ERP-системы всегда выступает высшее руководство, а не бухгалтерия. Ведь система реформирует на предприятии учетную работу — по сути параллельно с бухгалтерским (финансовым) создает систему управленческого учета.

— Совершенно верно. Как уже упоминалось, в MRP-II ERP-системах имеются развитые возможности для подробного анализа состояния финансовых взаимоотношений с клиентами предприятия, прогноза и управления денежными средствами, управления затратами и т.д.

Хотелось бы особо подчеркнуть, что нормативная база, о которой говорилось ранее, являются важнейшим элементом информационной системы управления (ИСУ). Она — залог качества работы системы. Если нормативы хорошо проработаны, система адекватно отражает управляемый объект и позволяет принимать точные и своевременные решения, если проработаны плохо — никакие мощные механизмы и средства моделирования, заложенные в системах управления класса MRP-II и ERP, не помогут.

— Относительно долго — год и восемь месяцев, и не всегда легко. Но в результате эффективно и с тождественным пониманием процесса и конечной цели всеми сторонами.

Если распечатать всю ту документацию, которую наши специалисты вместе с проектной группой предприятия подготовили за более чем полтора года работы, получится несколько солидных томов.

— Там будет описано каждое рабочее место и его роль в бизнес-процессе, то, какие данные с этих рабочих мест вводятся...

Вся эта огромная работа стала возможна исключительно благодаря пониманию, вниманию, поддержке со стороны руководства предприятия.

— Да. Сейчас мы работаем еще по двум новым проектам — пока не буду называть предприятия.

Вообще “ТопС” не гонется за количеством, старается очень осторожно подходить к внедрению ИСУ, особенно если речь идет о достаточно крупном предприятии. Ведь чем крупнее завод, тем сложнее он управляется.

Кроме этого, нельзя не сказать о проблеме кадров. Не всякий человек с высшим образованием в области финансов, экономики, производства и т.д. может стать профессиональным консультантом или руководителем проекта. Создать группу высококвалифицированных специалистов-консультантов — это задача не одного года. “ТопС” потратил на это около 5 лет. В настоящее время мы на этапе реального и интенсивного развития данного направления, но к подбору специалистов стараемся относиться со всей тщательностью.

— У сотрудников компании имеется опыт внедрения информационных систем в торговых фирмах. (Кстати, у себя в “ТопС” мы внедряем интегрированную систему среднего уровня Exact Software.) Но в основном мы занимаемся все-таки больше промышленными предприятиями.

— Не очень. Но и не маленькими. Диапазон предприятий, которые может интересовать система Baan, внедрением которой мы занимаемся, достаточно обширный, но мы хотели бы работать с предприятиями, которые прежде всего имеют активный и конструктивный управленческий персонал.

“Нижфарм”, например, — химико-фармацевтическое предприятие: тысяча сотрудников, компактно расположено...

— Да. На таких объектах легче работать с точки зрения построения информационной сети, организации удаленного доступа и т.д.

Но тем не менее, как я уже сказал, прошел год и восемь месяцев, прежде чем ИСУ вышла на промышленную эксплуатацию. И мы до сих пор продолжаем работать по этому проекту.

— Четыре. Цифра кажется небольшой, но на самом деле это немало: один проект длится от полугода до 2 и более лет. Это с одной стороны. С другой — предприятие, как правило, забирает у нас консультантов на длительное время. Наши специалисты настолько начинают “жить” проблемами предприятия, что нельзя поручать параллельно другие объекты. В результате при наших нынешних ресурсах мы можем вести два, максимум три проекта в год.

— Все относительно, но сказать, что многие, пока нельзя: в различной стадии внедрения находятся порядка 200 проектов. Это капля в море по сравнению с другими странами.

Наиболее активную политику по продвижению своей системы проводила и проводит компания SAP. Эта фирма-разработчик первой появилась на российском рынке, в Москве действует ее представительство. Поэтому, несмотря на высокую стоимость системы SAP R/3, она является лидером рынка по числу проектов.

— Да: до 1998 года системе R/3 практически не было альтернативы. Хотя, по оценке известной американской аналитической фирмы Gartner Group, система предназначена для крупных компаний, с годовым оборотом от 200 миллионов долларов.

В течение уже двух с половиной лет на рынке присутствует система класса ERP Baan. На наш взгляд, система является хорошим решением для производственных предприятий с приемлемой ценой.

— Как обычно, стоимость в основном определяется затратами на лицензии и внедрение. Для среднего предприятия, где предполагается работа в системе приблизительно 100 — 150 человек, затраты на лицензии составят порядка 300—400 тысяч долларов. Услуги по внедрению, как правило, оцениваются в том же диапазоне. В результате получается цифра: 600—800 тысяч долларов США.

— Да. Потому что мы не знаем заранее — может быть, у предприятия уже есть сети и подхоящее серверное оборудование.

— Эту сумму, конечно, можно сократить. Но только за счет хорошей организации проекта.

— В том, что “ТопС” с самого начала проекта обеспечивает консультационное сопровождение процессов настройки и внедрения системы на предприятии. Мы проводим обучение персонала, помогаем разрабатывать описания бизнес-процессов и инструкций пользователя и т.д.

Есть производитель системы — в нашем случае фирма Baan, есть эксклюзивный дистрибутор русской версии системы. И есть компании, которые внедряют системы, консультируют по принципам работы с ними. Мы — одна из таких немногих на российском рынке фирм.

— Главная проблема — понимание со стороны заказчика. И осознание того, что понимание нужно не только и не столько нам (без нашего понимания не стоит и начинать проект), сколько самому заказчику. Потому что только с его помощью мы можем создать инструмент для управления его предприятием.

Особенностью процесса внедрения является то, что он начинается сверху, на уровне первого лица, а основная часть его реализации происходит на низовом уровне. И если директор с нашей помощью не построит систему, четко связывающую стратегические цели и интересы предпрятия по внедрению системы с деятельностью конкретных исполнителей, этот разрыв преодолеть будет крайне трудно — если вообще возможно.

Первое лицо должно постоянно контролировать реализацию проекта, участие в ней его подчиненных, не реже раза в месяц устраивать совещания по проекту. Потому что внедрение — это процесс постоянного подталкивания, преодоления сопротивления. Кроме того, для успеха дела не обойтись без материального и морального стимулирования сотрудников, активно привлекаемых к проекту.

Наконец, руководитель предприятия просто должен взять проект под защиту — потому что без активной позиции первого лица вероятность успеха близка к нулю.

Процесс внедрения весьма непростой и далеко не каждое предприятие к этому готово. Именно поэтому мы не гонимся за числом проектов. И предпочитаем во всем определиться и договориться заранее. Нам нужны не просто проекты, а успешные проекты.

— Как правило, пропаганда использования современных методов управления и материальное стимулирование.

В результате всех этих действий сотрудники компании должны понять, что внедрение ИСУ — не просто очередной проект с целью совершенствования системы управления, а, в некотором роде, революционное преобразование. Если раньше управление в компании строилось по интуитивно-административному принципу, то после внедрения процесс административного управления базируется на объективной и оперативной информации.

Когда такое понимание есть, система работает, все получается — как получилось на “Нижфарме”.

По мнению вице-президента ОАО “Нижфарм” Евгения Слинякова, внедрение информационной системы, соответствующей требованиям стандарта ISO-9000, позволило значительно повысить инвестиционную привлекательность предприятия, упорядочить внутреннюю организацию бизнес - процессов, создать единую информационную среду, выявить резервы, материальные, финансовые и организационные, диагностировать ключевые проблемы в управлении предприятием и выработать методы их решения.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение