Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент качества

Свой первый доклад Т. Конти начал с рассказа о "бурном прошлом" системного подхода к решению проблемы качества, напомнив участникам семинара, что почти полвека назад Дж. Джуран пытался сориентировать менеджеров западных стран на то, что качество должно рассматриваться как соответствие продукции не столько установленным требованиям, сколько потребностям ее потребителей. Но эта концепция качества была должным образом воспринята менеджерами не западных, а восточных стран. В середине 70-х годов качество стало главным фактором конкурентоспособности японской продукции. Это и позволило японским компаниям все более успешно завоевывать рынки сбыта. В результате был нанесен значительный урон многим отраслям промышленности в различных западных странах, особенно в США.

Весьма действенным и перспективным ответом на японскую "экономическую агрессию" стало учреждение в 1987 г. американской премии по качеству имени Малкольма Болдриджа, а главное - формирование принципов TQM, на основе которых стали создаваться и использоваться различные модели менеджмента качества.

В 1991 г. была учреждена Европейская премия по качеству, которая, являясь "более продвинутым примером" моделей по TQM, сейчас известна как модель совершенства EFQM.

Стандарты ИСО серии 9000, создание которых было обусловлено в основном необходимостью снятия технических барьеров, препятствующих формированию единого европейского рынка, вступили в действие тоже в 1987 г. Эти стандарты и модели TQM были охарактеризованы докладчиком как две существенно различные, но взаимодополняющие основы системного менеджмента качества.

И действительно, при использовании стандартов ИСО серии 9000 особое внимание уделяется обеспечению соответствия систем менеджмента качества требованиям этих стандартов, что способствует рационализации контрактных отношений и установлению ряда технических предпосылок по глобализации рынка. При использовании же моделей TQM внимание концентрируется на обеспечении удовлетворенности потребителей и постоянного улучшения как менеджмента качества, так и его результатов. Благодаря премии имени Малкольма Болдриджа и модели совершенства EFQM, стал возможен новый, ориентированный на потребителей взгляд на качество как на фактор конкурентоспособности продукции и ее производителей.

Тем не менее, сказал докладчик, взаимодополняющий характер стандартов ИСО серии 9000 и моделей TQM, к сожалению, не исключил возникшей в первой половине 90-х годов конфронтации между их сторонниками. И это, естественно, не способствовало должному улучшению качества в промышленности и других секторах экономики. Не способствовали этому и проблемы, возникшие при использовании концепций качества, основанных как на моделях TQM, так и на стандартах ИСО серии 9000.

Весьма серьезная проблема для большинства компаний обусловлена тем, что модели TQM не предусматривают интеграцию качества в концепции бизнеса производителей продукции и услуг, в их практическую деятельность. В результате многие руководители и специалисты компаний продолжают рассматривать качество как атрибут не системы менеджмента и ее подсистем, а лишь продукции и услуг. Поэтому руководители многих западных компаний, в которых начиная с 80-х годов использовали модели TQM, ослабили свою приверженность к ним.

Что же касается стандартов ИСО серии 9000, то, как особо отметил докладчик, формируемое ими видение проблемы качества оказалось недостаточным для обеспечения постоянного улучшения, так как было в основном ориентировано на сертификацию систем менеджмента качества. Поэтому успешно формируемая "культура качества, ориентированная на стандарты", стала фактором сдерживания процесса модернизации концепций качества, зародившихся в 80-е годы. Осознание этого и обусловило создание новой версии стандартов ИСО серии 9000.

Характеризуя стандарт ИСО 9001:2000, Т. Конти обратил внимание участников семинара на три основных нововведения: процессный подход, ориентация на потребителей и постоянное улучшение.

Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании - "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и эффективности ее работы.

Ориентация на потребителей призвана обеспечить осознание всеми работниками компании того, что качество - это проблема первой категории важности и только ее успешное решение может удовлетворить ожидания потребителей производимой продукции (услуг). Работники должны осознать и то, что при проведении сертификации системы менеджмента качества будет проверяться как ее соответствие установленным требованиям, так и результативность, оцениваемая в основном по степени удовлетворенности потребителей. Причем оценка и повышение результативности этой системы, сказал докладчик, должны войти в число главных целей организации.

Перейдя к характеристике третьего нововведения - постоянного улучшения, Т. Конти высказал несколько критических замечаний. Так, он сомневается, что при проведении сертификации системы менеджмента качества реально возможна адекватная и надежная оценка проводимого в компании постоянного улучшения. Ведь для подтверждения способности компании обеспечивать постоянное улучшение необходимо оценить повышение удовлетворенности потребителей и улучшение процессов путем сравнения ее стратегических целей с результатами работы в течение, по меньшей мере, трех лет. При этом необходимо еще учитывать и деятельность конкурентов.

Отметив, что каждое из трех охарактеризованных им нововведений является важным концептуальным шагом по пути развития организационной культуры и менеджерской практики, докладчик сказал, что эти шаги могут стать успешными лишь в случае обретения работниками компаний знаний, необходимых для значительного повышения уровня их компетенции в области современного системного менеджмента.

Дело в том, что в стандарте ИСО 9004:1994 фактически указывалось, КАК можно реализовывать то, ЧТО было указано в стандарте ИСО 9001:1994. Область же применения стандарта ИСО 9004:2000 существенно выходит за рамки требований стандарта ИСО 9001:2000, так как охватывает виды деятельности, связанные с обеспечением удовлетворенности всех заинтересованных сторон, а не только потребителей. Поэтому новая версия стандарта ИСО 9004 является фактически руководством не только по обогащению системы менеджмента качества, но и по превращению ее в систему менеджмента предприятия, соответствующую той или иной модели совершенства бизнеса. Требования же к системам менеджмента по этим и другим моделям TQM еще не стандартизованы. Нет фактически и руководства по реализации предусмотренных стандартом ИСО 9001:2000 требований к системе менеджмента качества. Это и обусловливает ряд серьезных проблем освоения новой версии стандартов ИСО серии 9000. Однако Т. Конти, обосновывая необходимость "недостающего руководства", особо отметил, что сейчас главное - не критика в адрес ИСО/ТК 176, а привлечение специалистов к созданию "вспомогательного материала", необходимого для обучения тех, кто стремится понять, КАК можно и нужно реализовывать то, ЧТО указано в стандарте ИСО 9001:2000.

Особое внимание участников семинара Т. Конти обратил на ряд связанных с освоением стандартов ИСО 9000:2000 специфических трудностей, игнорирование которых чревато негативными последствиями и потому опасно. Так, серьезная опасность обусловлена неготовностью большей части органов по сертификации к объективной оценке соответствия таких новых составляющих системного менеджмента, как процессный подход, ориентация на потребителей и постоянное улучшение. Причем их неготовность проявляется в основном в том, что требования к этим составляющим формулируются сугубо бюрократическим способом, а их выполнение проверяется по документированным процедурам и рабочим инструкциям. Поэтому весьма актуальным является целенаправленное и высококвалифицированное обучение аудиторов и контролеров.

Не менее серьезная опасность обусловлена отсутствием у руководителей и специалистов компаний четкого понимания различий между теми или иными моделями TQM. В результате они не могут обоснованно выбрать модель, использование которой позволило бы создать именно ту систему менеджмента качества, которая наилучшим образом соответствует характеру и назначению компании, а главное, способна обеспечить повышение результативности и эффективности ее деятельности. Поэтому, сказал докладчик, настало время учить руководителей и специалистов компаний правильно выбирать модели TQM и использовать их для создания и постоянного улучшения своих систем менеджмента. А так как модели TQM - это упрощенное отражение сложных реалий, то все более актуальной становится индивидуализация выбранных моделей, т.е. приведение их в соответствие со специфическими особенностями компании, с характером ее бизнеса и ситуацией на рынке.

В докладе В.А. Лапидуса прежде всего было отмечено, что российские предприятия, внедряя стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 г., как правило, следовали "букве" этих стандартов, редко задумываясь над тем, что составляет их "дух". Ведь главным для руководителей и специалистов предприятий были не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Поэтому результативность внедрения стандартов ИСО серии 9000:1994 оказалась не той, на которую можно было рассчитывать.

Перейдя к характеристике новой версии стандартов ИСО серии 9000, докладчик сказал, что их концептуальный базис был четко изложен в виде восьми принципов, которые и определяют "дух" этих стандартов. И прежде чем начинать работу по созданию или обновлению своих систем менеджмента качества, работники предприятий и организаций должны проникнуться этим "духом". Иначе освоение стандартов ИСО серии 9000:2000 может привести лишь к так называемому "бумажному качеству" - куче документов, на вершине которой расположен "бумажный тигр" - сертификат соответствия.

Тем не менее очевидно, что "дух" международных стандартов - фактически международный, и россиянам должным образом проникнуться им непросто. Для облегчения решения этой принципиально важной задачи В.А. Лапидус следующим образом "спроектировал" концептуальную основу стандартов ИСО серии 9000:2000 на российский менеджмент.

1. Ориентация на потребителя. (Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.)

С российской точки зрения этот принцип тоже является принципом

№ 1, так как очевидно, что для бизнеса важнее денег - источник денег. Но есть ли в России, как и за рубежом, розничные потребители (потребители с улицы) и профессиональные потребители, которые, в свою очередь, являются производителями товаров и услуг?

В силу бедности и непривередливости, воспитанной в советские времена, российские розничные покупатели чаще всего потребителями не являются, так как свои потребности ими не осознаны и не сформулированы. Обычно они стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Россияне же, которые за короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар не качественный, а дорогой. Лишь россияне среднего достатка все в большей мере стремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятся главными розничными потребителями, на которые должны ориентироваться отечественные производители.

Что же касается профессиональных потребителей, способных своевременно оплачивать свои покупки, то в России их немного. Ведь не секрет, что большинство предприятий и организаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками, переходят на различные формы обмена - бартер, взаимозачет и др. Поэтому сейчас можно сказать, что в российской экономике предприятия и организации разделены не на поставщиков и потребителей, а на сбывателей и просителей.

Все это необходимо учитывать российским бизнесменам. Если в компаниях будут строить системы менеджмента качества, ориентируясь на мифических, а не на реальных потребителей, то в лучшем случае их ждет разочарование.

Потребителей нужно не выдумывать, а создавать.

2. Лидерство руководителей. (Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть вовлечены в решение задач организации.)

В отличие от начальника, который

а) распределяет работу, б) контролирует ход ее выполнения и в) учитывает выполненную работу, лидер - это человек, прежде всего обладающий видением будущего, способностью выбирать наиболее приемлемый вариант движения к поставленным целям и организовывать людей для строительства дороги в выбранном направлении. Лидерство тесно связано с отцовскими и материнскими чувствами, так как оно предполагает заботу о людях и оказание им помощи.

В каждой компании должна быть система лидерства, фундаментом которой являются руководители, связанные между собой должностными отношениями. Для исключения возможности соперничества лидеры должны договариваться между собой о правилах, по которым создается, функционирует и развивается система лидерства.

В России же традиционно любят не лидеров и начальников, а вождей. Лишь недавно стало формироваться понимание того, что национальное достояние страны - это не только нефть, уголь и золото, но и лидеры - люди, способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если россияне хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами.

3. Вовлечение работников. (Работники всех уровней составляют основу организации, полное вовлечение работников дает возможность с выгодой использовать их способности.)

Вовлекать работников в России умеют, но делают это самым жестоким и бессовестным образом. И если мы хотим, чтобы вовлечение работников носило серьезный характер и было гораздо результативней, надо перестать обманывать людей, перестать манипулировать ими. Вовлечение требует честности по отношению к вовлеченным.

В менеджменте вовлеченность достигается путем доверия к работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, а высококачественный труд вознаграждается сторицей, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы.

4. Процессный подход. (Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.)

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге - неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

Для освоения на российских предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских и созданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.

5. Системный подход к менеджменту. (Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.)

В стандартах ИСО серии 9000:2000 указано, что работники организаций должны не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Но совершенствовать себя могут только люди, собранные в систему, в которой поддерживается уважение к личности, к возможностям инициативного и самоорганизующего поведения людей. Реализация же такого системного подхода к менеджменту в российских организациях - проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь в России основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества - ужесточением наказаний. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведет к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает.

Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний.

6. Постоянное улучшение. (Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.)

Постоянное улучшение - это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой - постоянное улучшение компании путем сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивированности и гибкости работников, обеспечения готовности осваивать новые виды бизнеса.

Для того чтобы широко используемая концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) не мешала реализации принципа постоянного улучшения менеджмента качества, для все большего числа компаний оптимальным уровнем дефектности становится нулевой ("ноль дефектов"). При этом появление любого дефекта рассматривается как чрезвычайное происшествие, вызывающее незамедлительную реакцию: поиск причин, их устранение, выработка и проведение предупреждающих действий, исключающих повторное появление причин возникновения дефекта.

7. Принятие решений на основе фактов. (Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.)

Для россиян реализация этого принципа - дело непростое: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты.

Для обеспечения принятия решений на основе фактов необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Надо научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. Ведь факт - это то, что воспроизводимо определяется. Необходимо эффективность принятых решений измерять фактами. Доверять только интуиции нельзя.

Говоря об этом принципе, следует особо отметить, что до тех пор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиком. (Организация и ее поставщики взаимозависимы, отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.)

В советские времена ни поставщиков, ни потребителей не было: требования к качеству определял Госстандарт, цены устанавливал Госкомцен, объемы и срок поставок - Госплан, объемы ресурсов - Госснаб. Но и сейчас, когда компании перешли к прямым отношениям, не многие из них осознали действенность формулы Э. Деминга "win-win" - побеждать можно только вместе. Ведь отказ от жесткого, эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков требует соответствующей договоренности между ними. В Японии это достигается путем создания семейно-устроенных корпораций, когда поставщики и субпоставщики являются дочерними и внучатыми компаниями по отношению к материнской компании. В США эту роль выполняют стандарты, например, стандарты автомобильной промышленности QS-9000, которые обязывают поставщиков и субпоставщиков делать то, что выгодно и поставщикам, и потребителям. В России же только приступают к реализации этого опыта.

Стандарты ИСО серии 9000 тоже позволяют устанавливать более открытые отношения между поставщиком и потребителем. Так, упоминание в контракте, что компания должна следовать требованиям стандарта, дает потребителю право на проверку способности поставщика стабильно обеспечивать необходимое качество поставляемой ему продукции. Внедрение же таких стандартов, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949 позволяет поднять бизнес и потребителя, и поставщика.

В заключение доклада В.А. Лапидус сказал, что проекция восьми принципов менеджмента качества на российскую действительность показывает, что для реализации не только "буквы", но и "духа" стандартов ИСО серии 9000:2000 необходимо радикально изменить российскую корпоративную культуру, отношение к бизнесу и менеджменту. В противном случае работы по внедрению этих стандартов сведутся "к покраске гнилых заборов и разрушающихся стен пусть и дорогой краской. Стоит задуматься: красить или сносить и строить новые заборы и стены".

Доклады и выступления участников семинара убедительно показали, что в России нужно не "перекрашивать" менеджмент качества, а, используя стандарты ИСО серии 9000:2000, радикально его перестраивать. В этом плане показательны высказывания проф. Ю.П. Адлера, сделанные им при выступлении на заседании клуба по интересам "Для тех, кто переходит от МС ИСО 9001:1994 к МС ИСО 9001:2000":

- Ознакомившись с восемью принципами менеджмента качества, приведенными в стандартах ИСО серии 9000:2000, я увидел другой мир, другую планету. И это естественно, так как эти принципы - отражение радикальных изменений мирового рынка и отношения к нему производителей продукции и услуг…

Судя по всему, довольно скоро мы перестанем употреблять слово качество, так как принципы, положенные в основу новой версии стандартов ИСО серии 9000, могут быть описаны без ссылки на него. И это естественно, так как за последние 50 ле, концепция качества расширилась настолько, что стала превращаться в концепцию общего менеджмента. В результате решаемые организациями проблемы формирования, развития и совершенствования системы менеджмента качества все в большей мере стали заменяться проблемами построения системы общего менеджмента на основе критериев качества. Обусловлено это тем, что фактически уже нет ни одного аспекта управления организацией, который не был бы непосредственно связан с проблемами качества. Поэтому менеджмент качества все в большей мере воспринимается как система критериев, с помощью которых создается и используется, развивается и совершенствуется система общего менеджмента организации…

Обосновывая объективную необходимость таких радикальных изменений в менеджменте качества, директор ООО "Конфлакс" В.Д. Мацута в докладе "Менеджмент бизнес-процессов на основе МС ИСО 9000:2000" прежде всего, отметил, что руководители и специалисты многих российских организаций разочарованы в своих системах качества. Анализ причин их разочарования показал, что порядка 80% систем качества являются недееспособными и потому бесполезными, несмотря на наличие сертификатов, удостоверяющих их соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000:1994. Причины же столь низкой их результативности - в сугубо бюрократическом подходе к фактически технократическому выполнению требований стандартов ИСО серии 9000:1994, явно недостаточном участии персонала, а главное - высшего руководства организаций в обеспечении создания и функционирования, развития и совершенствования этих систем.

В докладе было показано, что для исключения аналогичных причин возможного разочарования в системах качества, соответствующих требованиям и рекомендациям новой версии стандартов ИСО 9000, при их освоении необходимо, прежде всего, уделять особое внимание обеспечению гармоничной реализации таких предусмотренных стандартами принципов, как процессный подход, лидерство руководителей и вовлечение работников.

Так как предприятие - это инструмент бизнеса, эффективное использование которого организуется и управляется менеджерами высшего звена в интересах владельца предприятия, то тех и других называют руководителями (довольно часто высший менеджер и владелец предприятия - одно лицо), а процессы, обеспечивающие бизнес и влияющие на его результаты, - бизнес-процессами.

Бизнес-процессы чаще всего делят на три группы: основные - обеспечивающие реализацию всех стадий жизненного цикла продукции; обеспечивающие - благодаря которым успешно осуществляются основные бизнес-процессы (в состав обеспечивающих входят и бизнес-процессы менеджмента качества); управляющие - обеспечивающие общий менеджмент предприятия в целом. Такая классификация способствует анализу взаимодействия бизнес-процессов, результаты которого должны и могут использоваться для их развития и совершенствования. При этом особое внимание может и должно уделяться развитию и совершенствованию бизнес-процессов системы менеджмента качества, повышая тем самым результативность и эффективность функционирования системы менеджмента предприятия, а значит - и его бизнеса.

Ссылаясь на мировой опыт, В.Д. Мацута сказал, что при формировании бизнес-процессов и обеспечении их взаимодействия менеджеры предприятия должны учитывать, для кого проводится бизнес и на что он нацелен. Ведь очевидно, что если для руководителя-собственника главным в бизнесе являются лишь деньги, то ему нужна не эффективная система качества, а сертификат на нее, чтобы поднять стоимость предприятия и продать его с выгодой для себя.

Если руководитель-собственник не собирается продавать предприятие, а с целью улучшения и обеспечения перспективного развития своего бизнеса намерен реализовать девиз "бизнес через качество", то вместе со своими менеджерами он должен сформулировать цели и разработать стратегию их достижения. Стратегия эта должна предусматривать такое использование принципов, положений и требований, заложенных в стандартах ИСО серии 9000:2000, чтобы в результате работ по созданию современной системы менеджмента качества была сформирована высокоэффективная система общего менеджмента предприятия. А чтобы органическое единство этих двух систем обеспечивалось как при их формировании, так и при функционировании, развитии и совершенствовании, оно должно найти соответствующее отражение в общей политике предприятия, в том числе и в таком документе, как Политика в области качества. Если же эти политики будут рассогласованы, то ничего путного добиться не удастся.

Как представитель консалтинговой организации, хорошо знающий особенности российских предприятий, В.Д. Мацута говорил и о такой, с его точки зрения, принципиально важной и актуальной проблеме, как обеспечение необходимой заинтересованности в успешном освоении новой версии стандартов ИСО серии 9000 всех руководителей и специалистов предприятия, а не только его службы качества. Для ее решения работники ООО "Конфлакс", приходя на предприятие, нуждающееся в их услугах, прежде всего стараются создать "штаб единомышленников", убеждая руководителей и специалистов в том, что освоение стандартов ИСО серии 9000:2000 - это работа, которая нужна всем, а не только службе качества. Кроме того, они стараются объяснить работникам каждого подразделения, с одной стороны, какую роль они должны играть в создании и функционировании, в развитии и совершенствовании как системы менеджмента качества, так и системы общего менеджмента предприятия, а с другой - как их участие в этой работе будет способствовать решению тех задач, которые стоят перед их подразделением.

Добиваясь "необходимого видения" стандартов ИСО серии 9000:2000 у руководителей и специалистов различных подразделений и служб, конфлаксовцы, сказал В.Д. Мацута, объединяют их деятельность и направляют ее на создание системы общего менеджмента и системы менеджмента качества как важнейшей ее составляющей, которая будет "взаимосвязывать все бизнес-процессы". При этом он обратил внимание участников семинара на то, что только путем создания органично взаимосвязанных систем менеджмента качества и общего менеджмента организация может обеспечить достижение своей главной цели - процветания на основе бизнеса через качество.

Осознав, что освоение стандартов ИСО серии 9000:2000 предусматривает радикальные изменения и менеджмента качества, и общего менеджмента, участники семинара с интересом восприняли доклады, в которых речь шла о комплексе связанных с этим проблем.

Ряд проблем организационно-методического обеспечения практической реализации принципов, положений и требований стандартов ИСО серии 9000:2000 был освещен в следующих докладах специалистов СМЦ "Приоритет": А.Б. Максаков "Особенности перехода российских компаний на новую версию МС ИСО серии 9000",

А.В. Глазунов "Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы",

Е.П. Кочетков "Мониторинг, измерения, анализ и статистические методы", М.И. Розно "Проектирование: проблемы и их преодоление (внедрение FMEA-методологии)", М.Б. Рыжков "Компьютерная поддержка процессов и процедур в системах качества" и

А.А. Шунина "Учебная поддержка обеспечения компетентности персонала".

Профессор Ю.П. Адлер рассказал участникам семинара о весьма популярной во всем мире американской концепции "шести сигм", предусматривающей использование статистических методов в бизнесе. Ответ же на вопрос, сформулированный в названии его доклада - "Можно ли привить "шесть сигм" к российскому бизнесу?" - был явно положительным. Причем правомерность такого ответа подтвердили специалисты, участвовавшие в работе секции "Статистические методы менеджмента качества".

В докладе представителя Российского Морского Регистра судоходства В.Е. Швеца "К вопросу измерения процессов с учетом требований современной системы менеджмента качества: проблемы и перспективы их решений" особое внимание было уделено анализу "взаимосвязи менеджмента качества с менеджментом затрат в рамках современной системы интегративного менеджмента". При этом докладчик убедительно показал, что по мере освоения стандартов ИСО серии 9000:2000 менеджмент качества и менеджмент затрат будут не конкурировать, а взаимодополнять друг друга.

Эта тема была фактически основной на заседании секции "Экономика качества". Причем обсуждение докладов специалистов СМЦ "Приоритет"

А.Н. Грачева "Цена качества" и

А.Н. Рекшинского "Оценка затрат на качество по всей компании", а также доклада Ю.П. Адлера "Затраты на качество? Ни за что!" переросло в дискуссию, в процессе которой были сделаны следующие весьма показательные высказывания.

А.Д. Забежинский, помощник генерального директора по системе обеспечения качества ОАО "ЛОМО":

- Затраты на качество не сводятся к затратам на несоответствие. Такое представление о затратах на качество я считаю отрыжкой 70-х годов. Ведь тогда соответствия продукции требованиям, установленным в документации, было достаточно, чтобы считать ее качественной.

Да, соответствие продукции документированным требованиям, конечно же, необходимо, но явно недостаточно. Ведь жизнь нам уже показала, что надо работать не на документ, а на рынок - на потребителя. Именно поэтому качество - это способность продукции удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя. А ведь ошибки в маркетинге никто еще к несоответствиям не относит.

В.Д. Мацута:

- Меня очень настораживает выражение - снижение затрат на качество. Ведь если мы хотим обеспечить конкурентоспособное качество выпускаемой продукции, используя для этого современные системы менеджмента, мы должны не снижать, а наращивать затраты на предупреждение несоответствий. Это и должно создать условия, благоприятные для того, чтобы прибыль от деятельности всего предприятия становилась все больше и больше.

Ю.П. Адлер:

- Судя по всему, скоро начнется слияние управления качеством с управлением затратами. Ведь одна из задач системы менеджмента качества - оказание давления на себестоимость продукции с целью ее снижения. По мере же развития этой системы ее воздействие на себестоимость должно усиливаться. Поэтому, как мне кажется, в ближайшие несколько лет менеджмент качества не только сольется с общим менеджментом, но и впитает в себя экономические системы, в том числе и бухгалтерский учет.

На семинаре речь шла не только о том, что и как нужно делать для освоения в России новой версии стандартов ИСО серии 9000, но и о том, по плечу ли это дело для российских предприятий и организаций. Положительный ответ на этот вопрос содержался не только в запланированных докладах представителей ОАО "Автоагрегат", ЗАО ПО "Трек" и АО "АвтоВАЗ", но и в многочисленных выступлениях руководителей и специалистов различных отечественных организаций, которые по собственной инициативе рассказывали участникам семинара (на заседаниях трех клубов по интересам и двух секций) об уже проделанной работе по созданию систем менеджмента качества и общего менеджмента, отвечающих требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000.

На заключительном заседании многие выступавшие не только обсуждали принимаемое решение, но и выражали свою искреннюю благодарность организаторам семинара, который был не только очень полезным, но и весьма интересным для его участников.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение