Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент качества

Бережливого Бог бережет

Адлер Юрий Павлович, профессор Московского государственного института стали и сплавов, действительный член МГПК, академик РАПК, Москва. д.т.н.http://www.mc.misis.ru/papers/bog/

Бережливость лучше богатства

В.И.Даль. Пословицы русского народа

Бережливость – не самое популярное слово на просторах бывшего Союза. Хотя у Даля все-таки удалось отыскать пять-шесть высказываний нужной тональности. Одно из них приведено здесь в качестве эпиграфа. Все это может вызвать опасения на счет успешного внедрения в наших странах принципов бережливого производства. Мы думаем, однако, что для таких бы то ни было опасений нет решительно никаких оснований. Положение просто безвыходное: либо мы сумеем внедрить этот подход, либо наш бизнес просто перестанет существовать. Вся надежда именно на это.

Впрочем, мы уже пуганные. Пугают тут кому не лень. С какой стати вообще надо верить в подобную чушь? Тысячу лет жили как хотели – и ничего. А тут вдруг «безвыходное положение». Наших привычек хватит и нам и нашим детям, да и внукам тоже.

Ну что ж, это личное дело каждого. Деминг любил повторять, что «выживание – дело добровольное». Но только не говорите потом, что вас не предупреждали.

Но почему, собственно, мы так настаиваем на бережливом производстве? Это что, очередная панацея? Как только мы его внедрим, так сразу наступит «царство божие на земле»? Нет, нет и нет. Это не панацея и не форма индульгенции, замаливающей все предыдущие грехи. Это просто очередной шаг вперед по бесконечной лестнице прогресса. Родился этот подход в Японии более полувека назад в знаменитой автомобильной компании TOYOTA . Мир долго в упор не видел возможностей, заложенных в бережливом производстве, списывая японские достижения на «рисовую культуру» и национальные особенности японских трудоголиков. Понадобились нефтяные кризисы 70-х и японский прорыв на американские автомобильные рынки в начале 80-х годов прошлого века, чтобы стало ясно, что дело не в этнических или религиозных различиях, хотя они, конечно, существуют и вносят свою лепту, а фокус заключается в менеджменте, в способах организации бизнеса и управления им.

Можно без преувеличения сказать, что осознание этого, теперь совершенно очевидного, факта, стало открытием, важность которого трудно переоценить. Теперь понятно, что ключевой вопрос - это организация управления, которая сводится к технологии и методам. А технологию можно реализовать в любой точке земного шара более или менее одинаково.

Так какова же технология бережливого производства? Она сводится к реализации всего пяти последовательных шагов, которые на первый взгляд выглядят подкупающе просто.

•  Определение ценности, которую хочет получить клиент (не только конечный внешней, но и внутренней),

•  Создание процесса получения этой ценности,

•  Организация непрерывного движения этого процесса,

•  Внедрение принципа вытягивания (вместо выталкивания) и

•  Непрерывное совершенствование всех элементов системы.

На поверку все эти шаги оказываются далеко не такими простыми, как казалось. Однако, когда логика понятна, технология, рано или поздно, найдется.

Начнем с ценности. В соответствии с моделью Н. Кано, у клиента присутствуют три уровня ценностей. Первый уровень – это те свойства, требования или возможности, которые для клиента представляются само собой разумеющимися. Он считает, что они должны выполняться «по умолчанию», значит и обсуждать их нечего. А что, если у поставщика продукции или услуги другие представления о том, что само собой разумеется? Вот вам первая трудность.

Второй уровень – измеримые ценности. Это могут быть, например, характеристики некоторого продукта, такие как скорость автомобиля. Однако измеримые, это еще отнюдь не измеренные. Путь от первых ко вторым лежит через выбор конкретных показателей (мер), выбор средств и методов измерения, установление эталонов (если можно), оценивание метрологических характеристик.

Наконец, есть третий уровень, – ценности, про которые сам клиент еще не знает. Точнее, он смутно догадывается о том, что было бы хорошо получить «что-то эдакое». Но, либо он считает, что производителю этого ни по чем не сделать, значит и говорить не о чем, либо он сам еще не облек смутные ощущения в конкретные вербальные формы. А для производителя вопрос о требованиях (ценностях) третьего уровня – ключевой. Если бы нам удалось проникнуть в подсознание клиента и прочесть его скрытые заветные желания, то мы смогли бы предвосхитить их, поразить клиента и сделать его лояльным по отношению к нам навсегда. Только вот как это осуществить? Увы, на все случаи жизни ответа нет.

На втором шаге появляется наше любимое слово «процесс». Заметьте, этот процесс пронизывает не только границы организаций, но и государственные границы. При его разработке важно избегать, по возможности, операций, которые не создают добавленной ценности для клиента. Это естественное стремление наталкивается на препятствие в виде других сторон, кроме клиента, заинтересованных в нашем бизнесе. Обычно рассматривается пять групп заинтересованных сторон, а именно: потребителей, «начальство», вид которого зависит от формы собственности, поставщиков, общества и сотрудников. Стало быть, удовлетворять надо не только потребителей, но и все остальные заинтересованные стороны. И здесь важно уйти от конфронтации и построить менеджмент, опирающийся на поиски согласованности и гармонии. Удивительно, но в этом направлении можно добиться многого. Любопытно, что как ни строй процесс, в нем всегда попадаются еще и такие действия, которые вообще никому не нужны. Откуда они берутся? – Загадка. Но факт их существования несомненен.

Теперь остается «пустяк» – запустить этот процесс создания продукции или услуг, обеспечивающих ценностями все заинтересованные стороны. Любая остановка процесса в любом месте означает неизбежные потери. Поэтому важно добиться того, чтобы предотвратить любые задержки. А поскольку процесс проходит, как правило, через несколько организаций, ясно, что добиться такой согласованности отнюдь не просто. Но этого мало. Согласованность сама по себе стоит не дорого. Надо, чтобы следующая стадия процесса была готова принять то, что произведено на предыдущей стадии.

Именно для этого используется четвертый этап. Принцип вытягивания означает, что никакие действия не предпринимаются, пока следующая стадия процесса не сообщит, что она готова принять исходное сырье. Тогда заметно сократится потребность в хранении запасов и в незавершенном производстве. А запасы – это способ пожирать наши ресурсы, прежде всего деньги, в фантастических количествах. Кроме того, запасы затушевывают проблемы, которые ждут нашего вмешательства.

Теперь остался последний шаг, зато «вечный» – непрерывное совершенствование. Загадочно, но почему-то никак не удается сразу создать процесс, оптимальный раз и навсегда. Почему-то его приходится все время совершенствовать. Более того, однократного улучшения оказывается мало. К этому приходится возвращаться снова и снова. Тому есть несколько причин. Меняется внешняя среда, совершенствуются технологии, соревнуются конкуренты.

Завершив все пять этапов, мы получим, наконец, бережливый процесс. Это значит, что высвободится не менее половины ресурсов всех видов, которые раньше требовались для достижения того же самого результата. И это только начало. Дальнейшее совершенствование сулит нам еще процентов сорок от исходных ресурсов. Опыт показывает, что при наличии воли на это требуется около двух лет.

И этот процесс не может остановиться. Все хорошо, но мы, кажется, говорили о боге, который должен беречь тех, кто бережлив, то есть, кто пользуется бережливым производством. Так как же это происходит? Что ж, дорога к богу лежит, как обычно, через людей, через отношения между людьми, которые сможет создать менеджмент в процессе внедрения бережливого производства. Эти отношения не похожи на то, к чему мы привыкли. Давайте их кратко обсудим.

Мы привыкли: Есть «незыблемая» управленческая пирамида. Тот, кто наверху – начальник. Он приказывает, а мы – выполняем. Теперь это не годится. То есть, если конечно вам нравится командовать, – пожалуйста. Только выживание не гарантируется. А вот, чтобы бог помог, то надо радикально изменить структуру организации и характер отношений.

Теперь предстоит спрятать в долгий ящик диктаторские амбиции и стать для сотрудников не начальником, а другом, помощником, советчиком, учителем, тренером (или, как теперь стали говорить: коучем). А это, согласитесь, совсем другие роли. И чтобы их разучить – мало быть актером, надо еще понимать, почему же нужна столь радикальная перемена, и как ее добиться. Ответ на первый вопрос мы уже пытались дать, а что касается второго, то здесь речь идет о лидерстве как принципе управления.

Трудно ли стать лидером? Где этому учат? Лидером стать трудно и этому нигде не учат. Но только лидер способен достигать своих целей не пользуясь силой. Вообще, если в физическом мире действие порождает противодействие, но можно вычислить точки приложения и вектора сил, чтобы получить желанный результат, то в мире человеческих отношений мы рискуем предложить вашему вниманию другой закон: сила никогда не достигает тех целей, ради которых применяется.

Так вот, лидер, это тот человек, который действует не силой, не приказом и не угрозой наказания, а знанием, волей, словом. Он не приказывает, а убеждает, вовлекает, советует, поддерживает. Тогда человек действует не за страх, а за совесть, как для себя, а не как для начальства. И в этом все дело.

Мы привыкли: Если я не выполню приказ, меня накажут. А если выполню хорошо и понравлюсь начальству, то меня похвалят, а то и прибавят жалования. Кроме того, наш отдел все время находится в обороне. Эти нахалы из соседнего отдела считают, что они всех умнее. Но мы им покажем. Главное – держаться всем вместе. Один за всех и все за одного. Вся жизнь - борьба. Зато как это интересно и увлекательно.

Увы, вся такая «романтика» должна быть решительно отброшена. Во-первых, никаких наказаний. И это – никакая не филантропия или гнилое человеколюбие. Это эффективная форма спасения бизнеса. Действительно, в современном жестком рыночном противостоянии очень важно постоянно принимать быстрые и правильные управленческие решения. Для этого нужна достоверная оперативная информация. А как ее получить, если подчиненные боятся наказания? Понятно, что – они будут всегда говорить не то, что есть на самом деле, а то, что, по их мнению, вы ожидаете услышать. Думаете это трудно узнать? Отнюдь. Просто по глазам, по поведению, по опыту общения. Значит надо устранить страх. Человек, свободный от страхов и опасений, работающий не как раб, а как свободный человек, естественно будет делать то, что посоветует лидер, вкладывая в работу свой творческий потенциал. При этом, конечно, нужны еще некоторые условия. Прежде всего, это искреннее уважение к каждому сотруднику. Иначе он всегда будет чувствовать себя наемным работником. А наемный работник нам не нужен. Для наемного работника трудно стать лидером, не те отношения. Нам нужен сотрудник, то есть, человек, готовый разделить с нами судьбу, а не просто зарабатывать хлеб насущный; И наше искреннее уважение к нему опирается именно на это, а вовсе не на его трудовые показатели. Мы рады любой его инициативе, которая совершенно не наказывается.

При этом важна еще ясность с деньгами. Наши внутренние информационные потоки должны быть открытыми. Иначе он справедливо будет подозревать нас в жульничестве, в нечистой игре, в желании его обокрасть. На свете много схем распределения выручки, получаемой нашей компанией, но самое важное – чтобы личный доход каждого был понятным образом связан с доходами компании. Если каждый сотрудник переживает с компанией ее взлеты и падения, а от падений не застрахован никакой бизнес, то он становится заинтересованным в достижении успехов и в смягчении неудач. Вот тут-то нам и пригодится его естественное стремление к творческому труду в сочетании с его естественным стремлением зарабатывать на достойную жизнь. Тогда не начальник будет платить ему «зарплату», а он сам будет зарабатывать себе на жизнь. Что же касается начальника, то он будет этому всячески способствовать, причем, вовсе не бескорыстно.

Так происходит вовлечение сотрудников. Но их все еще разделяют барьеры структурных подразделений. Процессный подход вместе с проектной формой организации деятельности компании и командной структурой призваны разрушить все внутренние барьеры и создать условия для непрерывного совершенствования, возможного только при творческом подходе к делу. Мир человеческих отношений всегда был и, видимо, всегда будет проблемным, поскольку люди – проблемные существа. Но надо пережить те преобразования бизнеса, о которых мы говорим, чтобы понять как выглядит эта новая реальность. Насколько иначе мы все будем жить и чувствовать в мире, где противостояние труда и капитала отходит на задний план, а рынки становятся глобальными. Такой мир бог будет беречь. Пока.

Может показаться странным, что на конференции по качеству мы говорим о каком-то бережливом производстве, а не о качестве, как положено. Но ничего странного в этом нет. В развитии идей менеджмента начали, наконец, переплетаться разные движения мысли. Им суждено объединиться в общую концепцию менеджмента нового поколения. Уже сейчас ясно, что здесь не обойдется без бережливого производства, нацеленного, прежде всего, на сжатие цикла (времени от получения заказа на продукцию или услугу, до отгрузки выполненного заказа нетерпеливому покупателю), без механизмов управленческого учета (то есть, концепции АВС-АВВ-АВМ, нацеленной на своевременное получение и использование информации о затратах) и систем качества (занимающихся, прежде всего, снижением вариабельности системы). Эти аспекты так переплетены, что никакой хирург не сможет их разделить. Но исторически они развивались долгие десятилетия раздельно и выработали собственную терминологию, создали своих адептов и оппозиционеров, свои миры. Теперь им предстоит слиться. Тогда мы и получим пленительный новый мир, контуры которого начинают проступать перед нашим мысленным взором.

По материалам конференции «Созвездие качества' 2004». Сборник тезисов докладов. – Киев: Украинская ассоциация качества, Межотраслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2004. –204 с.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение