Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент качества

Cкажем сразу: если положительного результата от внедрения системы не видно в течение первого года, значит, не все было сделано правильно и усилия были затрачены напрасно. Целью системы управления качеством должно являться удовлетворение требований потребителя. Ведь для того, чтобы он купил именно ваш продукт, потребитель должен быть уверен в том, что продукт этот качественный и соответствует его ожиданиям. Это одна из основных целей внедрения системы управления качеством, а параллельно и один из самых важных факторов конкуренции, обеспечивающий конечное увеличение прибыли.

Статья эта для тех, кто серьезно обдумывает возможность внедрения системы управления качеством, а проще говоря, для тех, кто хочет, чтобы его предприятие было легко управляемым, чтобы оно работало как слаженный механизм, где каждый человек - на своем месте и каждое место - для выполнения определенных задач. Где все процессы протекают безостановочно и где нет места глупым ошибкам с большими неприятными последствиями. Эта статья - попытка рассказать о самом существенном и важном, о проблемах, с которыми сталкиваются организации, решившие ввести систему управления качеством и о том, как внедрить такую систему не только на бумаге, но с пользой для организации и ее руководства. И как сделать это с наименьшими затратами времени и денег.

Для начала придется развенчать несколько мифов.

Ну, во-первых, не контролировать качество, а предотвращать появление некачественной продукции. И регламентирует стандарт не только и не столько само производство, сколько именно систему управления, которая должна быть прозрачной, ясной и понятной. Например, в области управления документацией система должна давать четкие ответы на следующие вопросы: какие виды документов имеются в организации, их форма, где они хранятся, как долго они должны храниться, кто отвечает за их обновление и за то, чтобы никто в компании не пользовался давно устаревшими документами, а также за то, чтобы в руки сотрудникам попадали только нужные им документы и все нужные им документы.

Если говорить об управлении отношениями с потребителями, следует определить, как отслеживаются требования клиентов, куда поступают рекламации и куда они идут дальше, на рассмотрение, что происходит с поставкой бракованной продукции, какие формы оплаты и условия поставки действуют для различных категорий клиентов. Важный момент и управление закупками, ведь только закупая качественные сырье и материалы, мы способны выпускать продукт желаемого качества. Поэтому необходимо разработать механизм проверки качества закупаемой продукции, составить реестр поставщиков, анализировать поставки продукции по каждому поставщику в долгосрочном аспекте и т.д.

внедрение системы управления качеством помогает предотвратить выпуск некачественного продукта путем тщательного контроля и регламентации всех управленческих и производственных процессов организации. Если вещи делаются правильно, то в результате получаются правильные вещи.

Но ведь и организации, работающие в сфере услуг, тоже имеют свои продукты. И банкам, и страховым и консалтинговым компаниям точно так же необходимо уметь управлять качеством оказываемых услуг. Представим себе в качестве на первый взгляд нереального примера … школу (на самом деле это реальный венгерский пример). Основной вид деятельности такого предприятия - оказание услуг по обучению и воспитанию детей. На входе - дети 6-7 лет, на выходе - подростки 16-17 лет со знанием школьной программы. Используемые в процессе материалы и средства производства - это парты, доски, учебники и т.п. Сотрудники предприятия - учителя и обслуживающий персонал. Директор производства, т.е. директор школы, отвечает за то, чтобы качество предоставляемой услуги (обучения) было высокого уровня, т.е. чтобы конечный продукт - выпускник - был действительно образованным человеком. И что, как не система управления качеством может помочь управлять процессом с максимальной эффективностью?

Система управления качеством, внедренная в школе, поможет эффективно управлять основными процессами - составлением учебной программы, проведением уроков, работой с клиентами - родителями, закупками оборудования и материалов, обеспечением финансирования, проведением различных мероприятий и т.д. и т.д. То, что такой подход к управлению школой (а также любой организацией, работающей в сфере услуг) может давать очень хорошие результаты, подтверждается практикой: в Венгрии, например, уже на протяжении нескольких лет действует государственная программа внедрения систем управления качеством в школах.

Опять-таки, мы говорим не о качестве продукции, а о качестве системы управления, о качестве самой организации. А хорошо организованным может быть не только самый большой. Кроме того, в стандарте нет конкретных указаний на то, что вы должны производить продукты только экстра-класса, просто ваш продукт должен соответствовать ожиданиям потребителей и качество его должно быть стабильным. То есть, если ваша организация работает в сегменте продуктов среднего класса, следует обеспечить, чтобы заданный уровень качества был постоянным и три единицы продукта из разных партий товара были бы одинаковыми. Потому что стабильность задекларированного уровня качества - такой же важный фактор для потребителя, как и соотношение цена-качество.

Не останавливаться на достигнутом - не только один из основополагающих принципов стандарта ISO 9001:2000, но и необходимое условие для любой организации, которая стремится стать успешной.

Кроме регулярной внутренней ревизии системы управления качеством, обеспечивающей ее развитие, обязательно должны проводиться и ежегодные внешние проверки, подтверждающие работоспособность системы и действительность выданного сертификата.

Это получается не только о-о-о-чень дорого, но и неэффективно. Во-первых, никакой внешний консультант никогда не будет знать ваше предприятие настолько же хорошо, как вы. Во-вторых, у людей, как правило, не возникает желания работать именно так, как написал кто-то со стороны. Если же система разработана и внедрена сотрудниками организации, кто, как не они, заинтересован в том, чтобы она работала и развивалась дальше? Практика показывает, что как только сотрудники начинают видеть первые результаты внедрения системы и возможность реального влияния на изменение рабочих условий, повышается как их активность в плане разнообразнейших предложений по рационализации, так и интерес к работе вообще.

В этот момент назревает вопрос: А так ли, собственно, вообще необходим для разработки и внедрения системы управления качеством консультант?

Ну, пожалуй, не так, чтобы уж очень. Все это организация может проделать и самостоятельно. При наличии специально обученных людей, способных взять на себя функции руководителей проекта разработки и внедрения системы управления качеством и при условии наличия у них и у участников рабочей группы достаточного количества свободного времени и долговременного энтузиазма.

Консультант в этом деле может помочь сэкономить значительную часть времени, средств и усилий тем, что он хорошо знает требования как самого стандарта, так и аудиторов и сможет направлять действия рабочей группы в нужное русло с самого начала, а также заодно поможет и организовать процессы в компании более эффективно, взглянув на них свежим взглядом со стороны и привнеся с собой удачный опыт множества других организаций.

В пользу работы с консультантом говорит и статистика европейского бизнеса: даже в западных компаниях, которые объективно в большинстве своем изначально лучше организованы, чем отечественные, только 20% из внедривших систему управления качеством самостоятельно, успешно проходят внешний аудит. 80% - вынуждены проходить его повторно, иногда несколько раз, доделывая все недоработки. А ведь внешний аудит тоже денег стоит.

С чего же лучше начинать и что необходимо обеспечить для того, чтобы процесс сей протекал конструктивно и по возможности безболезненно?

Начиная с момента принятия решения о внедрении системы управления качеством, высшее руководство организации должно быть готовым принимать непосредственное участие в контроле ее разработки и последующего развития. Именно в контроле, а не в самом процессе, поскольку, как правило, у высшего руководства нет достаточного количества времени, чтобы активно заниматься всеми вопросами разработки и внедрения, да это и не требуется. Но регулярный контроль и поддержка со стороны руководства просто необходимы.

Для того чтобы делегировать основной объем работ по созданию и развитию системы управления качеством, руководство должно назначить человека, который будет отвечать за данную функцию и дать ему не только эту ответственность, но и необходимые для ее реализации полномочия. Менеджер по качеству должен подчиняться напрямую высшему руководству и обладать волей и авторитетом, необходимыми для реализации часто непопулярных решений, которым может противиться линейное руководство - например, перераспределение функций между отдельными департаментами или приостановка выпуска некачественной продукции.

Для подкрепления авторитета и определения статуса должность эта во многих организациях носит название "Представитель руководства в области качества".

Понятно, что один в поле не воин и ответственный в области качества, каким бы авторитетом и полномочиями он не обладал, не сможет самостоятельно разработать документацию, обучить людей работать по-новому и отслеживать процесс на всех стадиях и во всех точках. По крайней мере, не сможет сделать это достаточно быстро и эффективно. Для выполнения основного объема работ в компании создается рабочая группа, в которой желательно максимально полно представить всю организацию. Обычно в нее входят руководители подразделений, ответственный в области качества и высшее руководство. Иногда целесообразно включать в рабочую группу не только руководителей, но и людей на местах, занимающих ключевые позиции, поскольку их мнение и идеи часто бывают нестандартными и полезными - ведь это непосредственные участники процесса, находящиеся как бы "внутри" него. Оптимальный размер рабочей группы - порядка 10% от общего количества работающих в организации, но не более 15-20 чел.

Планирование - необходимая часть любого проекта. Составьте полный список того, что предстоит сделать. Не забудьте определить срок выполнения каждого мероприятия и лицо, ответственное за его выполнение.

Например:

Здесь речь идет как о том, чтобы обеспечить участие оптимального количества сотрудников, участвующих в разработке и внедрении системы, так и о том, чтобы предоставить им достаточное количество времени на эту дополнительную работу, а также выделить достаточное количество финансовых ресурсов на всевозможные статьи расходов - от затрат на обучение до закупки новых офисных принадлежностей.

Параллельно с планом действий составьте и список необходимых для реализации проекта человеческих, финансовых и прочих ресурсов.

Очень важно, чтобы вопрос необходимых средств был поднят заранее, так как это часто является ключом к соблюдению календарного плана и достижению желаемого результата.

С чего же лучше начать работу по разработке системы управления качеством?

Логично, если первым действием после принятия руководством решения о внедрении системы управления качеством будет формирование рабочей группы и ее собрание.

На этом собрание руководство должно объяснить, что же собственно такое система управления качеством, для чего она внедряется в организации и какие цели должна преследовать рабочая группа.

Затем совместно должен быть разработан общий первоначальный план действий, как уже было показано выше.

Рабочая группа с участием высшего руководства должна также решить принципиальный вопрос: Насколько необходима реорганизация компании перед внедрением системы управления качеством.

Существует два варианта действий.

Вариант первый: компания вначале проводит реорганизацию, результатом которой будут являться новая, ясная, утвержденная организационная структура и выделение основных и вспомогательных процессов в организации. Затем на этом обновленном фундаменте строится система управления качеством.

Преимущества данного варианта: нет необходимости в последующих доработках и частом внесении изменений в документацию системы управления качеством и организационные процессы.

Недостатки: потребуется больше времени и усилий на первоначальный этап. Слишком большое количество одновременных изменений может демотивировать сотрудников.

Вариант второй: система управления качеством создается, исходя их существующего положения дел в организации. Все реорганизационные процессы проводятся уже в рамках существующей системы управления качеством, по ее правилам. Естественно, что такой вариант проходит, только если существующая структура достаточно работоспособна.

Преимущества: разработка и внедрение системы управления качеством требуют меньше времени, к тому же используются уже существующие в организации документы: положения об отделах, должностные инструкции и т.п.

Недостатки: больше работы с документацией после внедрения системы. Изменения не проводятся единоразово, а растягиваются во времени. Система управления качеством как бы не может устояться, находясь все время в движении.

В общем, независимо от выбранного варианта руководству следует хорошо продумать и ввести в действие механизм ознакомления персонала с грядущими изменениями, поскольку изменения как таковые, независимо от формы их введения, как правило, являются фактором, больше демотивирующим, чем мотивирующим персонал. И нужно хорошо подготовиться к сопротивлению, которым в большинстве случаев персонал эти изменения встречает, предпочитая действовать по наработанным схемам.

Итак, утвердив конечный (в любом случае, до следующей ревизии системы управления качеством) вариант органиграммы компании, включающий ее структуру, взаимосвязи и подчиненность отдельных составляющих, на его основе мы можем приступить к разработке документации системы управления качеством.

Часто здесь возникает вопрос: если у нас уже есть разработанные методики работы, технологические карты и т.п., можно ли подключать их к разрабатываемой документации? Разумеется, можно. Только предварительно проверить их еще раз на соответствие актуальному положению вещей и оптимальность. Чем больше в организации уже работающих документов, тем меньше усилий тратится на этап разработки системы.

Документацию мы, например, настоятельно рекомендуем начинать разрабатывать с установления требований к ней, что обеспечивается составлением "Руководства по управлению документацией". Только так вы сможете обеспечить, чтобы все разрабатываемые документы (а их, поверьте, все-таки должно быть немало) с самого начала были единой формы, а также чтобы обеспечить своевременное обновление документов у всех, кто их имеет, и исключить хождение неактуальных экземпляров. Это поможет в дальнейшем избежать, очень часто огромной, путаницы с документами и необходимости часами редактировать документы не по содержанию, а исключительно по форме.

Описав в данном руководстве, какие виды документов имеются в организации, их стандартную форму, места и сроки хранения, ответственных за распространение и обновление, можно приступать к созданию документации и описанию процессов.

Всю документацию для удобства можно разделить на несколько уровней.

Самый высший уровень - это так называемое "Общее руководство по качеству", в котором любое заинтересованное лицо, будь то потребитель, аудитор или новый сотрудник, может найти общую информацию о организации и получить общее представление о ее целях, стратегии, основных управленческих и производственных процессах.

Более подробная информация должна находиться в документах второго уровня. Это различные руководства по управлению отдельными процессами. Например, "Руководство по управлению закупками", "Руководство по управлению отношениями с потребителями", "Руководство по управлению ресурсами", "Разработка новых видов продукции" и т.п.

Эти документы, как правило, находятся у тех лиц, которые отвечают за данный процесс с тем, чтобы сотрудники данного департамента имели к ним постоянный доступ. Изучение такого руководства поможет, например, новому сотруднику отдела быстро ознакомиться с тем, как должен осуществляться данный вид деятельности, какие подпроцессы проходят лично через него, с кем он должен иметь контакт, получая информацию и необходимые ему ресурсы и кому должен передать результат своей деятельности.

Третьим уровнем документации обычно являются детальные методики осуществления конкретных деятельностей, технологические карты, должностные инструкции и т.д. Для каждой должности в организации должен иметься свой набор документов третьего уровня для того, чтобы исключить вольное трактование сотрудниками своих обязанностей и полномочий, а также, чтобы сократить время, используемое на индивидуальное введение в курс дела каждого нового сотрудника.

После того, как будет разработан полный пакет документации, присвойте ей заголовок "Издание 1" или "Редакция 1". Поскольку система будет постоянно развиваться и изменяться, рано или поздно объем внесенных изменений достигнет критической массы и необходимо будет обновить первую версию и выдать "Редакцию 2". Второй возможный вариант - полностью обновлять документацию в рамках ежегодно проводимой ревизии системы управления качеством и обозначать ее, например, "Версия 2002 года".

Для того, чтобы сократить разрыв между разработкой и внедрением системы управления качеством, рекомендуется с самого начала предоставлять готовые документы для ознакомления и внесений предложений и замечаний соответствующему персоналу.

Постоянно информируйте сотрудников организации о том, какие положительные результаты уже достигнуты с помощью системы управления качеством и какие дальнейшие шаги планируется предпринять.

Разрабатывая документацию, вы должны сразу же пускать ее в обращение, чтобы система управления качеством не была застывшей, а жила и постоянно развивалась.

Линейное руководство должно принять на себя функцию проведения постоянного обучения персонала новым методам работы и обеспечения понимания полезности системы и того, как каждый сотрудник может влиять (как позитивно, так и негативно) на качество конечного продукта и условия своего труда.

Такое обучение, проводимое регулярно и правильно, может также стать хорошим инструментом мотивации персонала. Практика показывает, что сотрудники, регулярно получающие информацию о целях и политике организации, работают с большим энтузиазмом. Это не простые винтики в большой машине, это люди, осознающие, каков конечный результат их работы и что является их личным вкладом в общее дело. Это еще и хорошая возможность для организации получить обратную связь "снизу". Грамотный руководитель сможет найти в таком потоке информации не только полезные предложения, но и причины глобальных сбоев.

Дополнительным мотиватором становится и четкое разграничение ответственности и полномочий. Когда каждый четко знает, за что он отвечает и где заканчивается его ответственность, можно уделять больше времени решению задач и меньше - межличностным и межгрупповым конфликтам по поводу того, кто чего не сделал, а что сделали два раза.

При четкой организационной структуре исключаются как узкие места, так и параллельные виды деятельности. Вся организация в целом становится более прозрачной и управляемой. Четко видно, кто за что отвечает и кто виноват в том, что что-то пошло наперекосяк. К тому же, благодаря большему порядку и однозначности в результате внедрения системы уменьшается возможность возникновения ошибок.

Еще одно преимущество от внедрения системы управления качеством - контроль над затратами и экономия ресурсов. Это становится возможным благодаря введению механизма постоянного контроля, анализа и усовершенствования. Все затраты контролируются и регистрируются документально. Это делает возможным последующий анализ и принятие мер по повышению эффективности.

Кроме того, после успешного аудита внедренной системы управления качеством организация получает мощный аргумент в конкурентной борьбе. К тому же открывается возможность работы с клиентами, которые требуют от своих поставщиков наличия сертификата по системе управления качеством. И если сейчас такие клиенты - преимущественно зарубежные компании, то чем дальше, тем больше будет организаций и в Украине, которые будут требовать наличия сертификата на систему управления качеством у своих партнеров как показателя стабильности и качества работы.

Кстати, так ли важен сам сертификат?

В западной практике различаются три ступени сертификации: односторонняя, двусторонняя и трехсторонняя.

В первом случае организация разрабатывает и внедряет систему управления качеством и просто заявляет об этом рынку. Обычно это звучит следующим образом: "Наша компания работает по стандарту ISO 9001". Таким образом, организация экономит на сертификации, если для партнеров самое главное - не наличие сертификата, а фактический уровень управления организацией. Конечно, этот вариант работает тогда, когда со стороны партнеров существует полное доверие.

При двусторонней сертификации внешний аудит системы управления качеством проводится клиентом или группой представителей от нескольких клиентов. Цель такого аудита - подтвердить работоспособность и эффективность системы управления качеством независимым взглядом. Это, опять-таки, экономия на сертификации при подтвержденных извне результатах аудита.

И только при третьем варианте в аудите участвуют профессиональные аудиторы систем управления качеством и подтверждают соответствие системы стандарту ISO 9001 - международно признаваемым сертификатом.

Конечно, решение о том, на каком из этих вариантов остановиться, - за вами. Точно так же, как и принципиальное решение о том, стоит ли внедрять в вашей организации систему управления качеством. Надеюсь, что в этой статье вы нашли для себя достаточно информации для ответа на этот вопрос.

В завершение хочу сказать только о том, что при соблюдении описанных в этой статье условий после прохождения аудита вы имеете шанс получить в свое распоряжение эффективный инструмент, успешность которого будет определяться количеством времени и внимания, которое вы будете уделять своему детищу - Системе Управления Качеством.

Замечание: Валерия Кирпичникова, директор ДП "m.i.p. Украина"

Но, несмотря на это, вы еще не похоронили эту идею окончательно, потому что уж больно заманчиво выглядит красивый сертификат? Или же вы ощущаете необходимость качественных перемен в вашей организации? Или вам просто интересно, как же, собственно, можно и нужно ли управлять такой категорией как качество?

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение