Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент качества

Великий Деминг считал статметоды краеугольным камнем управленческой методологии. Однако они лишь вскользь упоминаются и в его знаменитых постулатах, и в истории создания японского экономического чуда. Профессор Исикава приобрел мировое признание благодаря успехам в применении статметодов. Но если эти методы так важны, почему ИСО-9000 содержит о них столь скупые упоминания? Буквально: “должны использоваться”. Получается, либо классики лукавят, либо здесь скрыто нечто другое и ИСО опять нужно читать между строк.

Важно понять, между каких именно строк следует искать незримое присутствие этих элементов; или хотя бы - в каких разделах ИСО. Специалисты скажут: “Статистика может быть только там, где есть цифры, то есть только в параметрах продукции или процессов, которые можно измерять”. Они по-своему правы, но такая правота крайне ограничивает истинные возможности методологии. В Руководстве по качеству многих предприятий можно встретить фразу “Поскольку серийная продукция не производится, элемент «Статистические методы» не применяется” - значит ли это, что Демингу с Исикавой здесь делать нечего?

Заглянем в ответ. Статметоды являются неотъемлемой частью каждого элемента управления применительно не только к ИСО-9000, но и ко всем управленческим дисциплинам, включая финансы, маркетинг и даже бухгалтерию. Правда, чтобы принять такое утверждение, лучше вообще ничего не знать о статметодах, измерениях, погрешностях и их минимизации. Это только инструмент. Статья не о том, как сделать этот инструмент более совершенным, а о предмете, который им обрабатывают.

Никакой инструмент не может быть “хорош вообще”. Калькулятором можно забивать гвозди, но для этого есть молоток. Хороший инструмент тот, что наиболее подходит для обработки конкретного предмета, а изучение свойств этого предмета - первый шаг к созданию инструмента. Металл можно плавить вследствие его возможности плавиться, а уже потом - благодаря печи и она была бы не нужна, если бы металл не имел такого свойства. Только когда известна твердость и вязкость металла, можно рассчитывать угол заточки резца и скорость вращения шпинделя.

Вспомним «Закон наименьших» Богданова, или народное: «Где тонко, там и рвется». Следствие закона: «Если нужно рвать, то сначала найдите место, где тонко». Инструмент воздействует на предмет в точках, где составные части предмета наименее связаны и при этом не могут в свою очередь разрушить инструмент.

Исследуем объект управления с позиций создания хорошего инструмента. Примем, что инструмент должен быть универсальным, иначе нужен целый набор. Это значит, что воздействию подлежат не отдельные элементы объекта, а объект в целом.

Что является самым общим признаком любого предприятия? Оборудование, процессы, персонал важны, но они бесполезны по отдельности и имеют смысл только как сумма. Есть лишь один фактор, объединяющий элементы в целое. ЧЕЛОВЕК.

Не конкретный человек на предприятии, а человек вообще. Вернее - его разум.

Каждую из взаимодействующих частей любого производства можно рассмотреть как сумму результатов, полученных в разное время разными людьми. В истоках находятся каменный топор, колесо, число “Пи”, законы Ньютона, таблица Менделеева и т.п. За тысячелетия люди познали некоторые свойства материи и изобрели инструменты, позволяющие использовать эти свойства в установленных целях. Станки, энергия, сырье, технологии и т.п. - это суммарная мысль многих поколений, реализованная в материи. Равно как и методы управления. Станок легко разрушить, но благодаря знанию легко восстановить, обработав и соединив определенные земные ресурсы.

Иными словами, “Человек-причина всех вещей”. Логично продолжить: “Человек - причина всех проблем”.

Чем отличаются люди, отстоящие друг от друга на тысячелетия, благодаря разуму которых работает (или не работает) Ваше предприятие? Очень важно: НИЧЕМ. Знания Архимеда и Эйнштейна сильно отличаются, но устройство мозга и механизмов мышления остались неизменными. Поэтому все вещи, созданные человеком, есть отражение природных свойств изготовившего их инструмента - мозга. Вот оно, главное звено!

Применим ИСО. Процесс мышления преобразует входных данных в выходные. На вход подается информация в виде моментальных данных от 5-ти органов чувств, часть оседает в «знание», посредством которого ведется обработка следующих данных. На выходе, в зависимости от настроек процесса, образуется действие, коммуникация или синтезированное решение/знание. Мозг рабочего, солдата - “Информация-действие”. Инженер, учитель, менеджер - “Информация-коммуникация”. Ученый, писатель, изобретатель, врач, консультант - “Информация-синтез”.

Получается, что информация - единственный вид ресурса, подаваемого на вход главного процесса системы. А значит, в материальной области не существует иных проблем, кроме информационных.

Недостаток мозга - малый объем оперативной памяти, т.е. ограниченность информации, которую в него можно поместить. Поэтому зачастую синтез невозможен только потому, что нужное количество информации просто не вмещается.

Вот корневая причина всех проблем: качество принимаемых управленческих решений, а также открытий, изобретений и др, ограничено:

• количеством информации, которая помещается в оперативной памяти;
• синтетической способностью мозга данного индивидуума;

Есть еще 2 вторичных элемента: “знание” и “качество” информации. Несмотря на то, что обработка информации ведется посредством знания, само знание синтезируется в предыдущих процессах переработки информации. Качество информации – это ее количество, умноженное на коэффициент «сигнал/шум»

Исходя из невозможности физически нарастить оперативную память, есть только 3 направления, по которым возможны улучшения управления:

• определить характеристики процессоров (мозгов) и элементов, способных влиять на информацию («усилителей», «фильтров», «триггеров» и т.п.);
• снизить коэффициенты «сигнал/шум» при помощи элементов;
• объединив коммуникациями все элементы в схему, обеспечить соответствие входных сигналов возможностям и назначению каждого элемента;

Оставим за рамками статьи вопрос «с какой целью работает схема».

Как было бы здорово, моделировать производственные отношения при помощи известных приемов схемотехники! Рекомендации ИСО-9000 направлены именно на это. Почему «ценность документирования»? Потому, что документ – наиболее надежное средство коммуникации, позволяющие объединить элементы в схему. Управление процессами вообще в чистом виде схемотехника: вход, функция преобразования элемента, выход, коммуникация. Все элементы, не используемые в схеме – лишние и потребляют дополнительную энергию (ресурс); «дыры» на месте элементов или разорванные коммуникации – неработающая схема. Политика руководства – функциональное назначение схемы, оргструктура – общий вид схемы и т.п.

Сколько ошибок совершается, когда люди пытаются управлять другими людьми при помощи чисто технократических методов! Разница между техникой и человеком состоит в том, что техника имеет дело только с количественно измеримыми величинами (напряжение, сопротивление, мощность…), а деятельность человека измерима только качественными показателями (безопасность, удовлетворенность, ответственность...). Качество – один из таких показателей.

Так вот. Статистические методы анализа – это методология измерения результатов деятельности человека, то есть перевода качественных характеристик в количественные. Цель измерения – определение параметров взаимодействующих элементов с тем чтобы знать, как объединить эти элементы в работоспособную схему.

Число и имя их разнообразно. Например. Для АЭС ключевым словом является «Безопасность». Поскольку абсолютная безопасность недостижима, какое бы количество денег в ее повышение не вложили, риск все равно останется. Получается, деньги нужно вкладывать бесконечно. Чтобы избежать этого, был разработан метод вероятностной оценки (безумно дорогой и крайне приблизительный), позволяющий выражать численно безопасность вообще и вклад в нее любого элемента АЭС. А значит, уже можно сравнивать безопасность разных элементов (и АЭС тоже) между собой и заниматься только теми, величина которых выше, чем общество согласилось терпеть.

Другие примеры. Нормы выработки, нормативы численности, производительность труда. Тесты, экзамены, аттестации. Себестоимость, окупаемость, издержки и т.п. Разве это не статметоды?

Наиболее признанный процессный метод – EDF0, в чистом виде измерение элементов, коммуникаций и ресурсов действующей структуры с тем, чтобы сначала нарисовать более – менее объективную схему, найти ее недостатки и перепаять. Компьютерные сети так популярны, поскольку являются более надежным средством коммуникации, чем документы. В чем лукавят умные мальчики из ERP - фирм, так это в том, что компьютерные анализы могут заменить непосредственное общение. Это великолепный инструмент, но только как подпорка, костыль для объединения мозгов, наделенных способностью к синтезу решений. АСУП только помогает без потерь уменьшить объем информации, загружаемой в оперативную память человека и коммутировать мыслительные процессоры.

Итак, если благодаря правильным измерениям собрать эффективную схему, то можно добиться ситуации, когда большинству работников оперативная память станет не нужна: стабильные налаженные процессы, детально описанные в инструкциях, вызубренные и многократно воспроизведенные. Это ли не идеальная модель обеспечения качества? К счастью, абсолютно недостижимая в силу психологии измеряемых и чудовищной погрешности измерений.

Чтобы реализовать такую утопию, оперативная память всех менеджеров должна быть загружена входной информацией, которая там не поместится, и это в условиях стабильности. Что говорить о наших условиях, когда каждый день-битва за выживание, информация рождается и умирает в хаотических ручейках, решения случайны, интуитивны, необязательны к исполнению и ни на что нет средств?

Количество информации несоизмеримо с емкостью оперативной памяти мозга и поэтому бессмысленны всякие попытки совладать с ней в полном объеме. Стало быть:

Невозможно решить все проблемы. Поэтому нужно решать только самые важные. Это и есть классификационный подход.

Нужно отличать самые важные проблемы от просто важных. Для этого и необходимы статистические методы.

Покажем на примере свежеприватизированного предприятия, как работает классификационный подход в комплекте с остальными элементами ИСО. Имеем:

• изношенные фонды;
• отсутствие новых заказов и снижение старых;
• полное невежество в части менеджмента;
• коррупцию руководства, районных властей, рэкет налоговой и др;
• кумовство, местничество и круговую поруку в руководстве;
• отсутствие дисциплины и неуправляемость (воруют, пьют, посылают);
• хамство и неуважение к клиентам;
• запущенную бухгалтерию и отчетность;
• мусор, грязь и прочие спутники разрухи;

За что хвататься? Куда бежать? Кого увольнять? Где мои деньги?!!

Только без суеты. В данный момент нельзя действовать, нужно собирать достоверную информацию, загружать ее в оперативную память и переваривать. Все равно любые действия на данном этапе дадут только выплеск информации дополнительно к той, что и так нельзя переварить. Не нужно начинать порядок с умножения хаоса.

Как известно, главная задача на этом этапе - стратегическое планирование, затем бизнес-планирование, бюджетирование. Параллельно всему постоянная работа с людьми и проактивное управление. Обо всем этом много и хорошо уже написано. Я лишь акцентирую на информационных проблемах и классификационном подходе.

Во-первых, следует определить совокупный “мозг”, инвентаризовать его возможности и определить методы реализации этих возможностей. В одиночку ничего сделать нельзя (объем информации несоизмерим с объемом Вашей памяти) и создание команды - обязательный процесс. Практически невозможно набрать команду на стороне, все классные менеджеры в стране известны и востребованы. Те, что свободны - такого же уровня, как ваше наследство на данном предприятии. В лучшем случае можно взять на доводку 2-3 исполнительных руководителей типа “кот в мешке”, которые для формирования стратегии перемен все равно мало что дадут. Так что, лучше не мечтать и начать сколачивать команду из тех, что есть.

Отбор и сыгрывание команды - известный процесс, где имеются консалтеры, способные оказать действенную помощь. Но не нужно заблуждаться, команда сделает только то, что вы сумеете из нее выжать. Здесь важно помнить о следующем:

• совокупная компетентность новой команды изобилует массой “черных дыр”, которые нужно чем-то перекрывать. Чтобы не умножать хаос, не стоит на данном этапе заниматься вопросами, по которым нет нужных компетентностей.
• получаемой Вами информации слишком много. Поскольку целые блоки оргструктуры парализованы, весь массив данных из них переносится на Вас. Красиво выглядит, когда директор выслушивает обиды уборщицы. Но только не в этот период.
• получаемая информация недостоверна. Необязательно из-за того, что врут (хотя и это тоже). Просто ее потоки еще не организованы, попадают не на те входы и не в том виде, искажаются по дороге некомпетентными интерпретаторами. Команда еще не умеет переваривать информацию и оперативная память каждого перегружена.
• члены команды склонны к ошибкам гораздо сильнее, чем хочется верить. Они никогда не работали на корпоративные интересы предприятия и не могут быстро перестроиться. Они соглашаются с Вами гораздо чаще, чем оно того стоит. Это просто славянское рабство, отсутствие собственной позиции и привычное нежелание ее иметь.

Ошибки в стратегии - самые дорогие. Поэтому информация, на которой базируется стратегический план, должна быть многократно перепроверена через разные несвязанные источники (желательно, находящиеся в оппозиции друг к другу). После этого время снова применять классификационный подход. На данном этапе это значит выбрать из всех важнейших направлений только самые важные, на которые действительно можно найти и сконцентрировать ресурсы. Как бы ни хотелось сделать что-то еще, это невозможно. Отвлекать ресурсы от главных целей - хуже воровства.

Важно помнить, что понятие “ресурс” имеет сложную иерархическую структуру и деньги - далеко не самое главное. Вам нужно увеличить отдачу от людей, оборудования, сырья и денег и сделать это могут только люди. Причем не все, а только квалифицированные. Стало быть, сначала нужно сконцентрировать усилия команды на поиске методик определения ключевых людей, затем на методах мотивации, затем на собственно мотивации этих отобранных людей.

Пройдемся по другим элементам ИСО-9000

Организационная структура. Бессмысленно начинать реорганизацию по всему предприятию сразу. Каждый отдел и начальник с определенной силой влияет на общие результаты труда и начинать нужно с тех, чье влияние максимально.

Анализ контракта, оценка поставщика. Если организация заключает 4 тысячи контрактов в год с тысячей поставщиков, бессмысленно даже мечтать о том, что все они могут быть адекватно проанализированы и оценены. Здесь нужны классификационные методы, которые выведут в зону внимания руководства только те контракты и поставщиков, которые действительно представляют угрозу.

Управление документами. Не нужно наводить порядок в управлении всеми документами сразу, это невозможно. Важно правильно определить, какие из них дают наибольший вклад в конечный результат. Нестрашно, если не все имеют должностные инструкции. А вот отсутствие техпроцесса на сложное изделие - это уже серъезно.

Внутренние проверки. Это инструмент добычи объективной информации о состоянии дел и план внутренних проверок должен быть построен в опережение действий руководства по определению стратегии.

Достаточно примеров. По оставшимся элементам Вы легко их приведете сами.

Заканчивая о классификационном подходе, хочу предостеречь всех и каждого от заблуждений, создаваемых программерами, а особенно – консультантами по внедрению ERP - продуктов. Они утопят Вас в информации и в процессах ее добычи. Они не управленцы, их знание об управлении получено обратным процессом: через изучение программного продукта. Обычно, продукты и методы внедрения делают универсальными, а чем больше универсальность - тем больше ненужных шагов, чтобы подстроиться под всех. Видел на выставке чудесную отечественную разработку для машиностроения: все предусмотрено до последней мелочи. Одна проблема: чтобы наполнить базу данных этой программы нужно столько информации, что весь конструкторский отдел должен работать над ее сбором несколько лет, если бросит основную работу. А без базы данных не работает. А кто за них будет повышать техническую конкурентоспособность продукции? Будет это внедрено? Кстати, тот же вопрос в полной мере относится к внедрению системы качества без классификационного подхода, или к проведению аудита качества на крупном предприятии за неделю работы.

Статистические методы анализа

Статистические методы - это инструмент, позволяющий находить проблемы и из их массы выделять самые главные. То есть статметоды - это обслуживающий механизм классификационного подхода.

Сейчас будет крамола. Тренированный разум, управленческий опыт и чутье дают много лучший результат, чем стандартные методы, будь то статистические или любые другие. После 30 эксклюзивных аудитов и 10 лет вдумчивой работы, эти методы хороши для придания своим выводам какой-то видимости наукообразия, поскольку так гораздо легче убеждать Заказчика в правильности предлагаемых мер.

Глобальным является принцип Паретто: 20% проблем создают 80% неприятностей. ИСО-9000 писали люди, которых знали основные источники и области проблем. Именно 20% этих источников и обозначены в стандарте. Но поскольку никаким документом невозможно передать столь гигантский объем информации, она была сжата до уровня философии и спрятана между строк. ИСО – не руководство к действию, а способ организации мышления. И поэтому проверка соответствия требованиям ИСО - весьма условная штука, поскольку погрешность измерения реальности субъективным аудитором бесконечна.

Соотношение 20\80 необязательно, это может быть 10\90 и т.п. У меня однажды получилось 3\97, причем речь шла об очень больших деньгах. Вопрос в ресурсах. Брать больше 20% нерационально. Когда первые 20% решены, можно брать 20% от того, что осталось, и так до бесконечности.

Ложь статметодов применительно к выявлению управленческих проблем образуется при подготовке инструмента для перевода качественной информации в количественные показатели, а именно опросника. Чтобы правильно задать вопрос, нужно знать примерно 70% ответа. Когда зрелый аудитор убеждает, что выявил проблему при помощи опросника - это неправда. Он знал заранее или саму проблему, или ее источник, или по крайней мере место, где этот источник нужно искать. К опроснику, составленному начинающим аудитором, нужно относиться крайне осторожно.

Я ни в коем случае не хочу принизить значение этого инструмента, когда он применяется к цифрам. Сам удивлялся способности моего коллеги, болеющего статметодами, находить в ходе аудита истинные закономерности в колонках липовых цифр. Но о традиционном использовании написано так много!

Для чего же нужны стандартные методы, если существуют более эффективные возможности? Очень просто: эксклюзивную работу могут выполнять единицы, а стандартным методам можно научить почти любого. Пусть результат будет хуже эксклюзивного - зато можно решить гораздо большее число проблем.

Крайне уязвимый элемент ИСО-9000 - «Анализ коренных причин». Если в организации нет человека, способного выделить действительно коренные причины и ранжировать их по значимости, деятельность по улучшениям непродуктивна. Такие люди в природе встречаются крайне редко и потому особую важность приобретают «подпорки» в виде стандартных методов измерения проблем и статистических методов оценки их влияния на результат. Несмотря на погрешности, правильно подобранные и примененные статметоды действительно позволят выявить коренные причины даже в организации, не имеющей высококлассного специалиста по управлению.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение