Главная

Статьи

Библиотека статей

Менеджмент знаний

Менеджмент знаний как самостоятельная сфера управленческой деятельности должен стать одним из главных инструментов, предназначенных для повышения конкурентоспособности предприятия. Автор занимается созданием и внедрением систем менеджмента качества и консалтинговой деятельностью. Он представил собственное видение концепции внедрения менеджмента знаний.

Менеджмент знаний (knowledge management)¹ стал бурно развиваться в 90-х годах прошлого века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности.

Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг.

В условиях постиндустриального общества, принадлежность к которому декларируют страны Запада, стратегически важно занять нишу на рынке высоких технологий, избавиться от создания материалоемкой и рискованной с экологической точки зрения продукции. Те страны, которые не смогут этого сделать, навсегда останутся аутсайдерами в будущей мировой экономике.

Все это привело к четкому осознанию того, что ценностями организации являются не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т. е. все то, что входит в понятие "интеллектуальный капитал".

На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал — основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний.

Менеджмент знаний (МЗ) — управление интеллектуальным капиталом. Его задачи:

Система менеджмента знаний (СМЗ) — совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.

Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних проблем и повышения прибыльности организации хотят получить от СМЗ менеджеры-прагматики?

Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладываемых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и спрогнозированы, т. е. они требуют создать количественные характеристики эффективности СМЗ.

Во-вторых, они хотят получить инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений. Хотелось бы задавать какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы (схема 1).

Из схемы 1 видно, что система может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку, но не все они являются знаниями.

Можно принять следующие разграничения в понятиях информации, данных и знаний [1]:

Конечно, идеал прагматика — это получение знаний, дающих однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор данных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превращать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как система может давать только вероятностные подсказки.

На самом деле МЗ в большей степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка и конкурентной борьбы.

СМЗ предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации, что, по Маслоу, является вершиной мотивации.

Первая декомпозиция — СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее.

Рассматривая структуру МЗ, мы коснемся только вопросов, связанных со структурированием информации, данных и знаний, откладывая вопросы администрирования системы.

Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию (схема 2).

Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:

Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д.

Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе Интранет и может включать:

Вторая декомпозиция представляет собой структурирование информации, данных и знаний по ключевым процессам организации (схема 3).

При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего. Например:

Маркетинг --> Проектирование --> Подготовка производства --> Производство --> Сбыт

Под процессами управления понимаются процессы линейного административного управления (схема 4) или функционального управления, приложенные к объекту регулирования.

В качестве поддерживающих процессов (см. схему 3) должны рассматриваться процессы закупки, обеспечения людскими ресурсами, финансирования.

Улучшающими процессами могут быть, например, самооценка предприятия, бенчмаркинг, анализ эффективности системы качества, планирование развития и др.

Третья декомпозиция — всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т. е. полученную из официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации или в его личных архивах (схема 5).

Четвертая декомпозиция — документированная информация, т. е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях (схема 6).

Пятая декомпозиция. Например, в блок "Правила" для литейного производства могут быть включены специальные правила для отдельных этапов процесса литья с рекомендованными типовыми или проверенными экспериментально характеристиками (схема 7).

Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.

Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо. Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения [2].

Пример возможного структурирования целей для дальнейшего использования в МЗ приведен на схеме 8.

Структура запроса. Чтобы СМЗ могла предоставить пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки — четко описан.

В качестве примера структуру запроса можно представить в виде схемы 9.

Вот как может быть сформирован запрос. Для исключения ошибок при проектировании оснастки (цель) для литейного производства (сфера применения) показать каталог несоответствий и их причин (выбор из массива данных).

Каталог запросов, кодификация, декодификация, программное обеспечение запроса. Исходя из структуры запроса, для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных.

Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, — правильно ее кодифицировать.

Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую конфиденциальность.

В процессе проектирования программного обеспечения должна быть определена стандартная форма представления информации по запросам. С точки зрения МЗ, некоторые авторы предлагают выдачу информации в виде новелл, описывающих имевшую место ситуацию и рекомендации из полученного опыта.

Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).

Ввод документированных знаний. Под документированными знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов.

Основная трудность — разработка и применение правил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа.

На первом этапе внедрения МЗ требуется ревизия существующих архивов и отбор информации для включения ее в систему МЗ.

Последующий сбор знаний может быть определен специальными процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему МЗ на всех типах документов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель, автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных.

Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут документы с пометками, и кто будет осуществлять окончательный ввод информации.

Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных.

Ввод недокументированных знаний. Недокументированные знания, как правило, имеют самую большую ценность для МЗ, и в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в СМЗ.

Недокументированные знания составляют страховой фонд работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по работе.

Такие люди, как правило, имеют своих учеников и последователей, и именно они — лидеры в развитии МЗ. Эти люди могут и хотят работать в командах, и их следует выделить и включить в работы по построению и внедрению МЗ.

Правила ввода недокументированных знаний могут быть мотивированные и принудительные. К мотивированным правилам мы еще вернемся. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например, отнести:

СМЗ и процессы создания и распределения знаний не могут эффективно работать без соответствующей административной поддержки.

На этапе разработки и внедрения такая поддержка осуществляется командой, взявшейся за амбициозную задачу создания МЗ, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо — владелец процесса создания и использования знаний, отвечающий за развитие и использование МЗ. Для его эффективной деятельности необходимо:

Обучение. Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию.

МЗ предполагает желание делиться полученными знаниями, достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.

Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое мощное мотивационное средство как развитие персонала.

МЗ может предоставить сотрудникам широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме "on-line". Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время.

Гарантии. Получение знаний требует затрат. Сотрудникам необходимо знать, что эти затраты планируются, и их использование в заданных рамках поощряется, иначе никто не будет снабжать МЗ информацией и пользоваться ею.

Использование в МЗ личных знаний должно гарантировано вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению.

Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила вознаграждения теряет смысл.

Признание. Более сильным мотивационным фактором является, конечно, признание.

Поэтому МЗ должен включать элементы, позволяющие сотрудникам заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику.

Люди, как правило, не отдают свои личные знания в общую "копилку", если они не представляют, что им это принесет.

Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов и поощрение выступлений.

Активное участие в МЗ должно обеспечивать поддержку во внешних публикациях и официальных знаках признания. Хорошим мотивационным фактором является возможность подключение к Интернету и Интранету.

Внедрение МЗ обычно находится в сфере деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают новые задачи.

МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству.

Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение МЗ.

В зависимости от получаемого эффекта он должен иметь бонус, который сможет использовать для мотивации сотрудников.

Посмотрим, с какими трудностями встречались западные компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ [3].

Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г. рядом западных консалтинговых фирм и институтов, т. е. в то время, когда принципы МЗ начали реально воплощаться в жизнь.

Респонденты (ответственные за внедрение МЗ) следующим образом формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались.

Главная проблема при внедрении МЗ — это отсутствие четкой постановки цели и слабое использование имеющихся ресурсов, т. е. "изобретение колеса".

Опросы, проведенные в США в 1997-1998 гг., показали, что 53-80% респондентов считают, что наибольшим препятствием в развитии МЗ является культура организации.

МЗ является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала, должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций.

МЗ базируется на ключевых направлениях деятельности организации:

Основным препятствием при внедрении МЗ чаще всего будут низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень использования информационных технологий.

1 Также переводится как "управление знаниями". — Прим. ред.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение