Главная

Статьи

Библиотека статей

Маркетинг

Мир вступает в новое тысячелетие. И как бы ни были мы все консервативны, мы не можем не замечать, что это все-таки другое время. В деловой части жизни это особенно заметно.

Эпоха массового производства закончилась, так и не сумев сделать весь мир равно богатым. Западные эксперты говорят о возвращении понятия элитарности.

Искусство промывания мозгов с помощью огромных рекламных бюджетов перестало автоматически приносить прибыли, поскольку так стали делать все. Обеспеченный потребитель стал образованнее, разборчивее и капризнее. Он хочет видеть продукт, сделанный именно для него.

Безумный проект - Всемирная паутина - пока принципиально не изменил технологии бизнеса, но уже изменил его психологию. Каждый партнер и каждый клиент стал доступен для интерактивного контакта. Сама доступность порождает и потребность. Компании все активнее ищут возможности прямого диалога со своими клиентами и партнерами.

На смену всеобщему увлечению high-tech идет увлечение high-hume. За этим красивым названием пока стоит гипотеза об усилении человеческого фактора в бизнесе по сравнению с прежним технологическим. Бизнес перестает быть делом фабриканта, а вновь становится делом ремесленника.

С какими проблемами столкнутся предприниматели в следующем тысячелетии? Какие инструменты пригодятся им для решения этих проблем? По каким правилам придется играть? На эти вопросы мы попросили ответить ведущие консалтинговые компании мира и России. Со статьи двух вице-президентов The Boston Consalting Group мы начинаем этот цикл.

В этой статье мы хотели бы представить шесть задач, стоящих перед руководством компаний в новом тысячелетии. Затрагивая интересы менеджмента во многих отраслях, они особенно актуальны для тех, кто производит товары для людей. После изменения расстановки сил на российском рынке в 1998 году эти задачи стали актуальны и для российских компаний. Новые условия позволили им усилить свои позиции; у них появилось некое преимущество, которым они должны воспользоваться для укрепления позиций своего бизнеса. Задача не из легких, однако если руководство компании ответственно подойдет к ее выполнению, то компания может достичь серьезных успехов. И всего-то требуется - стать способным двигаться в ногу со временем.

"Я хотел бы, чтобы наши менеджеры были экспертами. Чтобы они по-настоящему понимали наших клиентов. Я был бы рад, если бы мог сказать: мы строим свой бизнес, опираясь на фундамент накопленных нами знаний", - говорит президент одной из крупных компаний-производителя товаров народного потребления.

Он и многие другие руководители сегодня задаются вопросом: как достичь понимания потребительских предпочтений, которое позволило бы завоевать рынок? Мы бы ответили, что первый фактор - это опыт. Опыт, который дает глубокое знание и понимание своего сектора рынка, позволяет действовать динамично и в реальности, а не в мечтах, использовать творческий подход и инновационные решения.

Пабло Пикассо - лучший образчик эксперта в своей области. Он начал карьеру художника в пять лет, дорисовывая картины отца. Собрав все сбережения, семья отправила его в классическую художественную школу, где будущий разрушитель канонов кропотливо изучал, как передавать свет и тень, что такое игра красок. Он называл себя учеником Веласкеса и Моне и говорил, что только тогда позволил себе задуматься о незыблемости традиций, когда в совершенстве овладел их техникой. Его собственная эстетика, упрощенная, стилизованная и преувеличенная, выросла на глубоком знании.

Чтобы достичь успеха Пикассо, вы должны сначала изучить технику работы, как прошлого, так и настоящего, и лишь затем приступать к воплощению своих идей и созданию новых направлений.

В бизнесе компания Gillette подобна Пикассо. В двадцатом веке Gillette принадлежит ведущая роль в открытии "лучшего способа бритья". В лаборатории технологии бритья в Южном Бостоне, известной под названием "Мировая столица бритья", сегодня накоплен не имеющий аналогов объем информации. Gillette постоянно тестирует новые продукты не только на специальном высокотехнологичном оборудовании, которым располагает исключительно она, но и на людях: сотни добровольцев приходят сюда каждый день, чтобы побриться во имя науки.

Накопленные знания о науке бритья позволяют Gillette постоянно изобретать и успешно выводить на рынок новые продукты. В течение прошлого десятилетия компания вышла на рынок вначале с бритвой Atra Plus с двигающейся головкой и смазывающей полоской, затем с лезвием Sensor, которое приспосабливается к форме лица, достигая результата "лучше для мужчины нет", и, наконец, с Sensor Excel с микроволокнами, которые растягивают кожу, делая бритье еще более гладким. Следующий шаг - запуск нового поколения бритв Mach 3 в 70 странах мира. Каждый последующий продукт был лучше предыдущего и стоил дороже. Это принесло компании более 30 млрд долларов рыночной стоимости.

В чем суть отличия эксперта от дилетанта? Инновационные решения могут возникнуть и у того и у другого. Но эксперты обладают собственным пониманием области, в которой они работают. Это позволяет им предвидеть события и наносить удар первыми, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты.

Знают ли менеджеры, каково быть потребителем их продукции? Большинство менеджеров под брэндингом подразумевают позиционирование продукта, рекламу, упаковку, а также броские логотипы и слоганы. Но сегодня этого недостаточно. Более того, основная часть денег и сил, потраченных на это, не приносит отдачи. Сегодня брэндинг - это весь опыт общения потребителя с товаром или услугой компании. Необходимо увлекать потребителя, завоевывать его доверие и делать этот опыт настолько приятным, чтобы покупатель гордился своим выбором и рассказывал об этом другим.

Лишь немногие производители и продавцы пытаются испытывать свою продукцию так, как это делают потребители. Методология "experience your brand" (EYB) - "испытывайте свой брэнд" - часто применяется нами и нашими клиентами, чтобы понять, как потребители узнают о товаре, как проходит процесс его приобретения, какое он производит впечатление и какова вероятность, что потребитель купит его снова. Чтобы узнать все это, производитель должен реально перешагнуть черту, отделяющую его от потребителя: сходить к нему домой, сделать вместе с ним покупки, в общем, испытать на собственной шкуре - каково это быть потребителем марки N?

Недавно мы сопровождали президента одной компании-производителя товаров народного потребления к Марии, 38-летней матери четверых детей, кормящей семью на 50 долларов в неделю. У президента, который неохотно согласился идти, открылись глаза. К его удивлению, Мария сказала, что она редко покупает продукт его компании. Когда она идет на рынок, она видит его продукт и продукт конкурентов. Оба продукта стоят одинаково, но упаковка конкурентов больше, поэтому она обычно покупает продукцию конкурента, думая, что ее хватит на более долгий срок. Она даже не подозревает, что расход продукции нашего клиента меньше. Интервью с другими потребителями показали, что Мария не является исключением, и президент компании пообещал изменить упаковку товара, а заодно и этикетку, и инструкции к употреблению, и рекламу.

Методология "Испытай свой брэнд" включает в себя непосредственный контакт с покупателями, что позволяет подстраивать продукцию под их потребности и постоянно улучшать свойства товара. Однако для достижения успеха требуется почти маниакальное внимание к деталям.

Летают ли старшие менеджеры российских авиакомпаний во всех классах? Интересуются ли они, почему пассажиры выбирают ту или иную компанию? Узнают ли они, как чувствует себя их клиент при покупке билета, регистрации, перелете и т. д.? Задаются ли они вопросом: желают ли пассажиры платить больше за корректировку расписания, улучшение сервиса, повышение точности? Если нет, то они могут попробовать повторить опыт Яна Карлсона, главы SAS Airlines. В 80-х годах он реорганизовал компанию согласно концепции, которую назвал "Моменты истины".

"Каждый день мы имеем 50000 моментов истины", - так говорил Карлсон о принципиальном значении первичного контакта продавца услуги с ее покупателем. Он обнаружил, что клиенту достаточно 30 секунд, проведенных с агентом у стенда, чтобы сделать вывод, нравится ему авиакомпания или нет. Ян Карлсон создал и воплотил в жизнь новую концепцию авиалинии, согласно которой служащие оказываются постоянно вовлеченными в процесс совершенствования работы в соответствии с ожиданиями клиентов. Ян Карлсон научил служащих своей компании слушать клиентов, видеть в их пожеланиях не претензии, а истину. Это умение, не требующее материальных затрат, сделало компанию SAS Airlines прибыльной, она была названа "Авиалинией года" и "Самой пунктуальной авиалинией".

Методология "Испытайте свой брэнд" может быть неоценимым инструментом в любой сфере. Случалось ли менеджерам Горьковского завода ездить на "Газели" на оптовый рынок? Они могли бы узнать много важного от владельцев этих автомашин и использовать эту информацию для усовершенствования своей продукции. Часто ли менеджеры АвтоВАЗа посещают дилеров, чтобы узнать, чем руководствуется клиент, делая выбор между "шестеркой" и "девяткой"? Посещают ли руководители банков свои филиалы? Они смогут лучше понять, как им развивать работу с клиентами, если станут приходить туда в качестве клиента или иногда обслуживать клиентов, как это делают банковские служащие.

Одним из основных признаков успеха на рынке является увеличение рыночной доли. Наши исследования показали, что не реклама и не активный промоушн обеспечивают устойчивый рост доли рынка, а инновации - выпуск новых категорий товаров и расширение существующего ассортимента. Сегодняшний искушенный покупатель реагирует в основном на улучшение продукта, на новые возможности его применения или на прогрессивные изобретения, которые имеют принципиально новую ценность и экономят время. Подобные инновации сделают потребителей апологетами брэнда, и они будут гораздо эффективнее, чем реклама, убеждать других приобретать ваш товар.

Ryder, крупнейшая в мире компания по аренде грузовиков, представляет собой отличный пример инновации в области предоставления услуг. В 1991 году Ryder по обслуживанию индивидуальных клиентов отставал от своего основного конкурента U-Haul. Компания решила испробовать новый подход. Вместо того чтобы продолжать просто предоставлять скидки для стимулирования продаж, менеджеры компании глубже и шире проанализировали проблемы клиентов, арендовавших грузовики. Они обнаружили, что большинство их клиентов брали в аренду грузовик, чтобы затем заняться переездом в новый дом - процесс долгий и мучительный.

Клиентам нужно было заказать грузовик и забрать его, найти коробки, упаковать и погрузить вещи, довезти на грузовике до нового дома, разгрузить вещи, вернуть грузовик, распаковать коробки, не говоря уж о том, что им нужно было накормить семью, не имея при этом доступа к нормальной кухне, а также справиться с всплесками эмоций, которые обычно возникают при крупных переменах, особенно если есть дети. Ryder проанализировала, как можно облегчить и ускорить процесс переезда, сделать его менее мучительным для клиента. В результате появился бесплатный телефонный номер, по которому можно было получить совет; все материалы для переезда - коробки, клейкая лента, инструменты - стали выдаваться вместе с грузовиком; компания начала предоставлять более простые в управлении автомобили, а с ними - инструкции, как проехать, и подробный справочник для переезжающих, где объяснялось, как упаковать нестандартные предметы, как переносить тяжелые коробки, а также вести, парковать, загружать и разгружать грузовик. Кроме того, клиентам начали предоставлять бесплатную пиццу в первый день и даже специальный видеофильм для детей под названием "Поехали!", чтобы облегчить процесс переезда.

Эти инновации возникли как результат попытки Ryder взглянуть на весь процесс не только со своей точки зрения, но и с точки зрения клиента. Из компании по аренде грузовиков Ryder превратилась в компанию, которая помогает людям в организации переезда. Это изменение может показаться несущественным, однако оно существенно отразилось на прибыли Ryder.

Часто логичные и серьезные взрослые люди превращаются в эмоциональных, капризных, ищущих моментального удовлетворения. И весьма часто они покупают вовсе не то, в чем нуждаются, а лишь то, о чем мечтают.

Очень немногие на Западе реально испытывают потребность в новой одежде, обуви или, скажем, в стереосистемах. Чтобы заставить их купить, вы должны сделать так, чтобы они захотели большего от вещей. Они должны влюбиться в то, что вы предлагаете. Функциональное же превосходство товара еще не повод, чтобы его покупать, а значит, не сулит экстраординарных прибылей. Только любовь и удовлетворение мечты оправдывают высокую цену.

В 1984 году компания Nike была близка к катастрофе. Ее прибыли заметно упали, поскольку повальное увлечение оздоровительным бегом, на котором поднялась Nike, прошло, а никаких других "фронтов" для атаки у компании не было. Ее менеджеры не были сильны в маркетинге - они были всего лишь энтузиастами бега.

Но основателю Nike - Филу Найту - удалось переломить ситуацию: он пошел по пути сегментации потребителей и превратил марку "Nike" в марку мечты.

Наиболее мощной маркетинговой идеей, с которой выступила Nike, было расширение категории и изменение сегментации обуви. В 1985 году обувь для баскетбола была просто обувью для баскетбола и ничем больше. Nike сегментировала потребителей баскетбольной обуви согласно их физическим потребностям и личным устремлениям. Например, технология в кроссовках Air Jordan предназначена для боковых нападающих, которые после прыжков приземляются с тройной, по сравнению с собственной массой, нагрузкой на стопу и для которых быстрота и точность бросков крайне важны. В то же время Air Force, которые носит Чарльз Баркли, спроектированы для другой нагрузки, других потребностей и другого отношения к жизни и спорту.

Стремясь акцентировать внимание потребителей на новых маркетинговых шагах, Nike сделала свою первую модель Air Jordan ярко-красной. В ответ NBA запретила использование ее на площадках. Это было похоже на историю с Матиссом. Как-то одна женщина раскритиковала его картину: "Я никогда не видела, чтобы женщина так выглядела!" На что Матисс ответил: "Мадам, это не женщина. Это картина". Аналогично могла бы ответить и Nike: "Это не кроссовки. Это Air Jordan".

Глубокое понимание реальных потребностей потребителей пришло к Nike с помощью необычного исследования рынка. Каждый дизайнер обуви Nike проводит несколько недель в году в среде целевой аудитории компании: на игровых площадках, на теннисных кортах, в спортивных клубах. Там дизайнеры наблюдают поведение потребителей, а потом Nike использует свой масштабный технологический потенциал для создания обуви, отвечающей сегодняшним физическим и эмоциональным потребностям людей, увлекающихся спортом.

Русские люди всегда были известны как мечтатели, они как никто способны поддаться страсти, импульсу. Это надо использовать. Сегодня большинство товаров "мечты" приходит на российский рынок из-за рубежа. Однако мы полагаем, что нет причин, препятствующих появлению таких товаров с маркой "Сделано в России".

Создание бизнес-модели, основанной на экономии потребителя, позволило добиться успеха целому ряду компаний. Модель подразумевает изыскание и использование любой возможности снизить стоимость продукта за счет снижения издержек и одновременно повышения ценности продукта и привлекательности торговой марки.

Компания IKEA, для которой переосмысление законов торговли мебелью стало залогом успеха, представляет собой замечательный пример воплощения в жизнь такой бизнес-модели. Традиционный рынок мебели был поделен между торговыми центрами и небольшими частными магазинами. Дорогая мебель продавалась с доставкой сроком до двух месяцев после получения заказа. Подход IKEA позволил свести к минимуму и денежные, и временные издержки, в то же время сохраняя хороший уровень обслуживания.

IKEA располагает единой сетью поставщиков, которая на сегодняшний день насчитывает 2000 компаний в более чем 60 странах. Компания сотрудничает с поставщиками на взаимовыгодных условиях - взамен на долгосрочный эксклюзивный контракт, а также технические консультации и оборудование в аренду IKEA получает возможность приобретать мебель по низким ценам. Дизайнеры IKEA тесно работают с поставщиками, обеспечивая экономию с самого начала. При этом IKEA представляет свой огромный ассортимент, состоящий из более чем 12 000 продуктов, в магазинах на окраинах, содержание которых стоит дешево. Большая часть мебели продается в разобранном виде - покупатели самостоятельно оплачивают доставку и сборку. Экономия достигается и за счет масштаба - благодаря тому, что компания продает одну и ту же мебель по всему миру. В результате экономные обладатели личных автомобилей получают возможность приобретать качественную стильную мебель в среднем на 30% дешевле.

Эффективность "экономной" бизнес-модели не вызывает сомнений. В 1999 году продажи IKEA составили около 8,5 млрд долларов, доходность, по оценкам, составила 8-10% - в два раза больше, чем у конкурентов, несмотря на то что цены ниже.

IKEA удалось изменить законы торговли мебелью и таким образом стать неоценимым партнером для своих клиентов. Лозунг IKEA, как и у Wal-Mart, самой успешной в мире торговой сети: "Мы сделаем жизнь дешевле". Эти компании сравнительно мало используют рекламу, рассчитывая на то, что людей в их магазин привлекут рекомендации знакомых. Они создали "машину по взращиванию" стоимости по кусочкам, работающую на основе экспансии бизнеса, низких затрат и высокой прибыльности.

Потребители, контролирующие большую часть мирового богатства, становятся все более опытными в использовании Сети. Технологическая революция сделала коммуникации почти бесплатными. Это означает, что у вас есть возможность взаимодействовать с каждым своим потребителем в каждом демографическом сегменте и вы должны ей воспользоваться. Персонифицированная коммуникация в Сети способствует тому, что потребители возвращаются к вам вновь и вновь. Если вам удастся избрать правильную стратегию выхода в Сеть и аккумулировать знания о клиентах, вы выведете свои отношения с потребителями на новый уровень.

Традиционные игроки имеют хорошие позиции для успешной торговли через Сеть: они могут использовать зарекомендовавшую себя торговую марку и свою инфраструктуру для победы над конкурентами, добавив ключевой канал связи со своими потребителями. Исследование The Boston Consulting Group показывает, что за последний год объем электронной коммерции в России составил 15 млн долларов и должен достичь 40 млн в 2000 году. Сегодня в России 3 млн человек пользуются Интернетом, к 2005 году число пользователей возрастет до 10 млн, что, по оценкам экспертов, увеличит объем электронной коммерции до 500 млн долларов. Компании, которые смогут сегодня быстро войти в электронное пространство и обосноваться в нем, извлекут из этих тенденций большую пользу.

Следующая революция потребительского маркетинга принесет широкополосную связь в дома людей, позволяя компаниям создавать близкие и прочные отношения со своими потребителями и моментально реагировать на их желания. Настало время узнать больше о поведении потребителей при совершении покупок через Интернет, о восприятии торговых марок в Сети и овладеть новыми правилами маркетинга, с помощью которых внимательные предприниматели ближе узнают своих потребителей.

P. S. Надеемся, что шесть задач, представленных в этой статье, смогут заставить вас по-новому взглянуть на бизнес и успешно его реорганизовать. Но вы должны быть открыты для новых идей. Вступая в новое тысячелетие, будьте готовы завладеть воображением потребителей. Разрушьте статус-кво. Не верьте, когда вам говорят, что это невозможно.

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение